Maîtriser les conflits

Extraits et adaptation d’un ouvrage paru chez Eyrolles dans la collection Autorité mode d’emploi. Maîtriser les conflits.

La question du conflit et de sa gestion est récurrente dans les formations management comme en privé. En fait plusieurs problèmes s’entrecroisent, qui ne sont pas de la même nature :
–          Eviter les conflits.
–          En sortir vainqueur ou pour le moins en bon état quand on ne peut y échapper.
–          Empêcher que des conflits pourrissent la vie et/ou le business dans une équipe. C’est l’angle privilégié dans cet article.
Dans tous les cas, la fausse route, ou l’ornière, est fréquente. Et avec elles surviennent l’enlisement ou carrément l’aggravation. C’est qu’il est difficile de maîtriser une chose vécue de façon émotionnelle, dont l’appréhension reste confuse.

Confiture et déconfitures

Opposition, conflit, désaccord, différend, affrontement, … toutes ces notions sont mélangées. Cette confusion est la cause première des difficultés rencontrées. Il convient de la lever.
Le différend est une situation de fait qui marque la divergence d’intérêts entre deux personnes face à un objet quelconque. Les deux convoitent la même place, prônent des solutions différentes à un même problème, sont en désaccord sur un prix, etc.
Mais rien ne les oblige à entrer en conflit. Le conflit est un mode qu’on choisit, parmi d’autres possibles, pour résoudre un différend. On pourrait opter plutôt pour le partage, la négociation ou la confrontation. Le différend par nature est neutre ; le « mode » conflit, retenu comme moyen de traitement, est volontaire.

Composition ou opposition

On peut concevoir que les protagonistes d’un différend ne veuillent rien concéder de leurs objectifs respectifs. Auquel cas, ils ne pourront pas utiliser les modes dits de « composition » que sont le partage et la négociation. Ceux-là supposent que les protagonistes sont prêts à composer avec les besoins de l’autre et donc à faire des concessions, spontanées ou raisonnées.
S’ils ne veulent rien lâcher, ils restent donc dans une opposition totale, chacun restant ferme sur l’intégrité de sa position, quoiqu’il en coûte à l’autre. Le but est d’avoir gain de cause.

Conflit ou confrontation.

