En cherchant à améliorer leur performance et leur pérennité, les entreprises, comme beaucoup d’autres organisations et de systèmes, tentent d’optimiser leur fonctionnement, leur image, leurs processus.
Elles déploient pour cela toutes sortes de dispositifs en matière de formation, de GRH, de management,  de qualité, de prévention des risques psychosociaux, de sécurité, de sureté, de responsabilité financière, de développement durable, d’équité, d’éthique, etc.

Hitek Bizounours 2.0 2014

Le problème est que ces démarches se veulent être systématiquement vertueuses, très vertueuses, exemplaires, ultra modernes, sinon révolutionnaires. On voit ainsi fleurir et se multiplier une foule de méthodes qui tendent à la quasi-perfection, dotées de libellés goûteux et prometteurs.
Les grands groupes sont très consommateurs de ces démarches perfectionnistes, dont ils font un étalage soutenu. Elles flattent leur image et sont sensées rassurer leur clientèle,  faire adhérer leur personnel. Ils les cumulent dans tous les domaines.

Si on s’arrêtait à cette exposition, on pourrait croire que ces organismes ainsi équipés sont des univers merveilleux. Mais hélas, la réalité, vécue au quotidien, est nettement moins brillante. Tout cela n’est souvent que de l’emballage.

De soi-disant « organisations apprenantes » continuent à servir la soupe de formations roboratives, théoriques, pour des personnels peu concernés, dont les effets sont d’une pauvreté d’autant plus atterrante que les pratiques attendues ne sont pas managées. Voir  “La formation : archaïque poubelle magique ?”  
Le fumeux « management 2.0 » ne change rien aux méchants jeux de pouvoir, ni à la trivialité des comportements délétères de mauvais managers laissés libres d’exercer en toute discrétion leurs pathologies particulières. Voir “L’indispensable casting des managers” 
Les démarches qualité se dissolvent dans les arcanes de procédés purement administratifs, aux antipodes de la réalité opérationnelle et des distorsions fonctionnelles, quand elles ne se fourvoient pas dans des litanies de consultations bidon, cache-misère de la vérité des désordres de toutes natures.
Il en est ainsi bien souvent de toutes sortes de dispositifs supposés garantir, sur tous les items, des améliorations substantielles et des lendemains qui chantent.

La réalité à la peau dure.

L’observation montre que, pour l’essentiel, cela reste du déclaratif pour des résultats très superficiels. Car, de toute façon, ça ne peut pas marcher pour de nombreuses raisons, qui plombent la réalité des organisations et ne sont absolument pas reconnues par les acteurs responsables.
La première réside dans le processus même d’adoption de ces recettes aussi brillamment inadéquates que sophistiquées.

Culture du faux-semblant

Il règne dans de nombreuses entreprises une culture du faux-semblant. Il y est plus important de paraître que de prouver. Tout le monde étant jugé et évalué sur les apparences, les affichages, les démonstrations, il n’est pas vraiment utile de réaliser et d’acter des résultats tangibles pour être valorisé.
D’ailleurs, dans cet exercice, l’exemple vient d’en haut. On lance en 2009, à grand renfort de trompettes, une grandiloquente « Vision 2012 », dont tout le monde s’empresse, dès 2011 d’ignorer l’inanité. De fait, on est passé à autre chose ; il faut dire que les moyens prévus étaient déjà écornés au bout d’un an, puis totalement transférés à mi-parcours. Les nécessités « stratégiques » ont bon dos pour justifier cet abandon… Il y a ainsi toujours mille raisons disponibles pour se défaire des précédentes obligations d’achèvement.
Mais, ce faisant, la cour et ses vassaux de rang tiers ne cessent de citer, si ce n’est d’encenser, les bénéfices du projet, histoire de faire reluire les égos du COMEX. On s’est tellement répété que ce serait formidable, comment pourrait-on reconnaître que c’était pipeauté dès le départ ?

La notion même de « projet » est victime d’une sorte de confusion sémantique.

