Quand on prononce le mot coaching dans l’univers de l’entreprise, on voit au travers des réactions se dessiner une représentation dominante fortement connotée « Psy ».
Dans la tête des professionnels, qui s’en réclament et/ou qui en font, l’idée est peut-être plus claire et plus sophistiquée, mais dans celle du quidam, elle est beaucoup plus confuse.
En fait les pratiques observables naviguent sur deux axes croisés :

  • L’objet de l’intervention, entre le tout psy et le tout-action,
  • Le degré d’interventionnisme, entre la non-ingérence absolue et le guidage très directif.

Ce que le commun des homo-professionnels en retient globalement ressemble beaucoup à l’idée qu’il se fait des psychothérapies. Une grosse majorité des « coachs » s’y assimile d’ailleurs volontiers.
La perception générale de la chose est que le coaching (commercial, appliqué au monde professionnel) est plutôt calé sur les taquets  du « psy » et de la non-intervention dans les choix concrets de la personne.
C’est au travers de la révélation de ses ressorts intimes que le « patient » est sensé parvenir à trouver le chemin des bonnes solutions à ses problèmes. Il s’agit finalement pour lui d’adopter les postures et les comportements qui lui permettront à la fois de se construire un confort psychologique supérieur et d’établir des relations à son environnement plus efficaces, dans le sens de ses objectifs (réajustés au besoin).

Conseil

Certes, certains « coachs » s’aventurent clairement sur le terrain du conseil en suggérant des options de conduite précises dans les relations. Mais dans tous les cas, les conventions stipulent qu’il est hors de question de les imposer au client. On reste dans une logique d’ « invitation » sur les champs de la communication et des prises de positions sociales.
D’autres s’intitulent coach, s’auto proclament sur la foi d’une formation à une méthode quelconque. Coachs sauvages, aux pratiques approximatives, n’ayant pas toujours de réelle expérience d’entreprise, ou n’étant pas eux-mêmes des exemples de réussite, qu’on imagine avec peine aux commandes d’une équipe. Ceux-là peuvent faire à peu près n’importe quoi malgré un affichage sophistiqué de leurs principes d’action. Il est fort probable, qu’en dehors de leur théorie, ils n’aient aucune habileté éprouvée dans la conduite du changement des personnes.

Dans la plupart des problématiques à résoudre, outre la relation, d’autres paramètres sont en jeu : plus triviaux, tels des aspects financiers, matériels, organiques, médicaux, sociétaux, temporels, structurels, administratifs, de carrière, d’organisation, de management, d’attributions…  y compris des dimensions pathologiques d’autres protagonistes et/ou des implications familiales considérables.

Exemple : un problème de management

J’ai, par exemple, accompagné le directeur d’une unité d’un système institutionnel, ayant sous ses ordres deux niveaux d’encadrement, pour une soixantaine de personnes au total. Il avait de très gros problèmes avec ses deux adjoints.
L’un, sous-diplômé, extrêmement préoccupé de se mettre en avant, empiétait en permanence sur ses attributions, tout en interdisant vivement à son patron d’interférer dans ses propres interventions. Absent aux réunions, il régnait sans partage sur tout ce qui se passait dans le service, refusant les échanges avec le patron, se braquant brutalement à la moindre question.
L’autre, sous la coupe du premier, procédurière, victimisée, multipliant les abandons de poste, arcboutée sur une expertise exagérée et passéiste, semait les conflits. Elle avait bunkérisé sa partie, au grand dam de ses collaborateurs.
In fine, personne ne manageait personne. Les personnels malmenés, a priori plutôt favorables au patron, commençaient à s’en prendre à lui. De son côté, craignant de se montrer trop directif, il tenait à respecter les périmètres de ses adjoints. Pour achever le tableau, il n’osait pas les confronter et cherchait des arrangements par des facondes doucereuses. Evidemment les conduites nocives de ses adjoints se renforçaient. Comme l’institution reste incapable de mettre au pas (ou de reclasser) des cadres toxiques, il se voyait parti pour des lustres dans un enfer inextricable.
Dépression, perte du sommeil, terreur de se retrouver tous les jours dans le chaudron, délaissement de ses grands projets de développement, perte de confiance de sa hiérarchie ; il était dans un état catastrophique.

