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Viré, dégradé, mis sur la touche ! Comment lui faire savoir ?

Avec la crise qui perdure, ceci devient une banalité : de plus en plus de structures sont amenées à réduire drastiquement leurs effectifs et/ou leur masse salariale. Requalification, licenciement, reclassement, etc. Il est très fréquent que les cadres doivent annoncer de mauvaises nouvelles. Parfois à d’autres cadres…

Certaines entreprises, en ayant l’habitude et n’ayant pas d’état d’âme, font dans la simplicité la plus crue en appliquant soigneusement (et a minima) les procédures prévues par la législation. Courriers et entretiens réglementaires épurés y pourvoient, sans crainte des impacts sur l’agitation sociale, ni sur l’état psychologique des intéressés. En général la tâche est confiée aux RH qui s’en acquittent sur le mode le plus neutre possible ; pour le plus grand bénéfice de hiérarchies, décisionnaires mais pas impliquées.

D’autres entreprises, étant soumises à des effets en cascade sur la tenue des activités, ou craignant la pression sociale, tentent d’en limiter les conséquences, pour  les personnes concernées et pour le reste des troupes.
Reste celles qui étaient indemnes jusque-là et qui sont brutalement confrontées à un nouvel exercice pour le moins déplaisant et dans lequel elles sont spécialement incompétentes. Des PME qui allaient bien précédemment, des institutions, des établissements publics, des structures territoriales, ou même des grandes entreprises qui repoussaient depuis des lustres les échéances des nécessaires refontes.

Cadre en disgrâce

Plus particulièrement, lorsqu’il s’agit de débarquer un cadre ou de restreindre fortement ses responsabilités, sa hiérarchie peut s’inquiéter d’être exposée à des retours de flamme difficiles à gérer.  Le problème est d’autant plus vif quand il concerne, de façon récurrente, plusieurs postes de management.

Dès lors, il est demandé aux cadres supérieurs ou de direction de recevoir les intéressés pour leur annoncer du mieux possible leur disgrâce.

Les objectifs de ces entretiens peuvent être assez divers :
–          Limiter les « risques psycho-sociaux »,
–          Eviter ou contenir les campagnes de dénigrement de la part des « recalés »,
–          En obtenir (quand ils ne sont pas licenciés) qu’ils s’impliquent dans leurs nouvelles activités,
–          Prévenir les craintes des autres personnes en positions équivalentes,
–          Réduire les risques de poursuites,
–          Se donner bonne conscience,
–          Ou tout simplement procéder dans une certaine éthique, dans le respect des personnes.

Entretiens de « dé-nomination »

Lorsque ces entreprises se préoccupent de mettre en place de tels entretiens, c’est que le constat est souvent plutôt navrant.

Ceux qui devraient les mener y sont souvent très mal-à-l’aise ; Ils tentent de s’en tirer par la fuite, les atermoiements, les contournements de toute sorte.
On peut ainsi observer quelques dérives :
–          La personne déclassée est la dernière à le savoir, l’entretien tourne au vinaigre,
–          Elle l’apprend dans les couloirs, par d’autres…,
–          La décision est prise mais on lui laisse croire longtemps qu’il n’en est rien,
–          Elle en est informée à la dernière minute,
–          Elle est mise devant le fait accompli par la cessation brutale de ses attributions,
–          On ne lui donne aucune explication crédible,
–          Pour justifier sa mise au rancard, on la met en cause personnellement, on l’incrimine,
–          Elle n’est même pas reçue,
–          Lors d’un entretien normalement destiné à l’annonce, on ne lui dit pas clairement ce qui lui arrive,
–          Son atterrissage n’est pas préparé,
–          Le hiérarchique qui la reçoit ne connaît rien du dossier,
–          La personne qui le reçoit est d’un rang hiérarchique inférieur au sien,
–          L’entretien est expédié sans qu’elle ait pu s’exprimer et encore moins être entendue,
–          Il se déroule dans des conditions négligentes,
–          Etc.

