L’usager, administré, assujetti, est parfois diversement traité par les institutions régaliennes, collectivités territoriales et autres établissements publics auxquels il est forcément rattaché.De plus en plus souvent les directions de ces structures tentent d’amener leur niveau d’accueil et de service à celui des organisations privées. C’est louable.
De là à se mettre à « penser client » il n’y a qu’un pas, qu’à mon avis il ne faut surtout pas franchir.
Il m’apparaît aujourd’hui comme une ornière, voire une faute politique et stratégique, de vouloir à toute force appliquer cette notion de « relation client » aux activités de service public, associatif et institutionnelles en tous genres.
Cela dénote en fait une absence de pensée politique spécifique à la notion de service public / social.

L’administré de tout poil n’est pas un client :

  • Il ne maîtrise pas son acte d’usage comme le client maîtrise son acte d’achat, c’est le contraire, il est obligé de se conformer et de « payer »,
  • Il ne s’autodétermine pas à titre individuel dans la transaction, il est désigné à titre collectif par des caractéristiques sociales retenues arbitrairement, il est impliqué en tant que population type,
  • Il ne choisit pas son « fournisseur », il lui est imposé, il ne peut pas se passer de telle ou telle structure, il est totalement dépendant : en tant que « bénéficiaire », il ne peut induire la moindre concurrence,
  • Il ne dispose d’aucune marge d’influence sur la prestation, ses paramètres, ses dimensions, ses modalités, etc.,
  • Dans la logique client, la ressource de prestation est partiellement construite  par l’accumulation des actes vendus ; dans une logique institutionnelle c’est l’inverse : plus on consomme plus la ressource s’épuise,
  • Le profit financier de propriétaires (ayant un intérêt supérieur à la qualité du service) n’est pas la finalité ultime de la structure.

Le client veut et peut. Il choisit, il est libre et puissant. L’administré est dépendant !

La reconnaissance spécifique de cette dépendance par les personnels de la « puissance publique » et de ses vassaux est une condition préalable à l’instauration d’un « esprit de service rendu au public ».
Il ne faut donc surtout pas penser client mais penser « assujetti ». Il faut bien appeler un chat un chat, c’est à la fois une question d’intégrité et d’efficacité.
Sinon, c’est un peu comme si, dans une famille, on voulait faire croire que l’enfant à un statut effectif « d’invité ».
Dans la logique privée, la compréhension de la notion de service est un DETOUR pour attacher le client. Si le service est mal vécu, il n’est pas content ; s’il n’est pas content, il n’achète pas. Il faut donc un service de qualité pour garantir les conditions fondamentales du profit.
Soyons clairs : ici la satisfaction de la personne servie n’est pas un objectif, c’est un moyen ! De la même façon qu’un agriculteur soigne bien ses vaches, en prêtant attention à leurs besoins, pour qu’elles donnent plus de lait. Si il aime bien ses vaches ce sera peut-être plus facile …
Qu’on ne s’y trompe pas, on ne sert pas le client parce qu’on a compris qu’on l’aime, par empathie fondamentale, par altruisme culturel mais seulement parce qu’on a compris qu’il a le pouvoir absolu d’acheter ailleurs. La satisfaction du client détermine la pérennité de l’entreprise et par conséquent celle de l’emploi, la rémunération du capital et accessoirement celle du personnel.
C’est, au fond, le phénomène de concurrence qui motive la qualité du service donné au client. Y compris dans la logique du profit, la suppression réelle de la concurrence (marché captif) entraîne automatiquement la désagrégation de la qualité (qui a un coût aux dépens du profit).

Qualité du service public

Oui il y a bien une notion de qualité de service « au public » à développer, mais selon un modèle propre, divergent du service « au client ». Elle doit trouver des racines et des logiques substantiellement plus puissantes, dans la nature même des missions de l’état et des institutions de tutelle. Elles s’y trouvent, il n’y a qu’à puiser.
Il est d’ailleurs remarquable que l’injonction de « penser client » ne prend pas dans l’univers institutionnel. Les personnels sont rétifs à l’idée et encore plus à son exercice. Ils ne s’y retrouvent pas, ni au plan identitaire, ni au plan des valeurs, ni au plan comportemental. Ils ont raison car il s’agit d’une confusion contre-nature. Non seulement ça ne marche jamais, mais ça annihile les pratiques idoines que certains utilisaient naturellement.

