Je découvre avec effarement que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales !
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = commerce = management.

Evidemment, cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de vente et/ou pris comme relation entre personnes ? Bon, on peut toujours faire plus simpliste, mais là on est tombé bien bas dans le paquet de ficelle grossière.

Encore une fois, on creuse l’ornière qui tend à réduire la problématique du management à la seule dimension de la relation individuelle.

Et, pour satisfaire des figures de fausse cohérence, on force des mélanges aussi stupides qu’artificiels.

Pouvoir changer de crèmerie.

Par essence, ce qui caractérise un client c’est d’abord qu’il peut changer de crèmerie !  Le but premier de toute activité commerciale est qu’il vienne se servir chez nous plutôt que chez un concurrent  et qu’il y revienne.
Les enjeux de la relation client sont intégralement déterminés par le risque concurrentiel. La totalité du processus réside dans la gestion de ce risque permanent et irréductible.  Jusqu’à la prise d’engagement, là où on veut l’amener, rien n’est jamais gagné.  La construction d’une relation commerciale efficace est totalement configurée par cet objectif.
Dans ce contexte, l’entité vendeuse ne maîtrise absolument pas les ressorts d’appétence et d’engagement propres au client. Elle ne peut que s’y conformer pour mieux l’attraper, collectivement en tant que population cible et individuellement. Elle ne peut rien lui imposer, sinon des modalités périphériques au processus de commande.
Si le client ne se sent pas pris en compte DANS SES PREFERENCES PARTICULIERES, il peut toujours rompre. Sinon ce n’est plus un client, c’est un « assujetti ».Voir un autre article sur l’usage abusif et impertinent de la relation client comme modèle à la relation entre les institutions régaliennes de toutes sortes et leurs administrés.

Le client a l’initiative de la relation. Il dispose donc de l’intégralité du pouvoir sur son acte d’achat. L’achat est  un cadeau qu’il veut bien nous faire, plutôt qu’à un autre fournisseur.

C’est ce que la conduite de la relation tend à obtenir de lui : signer la commande et payer. Rien d’autre. Et s’il n’achète pas ? Il n’a rien à perdre ! Il n’est en rien dépendant de l’entité vendeuse, tant qu’il ne s’est pas engagé.
La pratique de vente requiert donc une posture de « position basse » car le pouvoir réel est en face. La vente ne peut avoir lieu qu’en épousant les arcanes des prévalences et des inclinations du client ; ainsi que leurs variations. Si ayant cédé une fois, il est mécontent, il peut ne jamais revenir. Pire : il TROUVERA TOUJOURS AILLEURS DE QUOI LE SATISFAIRE ! On est aux antipodes de la relation manager – managé !

Dans la relation d’autorité, c’est le manager qui dispose du pouvoir.

Voir à ce propos le chapitre 11″Déni de démocratie” de mon dernier ouvrage Coups de pied aux cultes du management 

Confusion entre recrutement et management.

Certes, dans les cas (très exceptionnels) où l’entreprise recherche des profils rares, à forte valeur ajoutée, très courtisés, elle doit les séduire et leur promettre monts et merveilles. Mais on est là en phase de recrutement, vis-à-vis de super éventuels collaborateurs, qui, comme le client, ont le choix.
Probablement, ces demi-dieux pourront ensuite menacer de partir sachant qu’une autre entreprise pourra toujours leur donner plus. Il convient donc de les chouchouter et se plier à toutes leurs exigences.
Il s’agit là d’une problématique de pilotage RH de l’attachement et de la fidélisation d’expertises pointues dont la pérennité de l’entreprise est dépendante. Dans ce domaine, la reproduction des ressorts de la relation client peut être partiellement pertinente.
Ça n’a rien à voir avec la situation de management.