Quand bien même, ces entretiens sont programmés et conduits de façon correcte, l’efficacité n’en est pas garantie.

Tsunami

Car ceux qui les mènent n’ont en général pas la compétence spécifique pour le faire. Il ne s’agit ni d’un entretien de recadrage, ni d’un entretien d’évaluation.

Il s’agit d’accompagner un véritable tsunami social et psychologique pour la personne concernée. Le contenu est violent, l’enjeu énorme.

A défaut de procédés de communication éprouvés, on va dans le mur. Certes l’entretien atteint l’objectif le plus primaire : l’information. Mais pour le reste il peut être catastrophique au regard des autres objectifs.
Parmi les travers les plus fréquemment observés :
–          Le hiérarchique en charge de l’entretien prend la parole d’emblée puis ne la lâche plus,
–          Il pose des questions sans écouter les réponses,
–          Il minimise la portée de l’évènement pour la personne recalée,
–          Il s’égare dans un charabia sentencieux sur la conjoncture, l’évolution du monde, etc.
–          Il tient absolument à positiver la situation : pour l’autre c’est une opportunité,
–          Il disqualifie l’expression de toute forme de blessure et de souffrance,
–          Etc.
Or, pour l’autre, c’est un gouffre inattendu qui s’ouvre sous ses pieds. Il personnalise forcément l’évènement. Pourquoi lui plutôt qu’un autre ? Il vit cela comme un déni de sa compétence, un désaveu odieux de sa valeur professionnelle.

Quand il s’agit d’un cadre, en général, il vivait jusque-là plutôt une ascension par paliers. Pourquoi cette chute, là, maintenant ? Et encore une fois, pourquoi lui plutôt que X ? Il cherche l’erreur, la manipulation, la distorsion du système qui l’a poussé dans ce désastre !
Il comprend très vite qu’il ne pourra pas infléchir la décision. Il est alors partagé entre de puissants sentiments d’impuissance, de colère, d’injustice et de panique. Les discours lénifiants et plus ou moins hypocrites de son « annonceur » ne peuvent que les accentuer.
Un peu plus tard, il est miné par la recherche de ce qu’il aurait dû voir, deviner, faire, « tactiquer » , pour éviter le cataclysme. Il se refait le film et finit par rationaliser l’explication d’un processus probable, en distribuant des rôles qu’il peut incriminer. Mais ça ne résout pas son problème.

Ce marasme psychologique se double d’une difficulté plus triviale : l’adaptation à sa nouvelle situation.
Bien souvent, il perd immédiatement des avantages, des attributions, des accès, qui faisaient son quotidien. Et aussi des rémunérations.
Au  mieux, pour son intronisation dans ses nouvelles fonctions, il est livré à lui-même, perdu, quasi abandonné, car personne ne veut être partie prenante de sa déchéance. On l’évite. Le système se contente d’expédients administratifs pour assurer sa mutation : pas d’accompagnement ni de gestion serrée de sa régression professionnelle.

Protocole

Si rien n’est prévu pour l’aval, rien n’est prévu non-plus pour l’amont.
En fait, la dégradation d’une personne recouvre un enchaînement complexe qui peut être traité soit comme un épiphénomène anecdotique, soit comme un processus.
Au départ, il y a des nécessités structurelles, économiques, fonctionnelles ou d’autres natures qui engagent des refontes d’attribution. Ou tout simplement, un nouveau patron peut vouloir faire de la place à un collaborateur favori arrivé dans ses bagages.
Dans tous les cas, il y a des raisons effectives, d’une part au réaménagement et d’autre part à la sélection particulière de tel ou tel pour en être l’élu.

La seule gestion de l’annonce ne peut apporter une réponse efficace et juste à une exécution qui a été négligée ou maltraitée en amont.