Mais là encore, le conflit n’est pas automatique. Il leur reste le choix entre deux systèmes de comportement pour parvenir à leurs fins. La différence se joue sur les moyens utilisés.
Le conflit, par définition, est une pratique qui consiste à exploiter n’importe quel moyen dégradant pour gagner, sans que ces moyens n’aient un quelconque rapport avec l’objet du différend. Y compris les plus tordus. La démarche conflictuelle vise plutôt à affaiblir la position de l’adversaire qu’à justifier du bien-fondé de la sienne. C’est donc une méthode destructrice.
La confrontation est au contraire, une posture qui s’interdit de s’en prendre à l’autre, sa personne, ses ressources, ses intentions, etc. Elle est fondée sur le respect de l’autre et sur la reconnaissance de sa légitimité a priori dans sa revendication.
Le « mode » confrontation :
–          N’use ni de jugement, ni de procès d’intentions, ni de jeux psychologiques, ni de la menace, ni de démagogie, etc.
–          se cantonne à l’usage d’arguments strictement liés à la nature du différend,
–          est factuel, ou expose les ressentis de son auteur ; autrement-dit, il parle « sur soi » et non « sur l’autre »,
–          reste sur des formes de conduites polies et respectueuses.
Cela-dit, il reste extrêmement solide sur sa position et fait front sans rien céder. La confrontation est donc une posture assertive. Au niveau matériel elle peut aller jusqu’à une contrainte de corps ou une imposition réglementaire de la part de celui qui dispose d’une autorité formelle ou informelle (ex : police, parents, etc.). On définit donc la confrontation comme l’action d’affirmer clairement et directement un désaccord face à un tiers.
Par essence une confrontation reste strictement sur l’objet du désaccord (arguments sur le sujet, ou actions dans le cadre d’intervention légitime) et dans des formes qui ne peuvent affecter la dignité, la position légitime ou l’état personnel du tiers.
Elle vise un double objectif :
–          la meilleure solution pour moi sans affecter la personne de l’autre,
–          la maintenance de la meilleure relation possible.
A l’inverse, au niveau matériel le conflit  peut aller jusqu’à des affrontements physiques ou des contraintes de corps abusifs, fondés sur des actes de dominance.
Par essence le conflit privilégiant le détour par la dégradation de l’état de l’adversaire, les moyens employés n’ont rien à voir avec les caractéristiques de l’autre, mais sont déterminées par la morale propre de l’acteur : ce que lui-même pense ne pas pouvoir faire.
C’est dire qu’en fonction des individus on peut aller très loin. De plus dans ce type de mode on tend à justifier de ses propres débordements par l’ignominie outrancière de l’autre…
Dans le cadre de la confrontation, le débat sur l’objet permet de définir clairement les limites de la résolution :
–          Le désaccord est insoluble en tant que tel : il convient donc de trouver une issue par la concession pure, la séparation, le transfert d’intérêt sur d’autres enjeux commun.
–          Le désaccord est soluble : il convient de négocier.
Dans tous les cas chacun écoute les arguments de l’autre :
–          sans les mettre en cause dans leur inspiration, leur recevabilité pour l’autre,
–          en les considérant à priori comme des éléments incontournables du débat,
–          sans en prêter d’autre à l’interlocuteur, ni délibérés, ni inconscients,
–          en les retenant et en y répondant sincèrement.
Une confrontation s’arrête donc rapidement dès l’épuisement des arguments nouveaux. Sauf à laisser place à la négociation.

Variations

Dans le cadre d’un conflit ordinaire, le débat sur l’objet est perverti par la méthode. Il est donc inutile, voire exclu : on rebondit sur des mots et non sur les raisonnements, on retourne des procès d’intention, on y mêle des agressions, on oublie, on interprète par malveillance des intentions ou des idées ; on cache ce qu’on pense, etc. Le débat sur l’objet est circulaire, éloigne de la solution, alimente le conflit.
Mais le conflit s’arrête dès que l’un des deux a obtenu gain de cause sur l’objet visé.
Dans le cadre d’un conflit de personnes, le débat sur l’objet initial est progressivement remplacé par le désir de se réaliser au dépends du tiers. L’objet est perdu de vue, pour une transfert du conflit sur le champ de l’identité. Il ne s’agit plus d’obtenir quelque chose de l’autre mais de le faire perdre (lui en tant que tel).
Le conflit ne s’arrête pas avec le gain visé : il se poursuit jusqu’à la confirmation d’un surcoût pour l’autre, sensé compenser une appréciation intime du préjudice subi.
Dans le cadre d’un conflit dégénéré, l’objet initial n’est plus qu’un prétexte. L’objectif d’une réalisation de soi aux dépends du tiers est lui-même remplacé par la volonté de sa destruction quelle qu’en soit le coût y compris pour soi-même.
Dès lors il ne suffit plus que l’autre « paye », il faut qu’il souffre, voire qu’il « meure » (même si je dois mourir avec lui). Il n’y a plus de limite de coût et le sabordage peut devenir un moyen ultime de la punition, nécessaire et irréductible pour arrêter le conflit.

Apprentissage 

De nombreuses personnes, managers ou pas, hésitent à confronter des comportements inadéquats ou à dire ce qu’elles souhaitent, car  elles craignent les conflits. En fait elles confondent l’affirmation d’un désaccord avec un conflit. Souvent elles n’ont pas l’expérience de confrontations apaisées et assumées, ni de leur part ni de la part des tiers. La confrontation est donc une pratique sociale, sous-tendue par une compétence, qui s’apprend. Elle est indispensable aux “métiers de la confrontation” tel que la police, le contrôle, le management, mais aussi l’assistance,  voire le soin des malades. Toutes les activités qui comportement des actes d’imposition sont au moins partiellement des métiers de la confrontation.