Faux humanisme

L’application des principes de la relation client à la pratique du management est, potentiellement, profondément perverse.
Quoi, pour obtenir que le collaborateur exécute le travail pour lequel il est payé, il faudrait le séduire à chaque instant, se conformer à ses variations d’intérêt et d’humeur, en passer par les modes qui lui conviennent et le laisser choisir de faire ce qui lui convient ? Sinon ? Il aurait, tel un client, le droit de se refuser, de ne pas faire, ou de faire à sa sauce et à sa main quand ça lui chante ?
Evidemment, ce n’est pas ce que prônent les instigateurs de la démarche. Mais il convient d’être cohérent : c’est inéluctablement à cela qu’elle conduit.
Il existe des organisations où il reste de bon ton de verser dans un faux humanisme social et affectif, où le moindre battement de cil des personnels résistants terrifie les dirigeants, qui craignent plus que tout de « faire des vagues » en appliquant rigoureusement  la législation du travail à l’encontre des éléments les plus réfractaires.
Des organisations où on ne peut rien développer sans claironner que le management de proximité doit faire adhérer les plus rétifs, mais où on ne les sanctionne jamais quoiqu’ils s’opposent toujours. Voir à ce propos le chapitre 16 “La position du prosélyte” de mon dernier ouvrage Coups de pied aux cultes du management.
L’hypocrisie pseudo sympathique y domine une relation professionnelle dégradée, justement caractérisée par l’ultra personnalisation (dans les deux sens) de la relation manager-managé.

De guerre lasse, on y adapte interminablement les processus, les postes, les fonctions, les opérations, aux désidératas des salariés les plus inopérants ; mais aussi les plus aigrement contestataires. Ceux-là se considèrent comme des clients rois !

Ces entreprises qui les cocoonent peuvent être naturellement tentées par la confusion entre  la relation commerciale et la relation managériale.  Ce sont celles où il n’existait jusqu’à présent pas de culture managériale construite et où il est  probable que la culture client était également en défaut.

On comprend qu’elles croient pouvoir agréger deux choses de natures différentes dont elles méconnaissent les substances.

Malheureusement pour elles, l’engagement dans une telle démarche ne peut que les entraîner dans une dérive nocive : désormais, au travers d’un déclaratif officiel d’intentions affectives, la mièvrerie et la lâcheté dans les relations professionnelles y seront inscrites dans le marbre.  A concentrer l’effort de cadrage du management dans cette veine, elles y perdront toute possibilité de progresser enfin sur les champs qu’elles négligeaient jusque-là, les plus essentiels.

Managés dépendants  et obligés

La réalité du management est tout autre. Tout d’abord, l’immense majorité des managés est dans l’impossibilité sociale, autant de choisir leur employeur que de le quitter.

Contrairement aux clients, les salariés sont extrêmement dépendants de leur entreprise. Elle n’est pas à leur service. C’est plutôt le contraire.

Une fois le recrutement achevé, les salariés sont puissamment contraints par le contrat de travail. C’est là que la situation de management commence. Il ne s’agit plus de les attirer ; il s’agit d’obtenir d’eux l’EXECUTION CONFORME et continue de leur contrat de travail, de la façon la plus profitable pour l’entreprise. Il n’est dès lors plus question ni de leurs états d’âme, ni de leurs préférences, ni de leurs humeurs, ni de leur accord ; mais d’optimiser leur activité au regard des besoins de l’entreprise.

On n’impose rien au client et encore moins de produire quoi que ce soit. On fait faire des tas de choses au managé. C’est la nature même de la situation. Il doit obéir, il a déjà signé pour ça. Le collaborateur s’inscrit dans un système d’autorité justifié par son objet : le travail.

C’est son travail qu’il convient surtout de soigner et de faciliter, et non pas son affect. Les gesticulations d’une simagrée de « relation client » ne compenseront jamais les dégâts de l’iniquité, des objectifs cachés, des tâches impossibles, des procédés pipés, des dispositions confuses, des délégations débarras, des affectations casse-gueule, des moyens sous-évalués, des lacunes d’organisation, des sur-urgences et surcharges abusives, des indécisions, des stratégies erratiques,  etc.
Les ressorts d’un management efficace sont à trouver dans des garanties professionnelles données aux managés autant qu’à la structure : que la distribution des objectifs sera équitable, qu’ils pourront s’appuyer sur des instructions stables et claires, que leur manager se conduira également avec tous, que le comportement du manager lui-même sera discipliné, qu’il  fera son boulot, qu’ils seront managés de la même façon quel que soit l’individu dont ils sont chapeautés, qu’ils auront de la visibilité.

Si des managés sont parfois maltraités, c’est surtout parce-que la discipline du management est inexistante. Inviter les managers à adopter des facondes gracieuses et attentives n’y changera rien.

Iceberg

C’est surtout sur les champs Gestion Organisation Pilotage que les entreprises (celles qui n’ont pas de politique de management) souffrent de l’incurie de leur encadrement. En survalorisant la relation interpersonnelle et psychologique, elles ont totalement abandonné les autres dimensions du management.

La pratique du management est comme un iceberg.  Ces entreprises tentent d’en piloter la partie la plus visible, comme s’il s’agissait d’une barque à fond plat, en la tractant à l’aide d’une galère.