Service – sévices.

La première caractéristique des personnes concernées par un service social, public, institutionnel, etc., est leur dépendance vis-à-vis du système. Elle est d’autant plus prégnante qu’elle se multiplie à l’envi, au regard  de l’infinité des sujets réglementaires. Le citoyen est pris dans une foule de registres d’obligations auxquelles il ne peut échapper.
L’accumulation de ces contraintes forme les prémisses d’une sorte de servitude. Pour peu que, dans l’usage de chaque « service », il y soit maltraité, elle devient un paquet de « sévices », sans blessure apparente.
Pour améliorer la qualité du service rendu aux ressortissants de toutes sortes, il convient déjà que leur dépendance soit reconnue par les agents des entités traitantes. Cela confère à ces agents une responsabilité sociale particulière vis-à-vis des administrés.
La réalité est qu’ils sont du côté du pouvoir, que leurs capacités de service peuvent aisément se transformer en capacités de nuisance, selon l’usage qu’ils veulent en faire.

Risque marchand et altruisme

Certes, les paramètres de la satisfaction du client et de celle de l’assujetti sont globalement les mêmes (durées d’attente et de traitement, écoute, prise en compte, prise en charge, formes de conduite, etc.). Mais les ressorts de leur optimisation par les personnels, ainsi que les modalités de leur mise en œuvre, ne sont pas les mêmes.
Dans l’univers marchand, le risque est permanent : perte du client et/ou dégradation du volume d’achat. C’est le ressort de la responsabilisation du personnel vis-à-vis de la satisfaction client.
Dans l’univers institutionnel il n’y a aucun risque de cette sorte lié à la satisfaction des usagers : ni de perte des ressortissants, ni de réduction d’activité, ni de perte d’emploi. Il convient donc d’identifier un autre ressort.
Dans l’univers marchand, un acteur, se conformant aux intérêts de son entreprise, peut parfaitement se montrer attentif, gracieux, respectueux, etc., voire obséquieux, sans disposer de la moindre fibre d’altruisme. Un écheveau d’intérêts bien compris peut lui suffire à déployer des comportements de relation client parfaitement gratifiants et efficaces.
Dans le monde institutionnel, au contraire, un déficit d’altruisme personnel a le plus souvent un effet désastreux. Sauf le formalisme des obligations minimales de procédure, de politesse et de conformité du discours technique, il n’y existe pas de levier plus profond de discipline collective des conduites sociales.
A la marge, il peut y avoir une minorité de personnels dont les convictions légitimistes ou idéologiques les amènent à privilégier en toutes circonstances le juste service rendu et, pour le moins, la meilleure satisfaction matérielle et humaine des administrés. Ceux-là raisonnent en termes de devoir et de morale au regard de la nature de leur mission, (ce qui n’a rien d’indispensable dans une logique marchande efficace). On pourrait au moins leur rendre grâce de cette qualité d’implication ; et, mieux, la valoriser plutôt que de chercher à promouvoir un faux semblant de pensée client, inadéquate.

Egos

Mais la problématique de la satisfaction des assujettis se pose pour la totalité des personnes traitées, par la totalité des opérateurs. Il s’agit de garantir à tous une qualité de service stable, homogène, indépendamment des préférences ou des prévalences  individuelles des agents.
La problématique se cristallise donc sur la partie de la population traitante qui n’est spontanément ni altruiste, ni légitimiste, mais qui a trouvé là un emploi.
Ceux-là, cependant, ont beau jeu de se draper dans des déclarations grandiloquentes valorisant leur mission et leur dévouement au service du public, tout en continuant à privilégier leurs micros – intérêts particuliers au quotidien, aux dépens des tiers qui leur sont soumis.
Evidemment il est inconcevable d’implémenter artificiellement un fichier d’empathie ou de responsabilité sociale dans une infrastructure (mentale) de comportement déjà fortement déterminée par une logique égocentrique. Mais puisque certains en font état, il est légitime de tirer argument de leurs postures officielles pour les amener à ajuster leurs pratiques professionnelles réelles au niveau de leur discours.
Pour ce faire, la communication est impuissante : on peut leur répéter interminablement qu’il faut être au service, que c’est leur mission, etc. Cela n’y change rien. Le champ du discours étant tout à la fois celui du débat d’opinion et du vide sidéral, on s’égare systématiquement dans la complaisance et la stérilité.

