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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.

Pauvre évaluation

Aux extrêmes, dans certaines d’entre-elles on en est encore, par exemple, à tenter laborieusement de rendre effectif l’entretien annuel d’évaluation des collaborateurs ! Les fonctions centrales RH trouvant là un (re)nouveau graal à fantasmer, confié aux soins de pseudos spécialistes de la formation, y ayant déjà échoué lors de la flambée évaluationniste des années 90. Comme au siècle et millénaire dernier, ils (re)conçoivent des procédés, des supports et des formations pour les managers. Evidemment, on se demandera pourquoi, dans deux ans (comme il y a vingt ans), les évaluations ne sont pas vraiment tenues, ni remplies et donnent de si médiocres productions, inutilisables et inutilisées.
Des entreprises, qui s’y  étaient lancées à corps perdu, avaient vite compris à l’époque que l’évaluation butait brutalement sur la difficulté d’une exploitation impossible des résultats. Par induction, cela remettait en cause la pertinence opérationnelle des éléments renseignés, et donc, en amont, sur l’objectivité des critères. En remontant l’enchaînement des nécessités, il leur avait été révélé que le premier problème à résoudre résidait dans la compétence des managers. Ils sont bien à la peine  pour porter une mesure factuelle et substantielle sur des paramètres professionnels ; autant qu’à prendre de la distance vis-à-vis de ressorts (trop subjectifs) d’ « appréciation » très personnelle sur les caractéristiques individuelles de leurs collaborateurs et assujettis.

Certaines ont donc évolué vers la mise en place d’une discipline des pratiques managériales pour maîtriser plus efficacement la discipline des pratiques professionnelles de tous.

A l’inverse, celles qui n’ont ni compris, ni retenu la leçon, se sont enferrées un peu plus dans une logique psychologisante et exclusivement formative. Considérant que la  question de la pratique du management relevait uniquement de l’amélioration des qualités relationnelles et communicationnelles DU manager en personne, conçu en lieu et place du management.
On y croit encore dur comme fer que la problématique de l’efficacité managériale peut et doit être résolue par le renforcement de la personnalisation des réponses et par le perfectionnement des individus. Le plus drôle (si on peut dire) dans cette histoire c’est que pour y pourvoir on leur propose parfois des sessions « e-learning » de formation à la conduite de l’entretien !

Managers évaluateurs mais pas évaluables !

Là où cela devient carrément cocasse, c’est dans l’absence criante d’évaluation… des managers ! Certes ils ont eux-aussi leurs « entretiens » avec leur hiérarchie, mais la rubrique qui reste dans la plus grande déshérence est celle de leur propre pratique de management ! (Voir un autre article : “l’indispensable casting des managers” )

Management pas managé

Et pour cause : la première caractéristique de ces organisations est que personne ne manage les pratiques de management. L’encadrement  N+2, N+3, etc., se désintéresse totalement des comportements de management des niveaux subalternes, il n’y intervient pas et est parfaitement incapable d’accompagner les N+1 dans l’indispensable optimisation de leurs pratiques. Pour être complet il convient de remarquer que les comportements de management des cadres de niveaux intermédiaires sont hétéroclites, erratiques, inféodés à leurs penchants individuels et parfois désastreux.  (Voir un article précédent : Quelle valeur ajoutée pour le management intermédiaire. 23 octobre http://bit.ly/VzAfY3 ).

Management sans garde-fou

Disons-le clairement, dans ces entreprises immatures (quoique parfois très anciennes), le management c’est n’importe quoi, n’importe-comment, au gré des appétences et des pathos particuliers.

Mais tout cela est à-peine visible,  lissé en apparence par les langages, les habitus, les formes de conduites officielles, mêlés dans le sirop d’une culture maison affective et prétendument sociale. On y forme les postes de direction à la « stratégie » ; et les managers de terrain à la communication, à « se connaître soi-même », à l’écoute et à la « délégation » dans le meilleur des cas.
Il n’est pas nécessaire de creuser beaucoup pour découvrir qu’il n’y existe aucun modèle de management explicite, élaboré et instrumenté, propre à l’entreprise. Les critères de promotion y sont pour le moins flous, sinon pathogènes. Bien-sûr, pas de recadrage ni de sanction non plus ! Aucun diagnostic sérieux de l’état du management n’a jamais été fait. On ne voit d’ailleurs pas sur la base de quels critères.
En regard, les managers qui voudraient progresser, sont livrés à eux-mêmes et à quelques rares modules de formation, difficiles d’accès, souvent peu cohérents dans leurs inspirations. Sauf exception, ce n’est pas non plus auprès de leur propre hiérarchie qu’ils peuvent trouver de l’aide. Celle-ci pouvant au contraire développer des conduites délétères, il conviendrait plutôt qu’ils s’en protègent. Comme il n’existe pas de référentiel, ils n’ont pas plus de repères.

Paradoxe d’une formation seule à la barre mais impuissante

Ces entreprises, où le management est durablement en friche, ont une autre caractéristique commune (je l’ai relevée dans plus d’une vingtaine de groupes, voire de très grands).
En y regardant de plus près, on constate que le choix des prémisses idéologiques, des ressources théoriques, et donc des orientations et de la représentation du management, relève des appareils de formation !

Ce sont finalement les chefs de produits, responsables de ligne, des services formation qui, choisissant les prestataires et supervisant les contenus, en configurent les apports. Et donc le sens.

