La communication politique au diapason de la télé réalité.

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A défaut de solutions politiques et économiques singulières, les gauches et les droites s’affrontent désormais dans un extravagant concours de pataquès. C’est à qui inventera la pire énormité, la plus improbable faute de communication. On peut s’en étonner vue l’impressionnante cohorte d’experts en communication de très haut vol qui conseille les dirigeants des deux bords.
Je ne sais qui finira gagnant à ce jeu pour le moins incongru et suicidaire, mais il est certain que les deux camps en sortiront perdants aux yeux de l’opinion publique. Sauf pour les ultra-inconditionnels de tous bords, dont les derniers carrés diminuent cependant sensiblement.
D’un point de vue professionnel, je vois trois types de causes à cette déliquescence :Lire la suite

Quand Gribouille est aux commandes : la stratégie politique en miettes.

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J’avais publié cet article à la fin du précédent quinquenat. Il n’a malheureusement pas pris une ride. Quelques ajustements de détails ont suffit à le rafraîchir.

« Gribouille est un personnage populaire qui se jette à l’eau par peur de la pluie » nous dit Wikipédia. L’errance stratégique consiste à se mettre dans des situations inextricables, dont les effets sont pires que ceux des évènements qu’on souhaite éviter.
S’il en faillait un modèle, le meilleur serait la conduite de la chose publique par nos actuels gouvernants comme par leurs prédécesseurs. La réforme territoriale, l’écotaxe, celle des retraites, la relance du nucléaire, etc. ne sont pas des gribouillages isolés. Sur la quasi-totalité des sujets abordés, l’état donne l’exemple d’une mauvaise danse échevelée  et chaotique où la cacophonie le dispute à la précipitation.

Considérations tacticiennes et bricolage politique

Par essence la stratégie est une construction, un moyen structurant d’atteindre des objectifs prédéterminés, une composition cohérente de principes d’action. Normalement, elle tient lieu de règle de conduite dans la durée. Son efficacité potentielle est intimement liée au respect de sa substance comme de ses formes. Autrement dit, la réalisation des buts exige qu’on s’y tienne d’un bout à l’autre. Sans faillir. C’est un pari qui ne peut réussir sans constance.

Or, nos gouvernants font tout le contraire.Lire la suite

Autonomie accordée au collaborateur : grille de définition, de lecture et de management

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Comment calibrer objectivement les niveaux de l’autonomie accordée ?

En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à définir l’autonomie. Sa mesure s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.

Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manageur et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.

Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est le plus souvent déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.

On ne sait à qui revient quelle part de décision, sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.

Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité.

Entre le délaissement (voire  l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.

Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon.

Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.

Cela provient du fait que, dans ces conditions,  l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.

Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
Dans les faits, tout objet d’activité confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.

Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.

Les sous-titres de l’article

  • Echelle des niveaux d’autonomie. Exemple. 
  • Déclinaison des niveaux d’autonomie accordée. Autre exemple
  • Confiance /défiance
  • Règles de gestion de l’autonomie

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Stratégie : un chemin de pensée applicable à tous les domaines

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La notion de stratégie est devenue un vocable courant dans tous les milieux, où elle peut d’ailleurs recouvrir des acceptions très diverses.
Dans tous les cas elle semble être une nécessité : il faut en avoir une, ou, pour le moins, pouvoir dire qu’on en a une, paraître ainsi maîtriser les événements et avoir conçu de façon compétente et délibérée ce qu’on fait.
C’est en raison de cette diversité de conceptions  qu’il m’a paru utile d’élaborer système d’acceptions articulées entre la stratégie et d’autres notions afférentes. Ce lexique permet de suggérer un cheminement intellectuel reproductible lors de la justification et de la communication de ses choix.
Extraits de l’ouvrage (épuisé) Fondamentaux du pilotage de la performance AFNOR Editions 2005, coécrit avec Pierre Massot.

La démarche est structurée à partir de la grille suivante qui constitue habituellement un de mes outils génériques en management.
Ses différentes déclinaisons pouvant, entre autres, servir à :

  • cheminer dans une démarche de genèse de la politique et de la stratégie,
  • assurer la partie initiale l’ingénierie de la performance,
  • définir les niveaux d’autonomie d’un collaborateur vis-à-vis de son manager (prochain article)
  • initier et conduire un projet, une activité,
  • résoudre une situation conflictuelle.

Elle se déroule de façon standard selon les étapes suivantes

Démarche d’ingénierie stratégique

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“Première Dame” : curieux mélange de népotisme institutionnel et d’archaïsme phallocratique

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Cet article avait été publié en juin 2014 et ajusté aujourd’hui dans son usage des temps. 

Dans l’entreprise, comme dans toutes les sortes d’organisation, le népotisme est parmi les plus graves pathologies de la gouvernance. On en connaît les ravages, des plus petites jusqu’aux plus grandes. La propriété, le pouvoir justifient trop souvent l’ascension de la « famille » aux postes intéressants. Le despote mettant ainsi la main, par la bande, sur des leviers qu’il aurait dû confier à d’autres.

Le népotisme va toujours de pair avec l’appropriation des ressources et des bénéfices, aux dépends du système gouverné, de l’organisation dirigée.

Par essence, il entraîne la prévarication, la concussion et fait le lit de la corruption. C’est, dans tous les cas, un repère de la dégradation des fondamentaux de la gouvernance et un signe annonciateur de sa future déliquescence. On le constate au quotidien dans des faillites des PME, autant que dans les fins de régimes des dictatures paraissant les plus inébranlables.