Comportements

Certes, il convenait de faire un travail sur lui-même pour reconstruire un minimum d’assertivité ou pour parvenir à quitter ! C’était le volet le plus apparent de la problématique ; celui qu’un coaching classique aurait traité. Nous-nous y sommes attelés, mais j’ai concentré mon intervention sur le terrain de l’analyse et de l’efficacité immédiate de ses conduites, de façon extrêmement pragmatique et pratique. Il a très rapidement pu en constater les bénéfices, tant au plan de son propre état, qu’au plan des effets sur les comportements des autres protagonistes.

Tactique

Parallèlement, dans les pathologies propres de ses adjoints, il disposait de leviers tactiques potentiellement très puissants. Sur ce second volet j’ai pu lui apporter des ressources pointues et très efficaces. Il lui a suffi de les mettre en œuvre assez simplement, sans manipulation ni harcèlement, pour que les deux partent spontanément, l’un après l’autre, en moins de quatre mois.
Ainsi débarrassée, la situation est redevenue plus saine et plus maniable, pour établir toutes les conditions favorables aux nécessaires réparations. Je l’ai invité à reprendre par ailleurs un travail plus en profondeur avec un psychothérapeute pour traiter les racines de son défaut d’assertivité.

Technique

Nous  avons traité de front un troisième aspect incontournable de la problématique, celui du management.
La crise avait été très largement creusée et alimentée par un management déplorable. L’organisation et le fonctionnement du service, les pratiques et les comportements de management, les modes de communication étaient fortement délétères. Sans rentrer ici dans le détail, je peux dire que sous des apparences ordinaires, ou semblant relever du bon sens, le système de management installé était tout à fait erroné, voire pervers. Cela n’avait rien à voir avec des aspects psychologiques ou relationnels. Il convenait d’y mettre aussi de l’ordre pour sortir de la crise. La refonte du management a été, dès les premières mesures, un facteur puissant de résolution de la crise, y compris sur les plans personnel, communicationnel, et sur l’état du rapport de forces.

Solutions composées

Dans la réalité, les problématiques pro/perso sont toujours composites. Elles combinent systématiquement des dimensions psychologiques et comportementales, tactiques, techniques, structurelles. La difficulté pour les personnes affectées est non seulement d’y répondre par l’élaboration de solutions complexes, mais également de les conduire de façon cohérente, en gérant de front toutes les dimensions et leurs interactions.

Quand on va mal, la tête dans le sac, cela s’avère quasiment impossible, sans se prendre les pieds et le cœur dans toutes les ornières possibles. Dans ces conditions une aide partielle est souvent d’un piètre secours. Ne disposant que d’un éclairage (sémantique) sur les fondations d’un immeuble en cours d’effondrement  et de quelques ficelles portant sur des formes de relation, comment la personne pourrait-elle s’en sortir (vraiment) ? D’autant qu’elle l’habite.
Elle est en perte générale d’énergie, de repères, d’appuis fiables, de lucidité, de sécurité, autant que de méthodes et de pistes de solutions. Elle a besoin de tout en même temps. Surtout, d’un ressourcement extérieur qui embrasse tous les angles et qui soit impliqué. Pas d’un observateur, aussi éclairé soit-il sur les raisons et les mécanismes de sa fragilité.