Si les raisons de la dégradation sont tordues, il n’y pas de moyen de s’en sortir avec les honneurs (pour ses auteurs), sans coût pour la victime, et sans effet sur la réputation du système.

Règles du jeu

Dans tous les autres cas, surtout lorsqu’un tel déclassement peut se reproduire, il convient que :
–          les critères récurrents et les modalités de ce genre de décision (par type de poste) soient explicites et lisibles,
–          ces critères soient connus par tous, en amont des remaniements,
–          la situation professionnelle de chacun, au regard de ce type de risque, soit calibrée par anticipation, mise en perspective dans les mois précédents,
–          les solutions de reclassement soient prévues, configurées, organisées, connues.
Un protocole de décision et de communication permet de discipliner l’évènement, et de le gérer au mieux des intérêts réciproques.
Qui décide dans quel cas ? Comment et avec qui est prise la décision ? Quand, comment et qui communique ? Quelles précautions sont prises ?
Pour le moins il faudrait définir (et respecter) des règles de gestion vertueuses :
–          définir des délais entre : l’arrêt de la décision – la présentation à l’intéressé – sa date d’effectivité,
–          lui réserver la primeur absolue sur l’information,
–          avoir préparé les modalités et les moyens de son atterrissage,
–          impliquer le plus haut décisionnaire (réel) dans la première communication d’annonce,
–          préparer soigneusement les entretiens, et les convoquer dans des conditions protégées,
–          faire au moins deux entretiens, pour information, puis pour un échange ouvert, ce dernier servant d’abord à rechercher tout ce qui pourrait aider la personne à digérer ce qui lui arrive,
–          ouvrir une fenêtre de négociation sur les options de reclassement,
–          mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement, jusqu’à sa stabilisation avérée dans ses nouvelles fonctions.
Dès lors l’entretien d’information s’inscrit dans un processus rigoureux, qui le soutient et le canalise utilement. Mieux étayé, il  est plus facile de l’assumer pour des patrons mieux armés.

Formation

Ces conditions étant réunies, la conduite de l’entretien devient déterminante. Elle requiert le respect d’un procès précis et l’usage de techniques de communication spécifiques, facilitantes pour les deux protagonistes. Sauf rares exceptions, les managers ne sont pas équipés spontanément. Ils foncent tête baissée dans tous les pièges et empilent toutes les sortes d’erreurs.
Que ce soit dans le démarrage, dans la gestion de la parole, des propos difficiles, des révoltes, des émotions, des silences, ou dans la conclusion, ils s’appuient d’abord sur leurs propres ressorts et autres particularismes.
Autrement dit, il peut arriver à peu près n’importe quoi à la personne concernée, selon la personnalité du hiérarchique qui la reçoit. C’est la loterie, avec sa cohorte d’effets détonants.
La conduite d’un tel type d’entretien est un acte professionnel grave, qui devrait être assuré de façon rigoureuse, homogène, qualifiée, indépendamment des caractéristiques très personnelles de l’individu-patron qui en a la charge.

Dès lors que des cadres supérieurs ou des managers de niveau intermédiaire ont à refaire ce genre d’exercice, il est nécessaire de les former.
La formation (adaptée)sera également utile pour ceux qui ont à conduire une « charrette » dans une période donnée. Elle ne sera probablement pas inutile pour les fonctions support RH, qui en ont un usage plus systématique encore.
La formation peut avoir lieu en deux volets :
–          des conférences formatives – interactives de 2h30, pouvant réunir un grand nombre de participants, destinées à poser le cadre, les modalités, les contenus, les supports, ainsi qu’à la compréhension des enjeux  et des clés,
–          des modules de « training » de deux jours (ou un au minimum), réunissant 10 à 12 participants, destinés à l’acquisition pratique des procédés et des techniques de communication adéquats.

Mais avant, l’ingénierie d’un protocole “maison” dans son ensemble est indispensable.

 

 

 

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