Professionnalisme soutenu.

La solution réside dans la discipline factuelle des comportements professionnels. Autrement dit ce n’est pas une question de modèle relationnel, installé au niveau des intentions, mais de modèle professionnel, conçu et conduit par le management.
Je ne referai pas ici un cours de management mais pour synthétiser il s’agit :

  • d’élaborer un référentiel précis des comportements exigés, jusque dans la forme des relations,
  • d’observer et d’évaluer les comportements,
  • de mettre en place un processus de conformation effective des pratiques,
  • d’accompagner les personnels au quotidien dans l’amélioration de leurs conduites de service.

Ce dispositif doit porter sur deux grands volets :

  • les communications de toutes natures entre agent et administré,
  • le traitement des objets en jeu (dossiers, affaires, prestations, etc.)

Car si la dimension relationnelle est importante, elle ne peut s’épanouir que sur la base d’un traitement optimal du contenu du service et/ou de la contrainte.
La qualité du service passe d’abord par des paramètres triviaux et matériels tels que :

  • l’usager bénéficie-t-il, systématiquement, de la meilleure prestation possible au regard des règles, de ses droits, des disponibilités, des moyens, etc. ?
  • peut-il être injustement incriminé ou laissé en déshérence quand une erreur a été commise par la structure ?
  • peut-il se voir imposer de recomposer une information égarée par un opérateur ?,
  • traite-t-on son affaire dans des délais abusifs qui pourraient le mettre en difficulté par ailleurs ?
  • dans quelles conditions a-t-il accès à des contacts pour résoudre les problèmes de relation et de traitement, et pour quelles possibilités de réparation ?…

En somme, c’est une affaire de management des conduites et des fonctionnements.

Entités hybrides

A la frontière des deux univers, il existe des situations composites. Ce sont souvent celles d’associations ou d’établissements qui sont en concurrence entre eux/elles pour obtenir des concessions ou des marchés, puis pour assurer (par délégation) des prestations vis-à-vis de populations de besoins.
Ces organisations ont de fait des clients si on considère les tutelles qui les choisissent, et des assujettis de fait si on considère les populations qui leur sont confiées. Les personnes concernées n’ont la plupart du temps (collectivement et individuellement) pas le choix de leur « fournisseur ». Elles n’ont pas plus de poids dans le choix des attributaires. Une fois engagées, elles se retrouvent de fait dans la même dépendance qu’un contribuable ou un enfant scolarisé. Sauf en cas de très graves défauts, elles et leurs entourages n’ont guère d’influence sur les attributions.
Quoique ces organismes aient effectivement des “clients” institutionnels, prescripteurs, financeurs et décideurs, ils sont pris dans un paradoxe. Surtout par ces temps de crise qui, d’une part, laminent les moyens et les budgets; et qui d’autre part  font exploser les besoins sociaux. Il leur faut se montrer moins-disant au plan financier pour décrocher les marchés et, simultanément, offrir la meilleure offre de prestation en démontrant leur engagement sur le fond des valeurs de service… Pas sûr que tous leurs personnels aient une âme militante pour y pourvoir. Pas sûr que leurs managers soient suffisamment inspirés et équipés pour obtenir de tous, à la fois la productivité et la qualité de service optimales indispensables.

Faire bouger la culture par l’organisation et la formalisation du travail.

Dans tous les cas, Il reste à mener dans chaque entité prestataire une réflexion sur les causes spécifiques qui provoquent des défauts ou des lacunes de qualité de service. L’analyse mène en général à identifier, en première place, un déficit de pilotage des activités.
Toute activité quelle qu’elle soit peut être précisément définie et matérialisée, explicitée dans son sens, sa nature, son développement, sa mise en œuvre et son évaluation.
Si elle est utile, elle est forcément justifiable, objectivable, observable, avec des outils et des notions carrées et structurantes.
Il ne s’agit pas de découper finement la description formelle du détail des processus, ni d’en instrumenter le suivi documentaire (choses que savent très bien faire tous les qualiticiens). Mais d’en fournir une représentation claire, dans sa nature, dans sa destination, dans sa valorisation, dans la mesure de sa charge effective, dans la qualification de son exercice.

Lien entre les pratiques et les critères de performances.