Sur quelle base ? Ils ne disposent que de quelques formules à l’emporte-pièce, sentencieuses, globalisantes, évanescentes proférées par des  hiérarchies presque insaisissables ; des mots secs mais grandioses : autonomie, responsabilité, « force de proposition » « sens de la performance », et cent autres inepties aussi informes que roboratives du même genre. Qui ne disent en rien comment on doit s’y prendre ni comment on pourrait le mesurer !
Paradoxalement, dans presque tous les cas, les managers de ces services de formation sont systématiquement sélectionnés hors de la compétence du métier formation. N’ayant pas confiance dans les experts avérés de l’ingénierie et du pilotage de la formation, les dirigeants leurs affublent des patrons venus d’ailleurs (opérationnels, RH, commerciaux, etc.) supposés injecter de la vision d’entreprise dans les choix de construction et de contenus. C’est pure illusion car, au mieux (quand ils prennent l’option minoritaire de se professionnaliser), il leur faut à peu près deux ans pour commencer à comprendre comment ça marche ; un an plus tard…on les change ! Des fois qu’ils soient pollués…
Pendant tout ce temps, ils sont partagés entre les stimuli de collaborateurs aguerris dont la compétence les dépasse largement, de consultants qui sont rompus dans l’art de leur faire entendre et voir ce qui leur convient, et de leur propre représentation sur le management. Evidemment, celle-ci étant fortement marquée par les limites de leur propre compétence managériale, de leurs inclinations personnelles, ainsi que par les banalités les plus triviales et superficielles qui courent un peu partout sur le manager idéal, ils s’y empêtrent à long terme.

La désignation de non-professionnels, tant de la formation que du management, à la tête des services commanditaires de prestations management est donc une ornière récurrente contre toute évolution pertinente du management.

En agissant ainsi, ces dirigeants, traitent les choses par le petit bout de la lorgnette.

Le management est un processus clé

Pourtant, ils devraient, en tant que tels, assurer la maîtrise d’ouvrage d’une politique de management volontariste et non plus velléitaire.
Ces entreprises, comme les autres, courent après la performance, cherchent à optimiser leur fonctionnement, leur production, leur rendement, leur visibilité. Un enfant peut comprendre que le paramètre déterminant de cette optimisation est la compétence du management ; mais aussi sa pertinence, sa cohésion, la qualité de son implication, et enfin sa conformation aux règles communes.
Par quelle extraordinaire stupidité peuvent-elles poursuivre ainsi dans une pratique générale de management « à la sauvageonne », livrée aux appétences individuelles et/ou à la baguette magique d’une formation sans moyens, sans repère… et sans management expert ?

D’autres entreprises ont compris que le management est un processus, LE processus clé de l’efficience de tous les autres processus.

Qu’il convient d’en faire l’ingénierie, d’en assurer la lisibilité en continu et tout d’abord de l’auditer ; d’en calibrer et d’en mesurer la performance spécifique.
Le management requiert un référentiel (conceptuel et opérationnel),  une instruction, un modèle de pratiques concret, factuel, partagé. Mais il requiert aussi un dispositif qui en assure la discipline, intégrant une méthodologie d’accompagnement, un dispositif d’évaluation, des sanctions. Ainsi que des repères de progression, des critères de promotion et de nomination. Il réclame enfin la permanence d’une maîtrise d’ouvrage au plus haut niveau, impliquée et compétente.
A minima, ce processus devrait bénéficier d’une structure de pilotage forte en pouvoirs et en moyens, directement attachée à la direction exécutive. Avant de faire de la formation au/du management, il faudrait inventer ce dispositif.
Malheureusement les COMEX écoutent plutôt des apparatchiks serviles, des directeurs pleins d’expédients et des conseils externes bien introduits, sans s’apercevoir qu’ils ont abandonné l’usage du passe-partout  (entendez le contrôle du management) à des appariteurs (certes de haut niveau), qui ne s’en servent que pour planquer des réserves dans les coins. Ceux-ci en usent également pour jouer avec délice à la roulette des tactiques d’influence et de positionnement, pour sauver leur propre peau ou se placer dans les bons coups.

Si le « processus management » devenait enfin factuel, lisible et rigoureux, s’imposant à tous et servant de guide à tous, il permettrait de fluidifier le système et d’augmenter sensiblement les capacités productives comme les performances.

Politique de management

En-deçà et au-delà du processus, une politique de management volontariste consiste à retenir un cadre idéologique et le modèle fonctionnel correspondant, à prendre des options claires sur de très nombreux points de fond (ex : qui est « manager », place des femmes, valorisation, postures du management, rapports de dominance, autorité du système, dépersonnalisation, rémunération, évaluation, gestion du temps et de la charge, conduites d’autorité, maîtrise de la décision, encadrement des niveaux d’autonomie, spécifications du management intermédiaire, différenciation en rapport aux métiers, promotion, application du droit social et des règles, arbitrage des injonctions descendantes, etc.).
Elle consiste également à définir et piloter des objectifs sur tous les aspects du déploiement du processus de management comme de sa performance. Elle consiste enfin à arrêter et réserver des moyens organiques, structurels, et fonctionnels pour y pourvoir. Reste à en conduire la communication.

A lire « Coups de pieds aux cultes du management » qui aborde plusieurs éléments clés d’une politique de management.

 

 

 

 

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