Il est ancré dans les mœurs, dans l’idéologie générale, banalisé. A tel point qu’il est valorisé plus ou moins officiellement au plus haut niveau des Etats. Il suffit d’être le conjoint ou enfant « de » pour accéder à des responsabilités et des prises de pouvoir parfois exorbitantes à la tête des nations.

En l’occurrence, il ne s’agit pas seulement des pays les plus éloignés de la démocratie, à commencer par les Etats Unis, qui nous en fournissent un exemple surréaliste. Avec l’accession au pouvoir de Donald Trump, le pire est arrivé, plaçant sa fille et son gendre aux commandes de fonctions décisives, comme le font les dictateurs de tout poil.

Quelle drôle de coutume qui confond la chose publique et la famille, la politique (au sens premier du terme) et l’amour, ou pire, le désamour !

De ce point de vue, il est heureux que Mr Fillon n’ait pas été élu président. Cela aurait créé la situation cocasse d’une nouvelle “Première Dame représentant la France” simultanément empêtrée dans des affaires d’abus de bien public, motivées à l’origine par son seul état de femme d’élu !

C’eut sûrement été un déchirement de devoir la mettre de côté pour un Epoux Président, fervent catholique, défenseur pugnace des traditions morales et moralistes d’une droite affirmée. Mais est-ce si sûr ?

Non statut ordinaire

Et si le conjoint, homme ou femme, du Président de la république avait un non-statut… de personne « normale » ?Lire la suite

Vous avez dit « vision » ? Chimères, rodomontades et leviers cachés du succès.

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Brique incontournable des « éléments de langage » de la politique d’entreprise, le mot vision est à toutes les sauces des cuisines stratégiques réputées ambitieuses. Il est aussi de toutes les rodomontades des dirigeants qui aimeraient bien croire et faire croire qu’ils en ont une, quoiqu’ils soient plutôt déboussolés par un  brouillard pâteux, parsemé d’invisibles chausse-trapes.

L’usage du mot vision est souvent l’artifice qui permet d’escamoter la difficulté à embrasser la complexité et l’emballement du monde.

La vision est aussi une réquisition ordinaire, on pourrait dire triviale, pour le profilage standard du moindre cadre supérieur. Il faudrait en avoir, ou plutôt pouvoir en produire, ou plus exactement permettre au recruteur d’avoir l’impression qu’on saurait en pondre à la commande.
Autrement-dit le critère, comme la chose, sont allègrement bidonnés. Comment se mesure la capacité à produire de la vision ? Ou mieux : à quoi ressemble-t-elle ? Au-delà de la locution de quoi s’agit-il réellement ?

Frustration

En fait, ce besoin de vision est l’expression d’un désir de contrôle répondant à une frustration. L’évolution du monde, des affaires, des positions, des besoins, des rapports de force est d’autant plus insaisissable qu’elle s’accélère. Un nombre croissant d’entreprises, d’organisations, de partis, voire d’Etats, partent en vrille, faute d’avoir pu ou su anticiper des changements ou des événements.Lire la suite

Le Staff : la camisole du dirigeant “jupitérien”

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J’observe les dirigeants, patrons, élus, depuis cinquante ans, dont plus de trente comme consultant. Quand on voit le nombre de faillites et d’échecs, d’entreprises qui  périclitent ou qui ne parviennent jamais à se débarrasser de leurs travers, force est de constater que la position ne garantit ni la compétence ni la réussite.
La gouvernance des entreprises et autres organisations de toutes sortes est un art pour le moins difficile. Le dirigeant est soumis à quelques problématiques inhérentes à sa position, qui, s’il ne les maîtrise pas, peuvent l’amener dans des égarements lourds de conséquences.Lire la suite

L’autre “Coaching”, stratégique, technique, pratique, tactique et directif.

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Quand on prononce le mot coaching dans l’univers de l’entreprise, et désormais plus largement dans tous les champs sociaux, on voit au travers des réactions se dessiner une représentation dominante fortement connotée « Psy ».
Dans la tête des professionnels, qui s’en réclament et/ou qui en font, l’idée est peut-être plus claire et plus sophistiquée, mais dans celle du quidam, elle est beaucoup plus confuse.
En fait les pratiques observables naviguent sur deux axes croisés :

  • L’objet de l’intervention, entre le tout psy et le tout-action,
  • Le degré d’interventionnisme, entre la non-ingérence absolue et le guidage très directif.

Ce que le commun des personnes sociales en retient globalement ressemble beaucoup à l’idée qu’il se fait des psychothérapies. Une grosse majorité des « coachs » s’y assimile d’ailleurs volontiers.
La perception générale de la chose est que le coaching (commercial, appliqué au monde professionnel) est plutôt calé sur les taquets  du « psy » et de la non-intervention dans les choix concrets de la personne.Lire la suite

Fabrique des objectifs : lubies, réalités et méthodologie.

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La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée.

Nombre de manageurs sont le plus souvent bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas dans leur entreprise.

L’objectif est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis. L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.

Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y a donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
En conséquence, si le résultat d’une activité est simultanément soumis à plusieurs critères de performance, l’objectif est composite. Exemple : quantité + durée + qualité de surface + etc.

Formulation

Sa formulation s’exprime nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.

On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété.

En observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

  • fédérer les acteurs dans un but commun,
  • calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
  • savoir où on en est à l’approche du but pour réguler l’action,
  • acter finalement un écart de réalisation (entre l’attendu et le livré) qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Mais l’objectif n’est complètement défini que s’il est également rattaché à :Lire la suite