On peut faire cet exercice pour des activités en tous genres : depuis les activités esthétiques ou de création, jusqu’aux activités à caractère ludique, affectif ou humanitaire, touchant à la santé mentale, en passant par exemple par l’animation des réseaux, l’arbitrage, la conceptualisation, la gestion de projet, l’industrie, les services, la mutualisation, etc., et dans tous les cas pour les activités régaliennes ou institutionnelles.
C’est la permanence de l’indéfinition des activités, dans un cadre sémantique divergent aux acceptions floues, qui fait le lit des résistances culturelles à une attitude de service.
La notion d’objectif, par exemple, reste particulièrement malmenée et extrêmement  hasardeuse (confondue avec l’intention). Dévoyée, elle sert d’échappatoire à toute discipline de pensée et d’action.
Dans cette démarche, la notion de « critère de performance » est déterminante : il s’agit de formuler clairement les valeurs selon lesquelles est jugé le résultat attendu de l’activité.
Si c’est assez aisé pour une activité marchande, cela peut paraître de prime abord plus difficile pour une activité à caractère social ou administrative.
Cependant on y fait bien quelque chose qui a un résultat utile à quelqu’un : on peut donc dans tous les cas identifier les critères de performance tels que la conformité réglementaire, le volume de production, le coût social, le délai de traitement ou le taux de résorption des inégalités, etc.
La mise en ordre conceptuelle et organique de la définition et de la représentation des activités permet rapidement :

  • de sécuriser les acteurs,
  • de discipliner les modes de management,
  • de modifier profondément, en la concrétisant, la représentation que les acteurs se font du sens de leur activité, sans changer pour autant leurs systèmes de valeurs intimes,
  • de dépersonnaliser (désindividualiser) l’activité, ses attributs et ses prémisses idéologiques,
  • d’appuyer un mode de pilotage dégagé de la nécessité répétitive de l’injonction, plus automatisé, fondé sur une plus grande autonomie des acteurs,
  • de réintégrer le fond du sens commun jusqu’au plus petit niveau de décision ou d’arbitrage individuel dans le détail de réalisation des opérations de travail.

Culture et politique de management

Il ne peut pas y avoir de changement de la culture de prestation sans changement de la culture de management : on ne voit pas comment un acteur peut se considérer au service d’un usager, administré, assujetti… si son manager n’est pas au service de l’efficacité de son activité.
En l’occurrence, la modélisation du fond managérial est déterminante et d’une influence redoutable sur les comportements.
Aussi, l’activité de management institutionnel doit être nécessairement définie, bâtie, structurée, disciplinée…et encadrée (managée) comme toute autre activité. Le management, doit ici être considéré comme un super processus, d’autant plus nécessairement maîtrisé qu’il est générique et ordonnateur de tous les autres. Dans chaque cas, l’univers non marchand requiert une politique de management adaptée.

 

 

 

2 réponses à Service public : un administré n’est pas un client !

  • Tout à fait d’accord avec votre article. Je suis fonctionnaire de la Direction des Finances Publiques et constate cette très grave déviance qui consiste à présenter maintenant notre administration uniquement comme un simple prestataire destiné à offrir des services à des usagers qui, sous prétexte qu’ils payent un impôt, comme ils paieraient leur place dans une crèche ou un autobus, se placent en position de clients exigeants. Ces derniers ayant évidemment, à l’instar des enfants trop gâtés,tendance à oublier le pouvoir coercitif de la DGFIP et le respect qui lui est due (ainsi qu’à ses agents). Nous ne parlons plus d’administrés ou de contribuables (termes pourtant tout à fait louables) mais d’usagers comme la Sncf ou la Ratp. Néanmoins, il est normal qu’un administré fasse valoir ses droits, soit correctement informé, respecté, et ceci dans les meilleurs conditions.

  • Votre article m’a ouvert les yeux, et je souhaite donc vous remercier. En lisant ce dernier (forme et fond en français parfait – ça change) la stratégie à adopter me paraît limpide grâce à vous. Mon relogement dépendant d’une décision communale depuis plus de 3 ans, je subis un rapport honteux de maître-esclave, une perte d’amour propre à m’ingénier, ce qui commençait à me miner sérieusement. Désormais, tout est plus clair, moins attentatoire, même si rien n’est fait. L’extrème tension retombe grâce à vous. Merci pour votre analyse brillante et généreuse.

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