Conduites adaptées

Eviter le conflit.
Aller tout droit à la confrontation. Y mettre les formes sans édulcorer le contenu. Ne pas s’en prendre à l’autre.
Résister au conflit (entamé par l’autre).
Abandonner radicalement le débat sur l’objet. Confronter sur la forme.
Sortir du conflit (maintenu par l’autre).
Quitter dans tous les cas.
Assumer le conflit.
Cesser tout débat et passer aux actes. Agir par des mises en situation et des annonces. Ne pas laisser à l’autre l’initiative de l’escalade. Se libérer de tous scrupule que ne requiert pas l’autre pour lui-même.
Résoudre un conflit entre des tiers.
Ne pas prendre parti sur l’objet tant qu’on n’est pas revenu à un mode confrontation pure. Ne pas lancer de « négociation » dans des conditions dégradées.
Ne jamais rien concéder, accorder, exécuter, enchaîner, suite à une information ou un entretien univoque avec l’un des protagonistes, sans avoir préalablement effectué une analyse exhaustive croisée de la situation.
Vérifier systématiquement l’état réel du mode confrontation / conflit vécu des deux cotés. Prendre parti sur la forme et sur le fond dans un conflit contre celui qui l’impose comme mode de relation.
Arbitrer seulement sur le champ où on dispose de l’autorité légitime sur les protagonistes. Requérir sur la forme des deux côtés et sanctionner celui qui la transgresse.
Confronter les tiers non concernés qui participent au conflit ou se mêlent de le résoudre.
Eloigner physiquement en cas de conflit de personnes avéré. Ne pas laisser vivre un conflit de personnes. Séparer totalement en cas de conflit dégénéré.
Donner l’exemple…
Expliciter régulièrement les deux modes.

Le conflit naît souvent d’une confrontation qui n’a pas eu lieu ou est restée irrésolue…

Investissez dans le pilotage des nécessaires confrontations pour ne pas avoir à traiter laborieusement des conflits qui, au mieux, ne laissent jamais personne indemne.

Quand on est pris dans un conflit malgré soi :

Règle n° 1 : mélanger les deux modes revient au mode conflit
Règle n° 2 : il faut choisir sa stratégie et s’y tenir : céder, abandonner ou confronter
Règle n° 3 : ne jamais débattre sur l’enjeu sous la pression du conflit
Règle n° 4 : oser affronter les conduites conflictuelles de l’adversaire dans tous les cas
Règle n° 5 : savoir mettre un terme à la relation
Règle n° 6 : savoir entrer carrément dans le conflit

Différences entre conflit et confrontation.

Conflit Confrontation
Objectifs Satisfaction de son besoin explicite ; plus, si possible, des gains aux dépens de l’autre. Uniquement la satisfaction de son besoin.
Champ d’interaction Sans limites. Très strictement contenu dans le cadre des enjeux du différend.
Modalités Indéfinies, aléatoires, utilisées comme leviers du rapport de force. Convenues.
Besoins de l’autre Ignorés, maltraités, volontairement contrariés.L’autre est un ennemi. Conçus comme légitimes et respectés mais sans être pris en compte.L’autre est un adversaire.
Moyens utilisés Déstabilisation, affaiblissement, rupture des protections de l’adversaire. Arguments sur le contenu.Droits et attributions.
Forme de la relation Jugements, insultes, menaces, atteintes à l’intégrité de la personne, procès d’intention.Procès d’incompétence. Respect mutuel.Pas de jugement de valeur.On ne médit pas sur l’autre.Politesse.
Intervention des tiers requise pour Créer un clan, activer d’autres leviers, même totalement étrangers à l’enjeu. Arbitrage éventuel.