Coaching concret : l’autre modèle

Il existe un autre modèle de coaching, particulièrement intéressant. On le trouve dans le domaine du sport, ou l’accompagnement de la perte de poids par exemple. On y voit des intervenants qui se mêlent directement de technique et de technicité, de discipline du mode de vie, d’ergonomie, de stratégie de progrès, d’action, d’organisation matérielle et sociale, de gestion des conditions, de soutien à la motivation.
On constate qu’ils sont très directifs, construisant des exercices et définissant les conduites à tenir dans tous les domaines, laissant peu de marge aux préférences personnelles  et limitant toute liberté de picorage dans les actions prévues.
Ils s’engagent sur un programme précis, partageant ainsi le risque de la pertinence des choix avec leur bénéficiaire.
Ils n’hésitent jamais à mettre leur propre énergie à son service pour le remettre en selle. On est à mille lieues de la sacro-sainte distance du psy. Du relooking à la gestion financière d’une boîte en perdition, en passant par l’initiation amoureuse, ce modèle est finalement assez général et plutôt efficace.
Dans tous ces domaines règne plutôt la croyance dans les vertus de l’expertise, de la pratique, du guidage et de l’évaluation directe.

En entreprise, le coaching comme le reste

Pourquoi, dans les problématiques professionnelles, est-ce la croyance dans la magie du tout psy qui prévaut ? L’habitude ?
En fait on peut y observer une confusion permanente et linéaire entre la psychologie, le développement personnel, la gestion des risques sociaux, la pédagogie, la communication, le management, l’animation d’équipe,  la vente, et tout naturellement, en bout de chaîne, le coaching.
En général, tous ces aspects sont fondamentalement traités sous l’angle des seuls ressorts psychologiques individuels, à l’aide des mêmes ingrédients puisés aux sources des techno-méthodes communicationnelles.  Le management lui-même n’est pas vraiment considéré comme un ensemble de techniques de gestion des processus et de pilotage des activités. Comme je l’ai déjà dit, on ne forme pas prioritairement les managers à ces techniques spécifiques mais à « se connaître soi-même » et à la « synchronisation » par exemple.
La dimension psycho-relationnelle des problèmes pro/perso des individus écrase tout le reste. Elle est la poudre de perlimpinpin qui fait la consistance de la grande soupe commune.

Modèle clinique

La déontologie et les protocoles du coaching (tel qu’il est convenu en entreprise) sont très largement inspirés de ceux de la psychologie clinique. Le sujet y est de facto considéré comme une sorte de patient, bénéficiaire d’un acte quasi médical, délivré avec moult précautions.
Pas étonnant que les intéressés potentiels soient extrêmement réticents à en user ! D’une certaine façon, accepter un coaching de ce genre, c’est se reconnaître un peu pathos. Ce coaching-là a toujours du mal à rencontrer son public, et pour cause. Alors que tous les autres fleurissent, il reste englué dans une image désuète, qu’il mérite peut-être.
Non pas qu’il soit inutile ou inefficace. Il existe dans ce domaine des méthodes pertinentes, des pratiques agissantes, dont le profit est sans conteste. C’est le cas par exemple de la Logique Emotionnelle, accessible et efficiente. Ce type de soutien ne peut être qu’une partie de la solution.
On peut multiplier les spécialistes intervenants pour remplir tous les besoins ; comme pour la construction d’un bâtiment. Mais il faut malgré tout avoir un maître d’œuvre pour assurer le pilotage et la coordination. Une action intégrée, qui couvre tous les champs de besoins, reste préférable. Elle sera d’autant plus efficace que son inspiration et sa conception seront nourries d’abord des dimensions macro, stratégiques et pratiques.
Dans la mesure où la dimension psy et relationnelle y est considérée comme un moyen, et non plus comme l’essentiel, ce n’est plus son intervenant qui pilote. Il est d’autant moins légitime dans cette position qu’il se refuse à se mêler du « comment » sur les autres champs dans leur ensemble.

Pilote polyvalent : quoi faire et comment.

Une figure optimale est de confier l’intervention à un coach polyvalent ; éventuellement de le dédoubler par un autre, plus attaché au traitement de la dimension psychologique en profondeur.
Avec la personne, le pilote établit les objectifs pour la résolution de la problématique dans son ensemble, puis l’accompagne dans les faits. Cela requiert de sa part des compétences à la fois sur les champs de la maîtrise des activités et des processus, du management, des techniques de communication, des tactiques relationnelles, de la stratégie au sens large du terme, de l’ingénierie des comportements, de l’évaluation, et du fonctionnement des organisations.
Le coach polyvalent est directif a priori ; quoique la personne puisse toujours refuser de se plier à ses directives. Il analyse la situation (sous tous ses aspects), coproduit les objectifs intermédiaires, propose des solutions élaborées ainsi que les procédés précis qui permettent de les réaliser.