Les commanditaires jouent (plus ou moins consciemment) sur les mots. Certes ils ont des projets, au sens des intentions. Mais il est moins sûr qu’ils soient déterminés à en conduire vraiment la réalisation. Ils projettent ! Voir “Conduite du changement les raisons de l’enlisement.
Pour ce qui est de la mise en œuvre et des conditions triviales de la réussite effective, ils n’apprécient guère d’être incommodés par les coûts, les charges, et les exigences de toutes sortes que cela suppose. Dans tous les cas, il faudrait évidemment, en parallèle, maintenir les mêmes niveaux de productivité, de coefficient d’exploitation et de performance. Quand ce n’est pas, simultanément, à moyens et effectifs réduits. Après-tout, ces dispositions sont accessoires vis-à-vis de la production.

Apparatchiks militants

Les dirigeants ont donc besoin d’un magicien de service, prêt à leur jurer que la merveilleuse machinerie promise sera installée à moindre frais, presque sans personnel dédié, qu’elle fonctionnera quasiment toute seule si les salariés y apportent régulièrement leur humble contribution entre deux coups de collier.

Le tour de passe-passe s’effectue la plupart du temps, assez simplement, en confondant dispositif réel avec gesticulation intellectuelle et communicationnelle.

Dans tous les domaines cités, il existe des services spécialisés, dirigés par des « spécialistes », qui ne se font pas prier pour trouver les idées, co-concevoir et piloter ces instrumentations. Ils en sont plutôt volontiers promoteurs. Il faut bien qu’ils fassent quelque chose pour exister et justifier de leur utilité. Le grand projet révolutionnaire est donc leur graal ; il leur offre de quoi tenir plusieurs années aux pieds de la gouvernance, en attendant une promotion dans un poste plus prestigieux.

Très créatifs conseils

Ils n’ont guère besoin de se pencher pour trouver les concepts et les engins afférents, clé en main, qu’il suffit d’ « implémenter ». Les consultants, experts auto proclamés, se pressent à leur porte, disposant de solutions aussi novatrices et prodigieuses qu’économes.

L’ultra positivisme est de rigueur. Comment ceux-ci pourraient-ils dire que le terrain (la boîte) est incertain, qu’il y a des préalables, des conditions drastiques ?

Haut les cœurs, on y croit ! Allez, on s’arrangera bien des petites imperfections, on oubliera de poser vraiment la question de l’état du management, de la pression, de la pertinence de l’organisation réceptrice, de la compétence des apparatchiks qui détiennent la maîtrise d’œuvre, et d’un tas d’autres paramètres déterminants.
Là survient la promesse intégriste : LE dispositif vendu y pourvoira par lui-même ! Quelques effets  d’écriture, un support informatique pointu, une soigneuse distribution de rôles et de titres enviables, et de la « com », beaucoup de com, chatoyante, pugnace, ciselée ; ça va le faire !
Le responsable du service peut désormais courir les conférences pour présenter son bébé.

Consensus de la pensée magique

Les intérêts sont donc puissamment convergents pour la genèse d’un consensus idéaliste. Tous les acteurs se nourrissent mutuellement de discours enflammés. L’hypocrisie est cependant patente.
On se croirait dans la cour d’une école primaire où les gamins se racontent des histoires « On dirait que… ».
A la longue, ça devient une habitude, celle de la course au nouvel onguent miraculeux, à la dernière formule à la mode. Comme si tout allait bien dans le meilleur des mondes et qu’il suffisait de ne pas prendre de retard sur une modernisation galopante, aussi rapide que la mondialisation et les avancées technologiques.