 

Responsabilité du manager dans les conflits : préconisations.

Principe de base : soutenir celui qui refuse le conflit.

Interférences et pressions de l’entourage
Tenir à distance l’entourage. Dénoncer et combattre les prises d’intérêt périphériques. Recentrer le désaccord entre les protagonistes. Les amener à être autonomes dans leur réflexion et leur prise de position.
Évaluer soigneusement les offres de conciliation avant d’en permettre l’exécution. Prendre en mains l’arbitrage exclusif du différend.

Instabilité et confusion de la situation
Les conflits se nourrissent des angoisses liées aux autres enjeux de la situation. Lever systématiquement toutes les inquiétudes possibles dans la situation générale des collaborateurs, y compris en période calme.
Être régulièrement à l’écoute des préoccupations de toutes natures en permettant qu’elles s’expriment. Identifier les motivations accessoires dans un désaccord, les révéler et y répondre.
Montrer par l’expérience que les autres modes de résolution permettent de mieux prendre en compte les besoins périphériques de la situation.

Surprise et urgence
L’autorité est à la source des conflits quand elle tarde à informer les personnes concernées de ses intentions. Prévenir le plus tôt possible les acteurs des éventuels enjeux à venir, en les impliquant dans la construction de l’alternative.
Se déterminer nettement dans l’affirmation de l’enjeu et de sa résolution. Fixer de façon officielle l’échéance et la date de décision. Laisser du temps aux protagonistes entre l’annonce et l’échéance.

Equité
La qualité et l’implication de l’autorité sécurisent les fonctionnements. Arbitrer toujours au plus juste des intérêts réciproques, en référence à un enjeu précisément défini. S’en tenir strictement aux mêmes modalités dans la gestion de tous les désaccords.
Conduire les confrontations vers des résultats acceptables de part et d’autre, et les négociations vers des bénéfices partagés. Empêcher les prises de dominance d’un protagoniste sur l’autre.

Conduite de l’autorité dans la gestion du conflit
Ne jamais céder à la menace ou à la pression du conflit. Ne jamais se laisser déstabiliser par les agresseurs, même si l’agression n’est pas tournée vers le tenant de l’autorité.
Résister aux tentatives de copinage, aux flatteries comme aux promesses, y compris quand celui qui les prodigue semble avoir raison sur l’objet. Rester conscient en permanence de la puissance de sa posture en l’affirmant comme telle.

Tarir la source des conflits par le pilotage des activités

Lorsqu’on observe deux systèmes comparables, il apparaît fréquemment que le nombre et la gravité des conflits peuvent y être très différents.

Illustration 

Deux unités de la même entreprise comprenant une trentaine de personnes, ayant des populations semblables, qui font le même travail, managées par des responsables qui ont la même compétence, ont des taux de conflits sans commune mesure.
La raison de cet écart n’est pas dans la façon de gérer les conflits car elle est à peu près identique : les deux managers sont également polis, moyennement à l’écoute de leurs collaborateurs, pas très communicants, et font à peu près la même chose quand un conflit survient. Pourtant, le premier s’épuise en entretiens et tentatives d’arbitrages, quand l’autre ne doit le faire que de façon anecdotique.