Le bénéficiaire est considéré d’abord comme un client ayant besoin d’une aide stratégique et concrète pour sortir d’un mauvais-pas, savoir quoi faire et comment s’y prendre.

L’accompagnement consiste à faire l’état régulier des réalisations, des résultats, des progrès, des difficultés et de la pertinence des stratégies comme des exécutions et, parallèlement, à réguler l’action, faire face aux évènements, adapter le programme, tout en construisant l’appropriation de ressources visant l’autonomie.

Visibilité, souplesse et simplicité

L’intérêt supérieur de ce type d’intervention réside dans la visibilité donnée au bénéficiaire. Il peut mesurer en permanence son aptitude à mettre en œuvre les consignes. Il se voit progresser. Il constate les gains tangibles et les facilités acquises au fur-et-à-mesure. Ce qui ne marche pas est immédiatement corrigé. Il a la main sur les variations et les évènements.
Par principe, la quasi-totalité des échanges permet des éclairages sur le fond, autant que la production de conseils très pratiques à usage immédiat. Tout ce que développe le coach est transparent, compréhensible dans le langage commun, explicité, rendu lisible, justifié. Sur tous les plans, cela fonctionne comme un véritable transfert d’habiletés et de compétences, hors de toute forme d’ésotérisme.
L’accompagnement polyvalent /directif relève ainsi d’une simple prestation de service, opérationnelle et formative.
Les modalités les plus confortables pour le client sont naturellement  les plus adéquates. Les travaux partagés peuvent avoir lieu n’importe où, comme ça lui convient, là où il se sent bien. On peut mêler les durées, les modes, les lieux ; à distance, par téléphone ou autrement. Cela permet une très forte réactivité, des bouts de solution à chaud, des validations, un accompagnement fluide en temps utile, des ajustements de toute nature pour des communications ou des choix tactiques.
Les formes des échanges sont détendues, sans posture, sans hiérarchie, sans emphase ni composition.

Objets

Ce type d’accompagnement peut aisément prendre de nombreuses configurations :

  • Une aide rapide pour débloquer une situation,
  • Un accompagnement plus technique pour préparer une communication,
  • Une intervention plus longue de type « tutorat » pour soutenir un changement de situation,
  • Une action continue plus proche de celle d’un mentor pour accompagner une évolution sociale,
  • Un coaching sur plusieurs mois consacré à la résolution d’une problématique lourde,
  • Un accompagnement tactique dans une situation de conflit,
  • Une intervention directe dans la conduite d’une négociation ou d’un rapport de force,
  • Une démarche de persuasion vis-à-vis d’autres protagonistes, etc.
  • Un accompagnement global pour un dirigeant ou un VIP

Coaching psy et/ou opérationnel

Finalement, le choix du modèle  d’aide appartient au client.
Il peut opter pour un coaching « classique », orienté psy. Auquel cas il lui faut choisir sa techno-méthode et son intervenant, dans l’infinité des offres existantes. Pour ma part, je lui conseillerai plutôt de s’orienter vers la Logique émotionnelle et mon partenaire Pierre Massot.
Il peut préférer un accompagnement polyvalent/directif, plus opérationnel, plus pragmatique, mais aussi plus facile d’accès et d’usage dans ses modalités.
Il doit alors trouver un intervenant poly-compétent, pouvant démontrer sa connaissance et son expérience des milieux professionnels, qui soit capable et pertinent dans la conduite des changements (structurels et personnels), aguerri aux arcanes des procédés stratégiques et tactiques.

D’autres que moi ont ce profil. Mon blog leur est ouvert, comme à tout le monde. Nous pourrions aussi envisager de débattre d’une communauté de représentation pour faciliter le repérage des clients.

 

 

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