Merveilles de la communication

Sauf que, dans les faits, la réalité du fonctionnement des organisations a bien peu évolué depuis des décennies, toujours emprise aux mêmes paradigmes de maîtrise du pouvoir et aux mêmes difficultés.
Voire, loin de les modifier en profondeur, ces dispositifs prétendument refondateurs et/ou optimisant, ne font que travestir la vérité, l’empêchant d’être traitée. Leur empilement ajoute des couches de fard et de complexité sur l’agitation objective des systèmes. Ils cachent la misère et servent souvent à recouvrir des distorsions plus profondes, sans avoir à les éradiquer.
La marche du monde du business et de celui des institutions va plutôt en se dégradant. Car sous la pression des changements technologiques, sociétaux, structurels, économiques et de la crise, les gouvernances (économiques et politiques) ayant de plus en plus de mal à maîtriser les évènements, ont tendance à s’égarer dans les délices de la sur communication. *

Faute de résoudre effectivement les problèmes, on communique à tour de bras, en permanence, à tout propos. La communication est devenue la nouvelle poudre de perlimpinpin.

Si le système part en vrille, ce ne peut plus être parce que la politique est mauvaise, mais seulement parce qu’on n’a pas bien communiqué !
Dans mon dernier livre “Coups de pied aux cultes du management” je décris à quel point la pratique du management est polluée par cette obsession de la communication. Désormais, les « bons » managers ne font plus rien d’autre que communiquer. (voir le chapitre 9 et la synthèse du même ouvrage.
En somme, c’est la véritable évolution culturelle la plus marquante de ces dernières années dans le monde du travail : faire savoir plutôt que faire. Il ne s’agit pas vraiment de faire grandir les organisations, mais plutôt de faire croire (de se faire croire ?) que l’entreprise est au top de la vertu et de l’efficacité. Et tout le monde, des donneurs d’ordre aux marchands, en passant par les appariteurs, de s’en féliciter à grand renfort d’auto  congratulations. Et de gratifications sonnantes et trébuchantes ; car tous sont largement rémunérés pour ce « faire ».
Si tous les dispositifs admirables dont on nous rebat les oreilles avaient fait leur office, depuis qu’on les amoncelle l’entreprise serait devenue un véritable Eden de bonheur et d’efficience ultime. On nous prend pour des billes. Mais on recommence inlassablement à courir derrière la nouvelle coqueluche.

L’anomalie est la nouvelle normalité.

Cela-dit, indépendamment de la lucidité et de la volonté des responsables, il y a des raisons de fond, objectives pour lesquels ces démarches transcendantes sont des chimères.
Les situations de travail normales (au sens : conformes aux normes définies) n’existent quasiment plus. Il ne reste que des situations dégradées par des distorsions de toutes sortes qu’il est impossible d’éradiquer complètement. Les processus définis sont toujours en retard sur la réalité du monde ; leur application en défaut.  Les sources de perturbations internes comme externes sont multiples, cacophoniques, puissantes.
Aucun dirigeant ou manager ne maîtrise vraiment le déroulement des opérations, pas plus que la conformité des phénomènes fonctionnels. Voir : “Il n’existe plus de situations de travail “normales.
Dans la mesure où la normalité ordinaire des processus et des organisations officielle n’existe pas, on ne voit pas comment sur cette base branlante il serait possible d’installer des éléments de processus encore plus ambitieux et exigeants. Ils sont condamnés d’avance. En fait il s’agit d’une tentative de fuite en avant.

Distorsion objectifs /moyens

Si encore il ne s’agissait que de la valorisation des procédés fonctionnels, des fonctions supports ou transverses, on pourrait presque en sourire. Mais le mal est plus profond car il touche tout autant l’opérationnel, le cœur de métier, la politique et le pilotage des activités.
Le ratio objectifs/moyens se dégrade. D’une part parce que les décideurs tendent à minimiser systématiquement les ressources nécessaires, contre toute raison. Simultanément, ils édictent des objectifs toujours plus ambitieux pour satisfaire des administrateurs, des tutelles ou des électeurs toujours plus gourmands.

Il faudrait encore et toujours faire plus et mieux, plus vite, plus beau, avec moins de tout ! On a éclaté les taquets de la pensée magique.