Pilotage
Unité 1Beaucoup de conflits Unité 2Peu de conflits observés
Définition des activités Pas de fiches de postes ; les territoires sont confus et se chevauchent ; trous et doublons. Fiches de poste précises ; les tâches affectées y correspondent ; chacun sait ce qu’il a à faire.
Définition des objectifs Objectifs vagues, surévalués, collectifs ; ni préparés, ni débattus, ni présentés. Objectifs réalisables, déclinés précisément au niveau individuel, négociés et explicités.
Définition des moyens Moyens sous-évalués, supposés (formule administrative) ; à chacun de se débrouiller ; les mêmes moyens sont affectés à plusieurs acteurs. Moyens affectés, réservés, protégés ; calibrés d’après les objectifs et les compétences ; estimés avec les acteurs ; fixés par décision et publiés.
Planification Bricolée, incomplète ; raturée, modifiée par les individus ; pas de règle de construction claire ; jamais validée par l’autorité, jamais tenue en temps réel. Organisée selon un processus respecté ; anticipée, maîtrisée par l’autorité ; prend en compte tous les facteurs ; tenue rigoureusement en temps réel.
Priorisation et arbitrage Tout doit être fait ! Pas de rang d’importance affecté aux travaux ; en cas de problème pas de révision des engagements ; abandons sauvages, pertes, dépassements, retards, etc. Tous les travaux sont hiérarchisés en amont ; en cas de problème, méthode de révision partagée ; régulation fréquente des objectifs, des moyens et des charges.
Évaluation Jugements aléatoires sur les travaux ou sur les personnes ; pas de critères définis ; n’importe où, n’importe comment ; appréciations subjectives communiquées à des tiers. Critères définis, publiés et respectés ; procédés et rendez-vous organisés ; pas de jugement sur les personnes ; mesure factuelle des réalisations ; partagée avec chacun.
Information Inaccessible ; il faut deviner qu’elle existe et aller la pêcher ; tronquée, anecdotique, réservée à certains, instable ; toujours tardive ; invérifiable. Accessible, formatée, organisée et largement partagée ; complète ; ciblée et diffusée aux intéressés ; qualifiée par l’autorité mais pas retenue ; anticipée.
Gestion du temps par l’autorité Autorité perturbatrice ; nie ou sous-estime toutes les durées ; versatile et négligente avec ses collaborateurs ; fait attendre ; fournit les données en retard, crée des urgences. Autorité respectueuse ; juste dans l’estimation des durées ; fiable avec ses collaborateurs ; tient délais et rendez-vous ; anticipe ; gère la pression ; confronte sa hiérarchie.

Un pilotage inconsistant et désordonné est un extraordinaire générateur de conflits, car il envenime tous les paramètres de leur développement.

 Management de l’ordre : de l’ordre dans le management

Principes d’action qui permettent d’éloigner le risque de conflit :
– formaliser les procédés ;
– se tenir aux règles édictées ;
– délimiter finement les territoires et les responsabilités ;
– garantir l’équité ;
– prendre en compte le plus grand nombre de paramètres ;
– impliquer les personnes ;
– anticiper l’information et les traitements ;
– assumer la prise en charge des régulations et des sanctions.
En somme, il suffit au manager de remplir pleinement sa mission fondamentale pour éliminer par avance la majorité des conflits…Un manager qui conduit l’organisation et les activités de façon exigeante et rationnelle, prévient les conflits sans s’en préoccuper a priori.

Synthèse pour une prévention efficace 

Allez-vous au bout des actes et des pratiques d’autorité vis-à-vis des situations pré-conflictuelles et conflictuelles

Dans la gestion des prémices du conflit :
– mesurer les facteurs personnels d’engagement des collaborateurs  dans les conflits et les anticiper.
– contrôler et contenir les interférences de l’entourage.
– stabiliser et éclaircir les situations à enjeu en amont.
– maîtriser le calendrier de traitement des problèmes sources.
– montrer en toutes circonstances la rigueur dans les arbitrages.

Dans le  pilotage général des activités en vue de la performance  :
– organiser et formaliser précisément les activités, les territoires, les outils, les missions, les performances attendues.
– distribuer les moyens, les tâches et les charges selon des critères explicites, justes, stables et affichés.
– définir les objectifs, les priorités, les plannings selon des critères connus de tous, pragmatiques et calibrés.
– gérer et évaluer les personnes selon des critères strictement professionnels, factuels et homogènes.
– assumer ses choix et ses décisions y compris vis-à-vis de la hiérarchie.

Le conflit est une mauvaise herbe qui s’épanouit sur les terrains en friche, incultes, en déshérence d’un management responsable. 

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