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“La” formation “des” managements

Quand on aborde la question de la formation « du » management dans les entreprises, il est assez banal de traiter celui-ci comme un bloc. L’immense majorité des organisations se dote donc de formations communes à l‘ensemble du corps managérial.
Certes, on y discrimine parfois des modules spécifiques pour les cadres supérieurs et les dirigeants (« stratégie », économie,…). Mais les formations de fond s’adressent essentiellement aux managers de proximité. Les autres, plus capés, étant plus réticents à y participer, ou grappillant ici ou là des modules supposés leur apporter des « perfectionnements ».

Confusion

On fait comme si le management intermédiaire (N+2 et N+3 par rapport aux opérateurs de base) avait les mêmes besoins et les mêmes fonctions que le management de première ligne.

D’ailleurs, le management intermédiaire a lui-même beaucoup de mal à discriminer son activité vis-à-vis de celle de ses managers subalternes.

A l’observation, cela correspond à une réalité : les N+2 font à peu près la même chose que les N+1mais passent plus de temps en participations à des réunions et staffs en tous genres à la remorque des directions, ou en représentations.
Ils interviennent à-qui-mieux-mieux dans les travaux de leurs collaborateurs de tous niveaux, qui se demandent souvent (à juste titre) quelle est leur valeur ajoutée.
Ils sont donc seulement, en quelque sorte, un plus « chef » que les chefs de niveau inférieur ; se mêlant de sujets réputés plus importants, plus « stratégiques ».

Pauvre management

Rarissimes sont les organisations qui ont développé une définition spécifique des missions de leur management intermédiaire et en conséquence, des formations particulières à ce niveau de management. Comme si la science était infuse aux N++ : étant à cet étage, ils sont forcément meilleurs que ceux du dessous. On ne voit donc pas ce qu’ils auraient à apprendre qu’ils ne sachent déjà.
Ceci-correspond à une vision extrêmement pauvre du management, syncrétique, qui la réduit quasiment à une affaire individuelle et à une simple problématique de communication. Le manager ayant suivi quelques modules sur l’évaluation, la relation et le développement personnel est donc sensé être équipé une bonne fois pour toutes. Il peut grimper jusqu’au sommet des tours.

Ceci explique, entre autres, pourquoi les managers de premier niveau ne sont pas vraiment managés par ceux du dessus.

L’encadrement intermédiaire ne prend pas la responsabilité des pratiques de management subalternes dans son secteur de responsabilité. Les managers de base ne sont ni vraiment évalués, ni cadrés, ni soutenus, ni disciplinés par leurs hiérarchiques immédiats, qui ne le sont pas plus par leurs patrons et ainsi de suite.

Quid des missions ?

Lors des formations, lorsque nous rencontrons des N+2, ou N+3, ceux-ci sont bien en peine pour distinguer la nature et la configuration de leurs fonctions sur la plupart de leurs champs de responsabilité tels que :

  • –          Les processus,
  • –          l’organisation,
  • –          le dispositif de communication,
  • –          la gestion des compétences,
  • –          la maîtrise des pratiques professionnelles,
  • –          la GRH,
  • –          lé déclinaison des politiques et des stratégies,
  • –          les objectifs,
  • –          le pilotage de la valeur et de la performance,
  • –          la communication verticale,
  • –          la gestion des injonctions qui proviennent des fonctions supports,
  • –          la conduite du changement,
  • –          l’arbitrage et la priorisation,
  • –          la gestion des structures et des moyens,
  • –          etc.

Ils n’en ont qu’une représentation très approximative qui tient souvent en quelques formules généralistes. Ils sont et font « plus », ça leur suffit. Ceci correspond à un sous-équipement évident.

Déshérence

Cette déresponsabilisation ordinaire est d’autant plus surprenante que le management intermédiaire est l’élément clé de l’état réel et de la réussite d’une organisation.

Il a là en gisement un facteur de vitalité et de pérennité extrêmement puissant.
La variation de sa compétence (et donc de ses pratiques) peut avoir des effets considérables sur la performance, la pertinence des développements, l’optimisation des moyens, la mobilisation des énergies. Ils peuvent être dévastateurs ou déterminants. Pourquoi les ignorer, les laisser en friche, sans repère ni discipline collective ?
De mon point de vue, j’observe avec effarement dans de nombreuses organisations, des pratiques fortement dégradées, mais bizarrement invisibles des hiérarchies supérieures. Des comportements délétères, générateurs de profondes distorsions qui restent sans traitement. Des différenciations, des divergences énormes d’un manager à l’autre, autant sur les postures et les missions que sur les conduites.
Les dirigeants semblent vouloir supposer que leurs collaborateurs immédiats sont des relais naturels dont les missions (évidentes) ne requièrent pas la moindre optimisation. Cette  posture, de leur part, est pour le moins cocasse : car ils y sont tous passés ! Est-ce à dire, qu’au passage, eux-mêmes n’ont pas su, ni conçu, comment valoriser leur propre activité ?

Valeur ajoutée et capacités de nuisance

La position n’aurait-elle donc aucune valeur ajoutée potentielle ?
De mon point de vue, elle en a une, substantielle, précise, élaborée, cohérente, qui mériterait d’être systématiquement explicitée, instrumentée et « opérationnalisée » auprès de tous les nouveaux (et anciens) promus.
En tous cas, le rôle de manager intermédiaire a, en regard, autant de capacités de nuisance  que de valeur ajoutée potentielles. Il est aberrant qu’elles ne soient ni circonscrites ni valorisées.

En somme, chaque organisation devrait se doter d’un référentiel de management intermédiaire, d’une formation spécifique à ce niveau de responsabilité, ainsi que d’un dispositif de cadrage et de soutien qui en garantissent la conformité et l’efficacité.

Un dispositif  pour discipliner le management du management.
Evidemment, ce point est un élément essentiel d’une véritable politique de management qui  fait encore défaut à la plupart des entreprises.

Posture individuelle dans le cadre du job ou d’une candidature

Cela dit, il appartient à chacun de se positionner, comme manager de niveau intermédiaire, dans la définition de ses missions et la valorisation de sa contribution. Ceux qui y travaillent disposent d’une notoriété circulaire beaucoup plus “professionnelle” et d’une capacité d’influence supérieure dans le système. Evidemment, le pilotage et la qualité du fonctionnement de leur zone d’autorité en sont considérablement améliorées.

Une telle spécification est tellement rare de la part des organisations que c’est aussi un bon moyen de se distinguer.
Quand vous êtes pressenti pour un poste de middle-management il peut vous être utile de montrer que vous avez une réflexion sur la spécificité de votre rôle, qu’elle est construite, que vous cernez précisément votre valeur ajoutée dans le système, que vous avez des ressources en management du management N-1, ainsi que sur tous les items cités plus haut.
Ce sera probablement un avantage concurrentiel.

 

 

Une réponse à Quelle valeur ajoutée pour le management intermédiaire ?

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