L’objectif inatteignable est la base convenue de la recette. Voir “Pragmatique des objectifs. de la lubie à la réalité“. Malgré les contraintes et les défauts, on veut croire à toute force que ça va donner les résultats escomptés en mettant une pression inouïe sur les personnels. Voir “La pression en question : manager ce n’est pas la guerre“.
On voit tous les jours couler des boîtes (dont de très grosses) qui se sont perdues à trop vouloir tirer sur la ficelle de la marche forcée, tout en négligeant leur propre physiologie comme la réalité de leur marché. Pourtant, et c’est cocasse, elles s’étaient (comme les autres) dotées de ces fameux et mirifiques dispositifs de pointe. Cherchez l’erreur !

Errance des politiques et des stratégies

Au plan des politiques industrielles et commerciales, faute de visibilité, des gouvernances versatiles ont pris le pli de sauter d’une option à une autre, d’une ébauche de stratégie à des expédients tactiques.
Pour avoir une chance de s’épanouir, ou tout simplement de survivre, ces méthodologies auraient besoin de stabilité et de continuité des volontés sur plusieurs années.
Mais voilà, la valse des maîtrises d’ouvrage, des maîtrises d’œuvre et des directions des services porteurs, les met très souvent à bas en deux temps trois mouvements. Une nouvelle tête lance son propre concept fétiche, en dépouillant le précédent. Le chef de projet est muté en cours de route, remplacé par un novice, parfois par un stagiaire ! Les contributeurs sont disséminés, les travaux perdus ou classés dans la verticalité des oubliettes du nouveau grand projet central.
Quant aux moyens, aux bases structurelles, aux budgets, ils ont disparu dans l’éther. De toute façon, le cabinet expert, qui avait fourni la matrice et devait assurer la maintenance, n’est tout simplement plus sollicité. D’ailleurs le service porteur est remanié, il déménage, et on lui a confié une nouvelle tâche urgentissime, et patin et couffin…

Pas d’arbitrage des injonctions fonctionnelles

Pour corser le tout, les dispositifs sont mis en concurrence !
Dès qu’ils ont été mis en place, ils sont définitivement abandonnés aux bons soins d’un collaborateur du service porteur, mais surtout à ceux du management de proximité qui a l’obligation formelle de les exécuter.
Celui-ci doit jongler entre les injonctions fonctionnelles de toutes sortes. L’expérience montre qu’il lui est totalement impossible de les appliquer de front, sauf à délaisser la production. D’autant qu’elles sont émises de façon unilatérale, sans coordination, dans des rythmes et ces charges qui ignorent les contraintes opérationnelles.
Chacun ne fait donc pas ce qu’il ne peut pas faire, au grand dam des apparatchiks donneurs d’ordres … qui finissent par s’y faire en se bornant à en relancer le mécanisme administratif.
Mais comme chacun d’entre eux tient à son bout de gras, il ne vient à l’idée de personne de mettre de l’ordre dans ce fatras de travaux dissonants et superfétatoires.
Ce chaos est logique car il n’existe pas, au plus haut niveau des genèses concomitantes de ces procédés, l’unité de pilotage et d’arbitrage qui pourrait les prioriser, les réguler, et se préoccuper de leur faisabilité au niveau du terrain.
C’est un  énorme gâchis qui leur interdit de survivre et qui brade des énergies et des capacités productives dans des dépenses finalement inutiles.

Quelles disciplines des pratiques et du management ?

Ce n’est pas tout.
Ces dispositifs nécessitent  a minima des contributions régulières. Pour fonctionner sur la durée, ils auraient besoin que les pratiques professionnelles correspondantes soient entretenues et managées. Or, on se contente au mieux d’une formation initiale des populations impliquées ; et ça s’arrête là. Les gens ont été formés, il leur a été dit de faire, c’est tout bon !
Il arrive même parfois que le management ne soit pas dans la boucle. Centré sur la production, il a d’autres chats à fouetter. D’ailleurs, les personnels ne sont pas évalués sur la tenue de leurs tâches afférentes. Autrement-dit personne ne s’en occupant, on ne conçoit pas comment ils pourraient s’y intéresser.
Quand ce n’est pas le manager lui-même qui débine la chose.
Le phénomène est d’autant plus frappant quand le dispositif concerne le management en tant que tel. Chartes, philosophies, campus, étiques, valeurs, 360°, etc., sont déployés avec emphase sans que rien ne change sensiblement.