Evidemment elles ne comprennent pas pourquoi la barque ne bouge pas.
Ainsi elles ignorent les fonctions structurantes du management : le pilotage des activités, l’exercice de l’autorité, l’organisation du travail, la gestion, la maîtrise du business, pour lesquelles leurs managers continuent à rester aussi ignares qu’impotents, impertinents. Mais elles vont leur faire encore et toujours  plus de la même chose, qui ne marche jamais : du développement personnel, de la communication interpersonnelle, du relationnel… managé/client !
Pourtant c’est par une conduite disciplinée, rigoureuse, instrumentée, experte, des fonctions professionnelles du management, qu’on résout au moins 80% des problématiques de confort, d’humeur et de satisfaction des personnels.

Le diktat du « tout relationnel »

Le plus cocasse dans cette histoire est qu’il est probable que les entreprises séduites par les sirènes de cette assimilation barbare, sont également celles qui constatent que les relations manager-managé en leur sein ne sont guère exemplaires.
C’est logique : là où le management n’assume pas efficacement ses fonctions de base, conforté par l’idéologie psycho-communicationnelle de la boutique, il tend à résoudre tous les problèmes par le maniement  des relations individuelles. Son incompétence en la matière étant renforcée par le droit à la personnalisation de sa pratique. Autrement dit, la diversité des pathologies personnelles des managers y sévit sans retenue.
Alors, une couche de plus, une nouvelle tartine de la même essence, autrement décorée, ne sera qu’un nouvel expédient aussi illusoire et inopérant que les précédents.

Cerise sur le gâteau

On peut comprendre qu’une entreprise cherche à peaufiner tout particulièrement les formes de détail de la relation manager-managé. Que pour ce faire elle retienne, entre autres, certaines qualités de la relation client. Pourquoi pas. Mais cela n’aurait de sens que comme une cerise sur le sommet d’une pièce montée. Pour une  pratique de management déjà très développée, aboutie, puissante, ça pourrait être un petit mieux. Une telle entreprise n’aurait pas besoin d’un prestataire. Mais il y fort à parier qu’en d’autres cas  l’affichage d’une poignée de cerises couvre l’indigence d’un gâteau famélique.
Et quand bien même on perfectionnerait à l’extrême la qualité des relations particulières de manager à managé, l’état affectif et professionnel des collaborateurs pourrait rester déplorables.

Le collaborateur est d’autant moins un client qu’il fait partie d’une équipe.

La gestion du collectif, l’animation d’équipe, est une dimension essentielle du management. Elle requiert des pratiques spécifiques dont les ressorts sont opposés à l’individualisation indispensable à la relation client.
La coopération, la mutualisation, l’articulation des tâches, la communication entre collaborateurs, exigent que le manager mette en place des dispositifs qui marchent sans lui et tels que le collectif prime sur l’individu. A chacun d’y trouver sa place.

C’est la relation à l’équipe et la relation interne à l’équipe qui doivent dominer ses préoccupations. En se focalisant sur la relation individuelle, il s’égare, il perd de vue l’objet de sa mission et les clés de la réussite.

La carpe et le lapin

Vouloir faire ce mariage contre nature c’est méconnaître le management autant que la réalité de la relation client. Est-ce l’exercice de style d’un concepteur en chambre qui tient à composer une nouvelle salade pour avoir l’air de construire une stratégie cohérente et audacieuse ?
C’est plausible de la part de certains responsables d’entreprises. Les carrières des apparatchiks peuvent mener n’importe où. Leur gouvernance le sait-elle ? Est-elle consciente des tenants et des aboutissants ? A moins qu’elle ait un goût immodéré pour les gadgets à la mode et qu’elle fasse une consommation cyclique de belles formules pour enfumer les troupes, elle devrait y prêter attention.
Il est beaucoup plus inquiétant que des prestataires se commettent dans de telles bidouillages. Incompétents inconscients ou compétents cupides ? Pure démagogie ?

 

Une réponse à Non, un collaborateur n’est pas un « client »

  • Complètement d’accord avec l’analyse…
    J’imagine le management des métiers à hauts risques,dans la décision ou dans l’exercice (aéronautique, médecine, marine, productions industrielles sensibles…) passer par une posture relation-client pour tenter d’obtenir les résultats attendus!
    Ca fait peur!
    Et j’imagine les situations dans les PME…Où il y aurait bientôt autant de clients d’un côté que de l’autre du comptoir réception!

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