Rien d’étonnant : les pratiques de management attendues ne sont pas managées ; pas plus que les autres pratiques professionnelles.

Comme on ne peut pas dire qu’un manager est mauvais (c’est tabou) on évite de les évaluer de façon rigoureuse selon des référentiels factuels pouvant concerner des dysfonctionnements. On leur préfère des « appréciations » très personnelles, annuelles, anecdotiques et expéditives, sur des items nébuleux. D’ailleurs, se pose la question : qui serait compétent pour mener cette évaluation ? Voir “Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?”
Les politiques de management sont inexistantes ou se limitent à une poignée de grands mots ronflants, têtes de chapitres de discours aussi creux que subliminaux. Voir “le management en friche

Réalités humaines, professionnelles et historiques

Faute de discipline, ce sont les penchants individuels qui déterminent les conduites professionnelles. Egotisme, cupidité, goût du pouvoir, immobilisme, accaparement, etc., sont aussi des ingrédients présents à tous les niveaux, qui tendent à freiner et/ou détourner l’exécution des processus. Tout particulièrement ceux qui ne sont pas inhérents à la production.
Il convient également de reconnaître que les capacités productives ne sont jamais idéales, ni qualitativement, ni quantitativement. Il y a des écarts entre les compétences théoriques requises pour la tenue des postes et les compétences effectives de ceux qui les occupent.
Tous les individus n’ont pas les mêmes structures de personnalité professionnelle. Les dimensions non techniques de la compétence (relationnelle, fonctionnelle, structurelle, culturelle, hiérarchique) sont pour le moins hétéroclites, déficitaires dans certains cas, voire carrément toxiques.

La discipline individuelle et collective en entreprise reste, en substance, profondément structurée par la définition des postes de travail. Ce qui n’y figure pas explicitement est toujours délaissé et livré à la bonne volonté des personnels.

Pour nos dispositifs, il y a loin de la coupe aux lèvres.
La prégnance des postures hiérarchiques continue souvent à primer sur toute autre configuration d’intérêt et de besoin pour l’entreprise. Les jeux de pouvoirs, les luttes de territoires, les projections carriéristes sont des réalités dont on ne peut faire abstraction. Pour leurs acteurs les dispositifs en question ne sont que des jouets au service de leurs ambitions, qu’ils peuvent impunément agiter, magnifier, déguiser ou jeter.
Enfin, il faut peut-être arrêter de rêver à des mutations culturelles soudaines sans qu’elles soient déterminées par des bouleversements matériels et sociétaux puissants. Si internet et la mobilité ont radicalement transformé des habitudes de vie et de comportement social, il n’en va pas de même d’instrumentations virtuelles qui n’ont aucun impact tangible sur les enjeux poursuivis et les contingences subies par les gens dans le cadre de leur activité professionnelle.
La révolution technologique et les mutations des prémisses fonctionnelles ne sont ni sur le même plan, ni dans la même pente.

Des politiques pragmatiques

Il convient de cesser de lancer des mirages pour revenir à une vision plus pragmatique de la gouvernance des entreprises.
La représentation pertinente, la prise en compte et la prise en charge de la réalité sont les clés d’une gouvernance optimale. C’est  d’autant plus nécessaire que les difficultés grandissent, d’une part pour les reconnaître, d’autre part afin d’optimiser l’usage des énergies rendues plus rares et plus coûteuses.
Dans tous les domaines, une gouvernance compétente doit pouvoir admettre la vérité des déficits, des lacunes, des entraves, des médiocrités qui dégradent objectivement les capacités de fonctionnement et de changement de l’entité qu’elle dirige. Elle peut et doit intégrer le traitement de ces distorsions au cœur des politiques qu’elle met en œuvre, et doit considérer l’approche pragmatique comme une clé des stratégies qu’elle déploie.

La pragmatique n’est pas une nouvelle science vertueuse. C’est une posture d’efficience qui trouve toute sa valeur ajoutée dans les environnements les plus dégradés.

 

 

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