La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Sans emploi en vue, il peut-être tentant de se lancer dans le conseil. Cadres au chômage, diplômés ayant eu une première expérience sans suite, jeunes pré retraités, nombreux sont les candidats.
Je fais moi-même ce boulot depuis 1989. A l’époque il était assez facile de plonger et d’y réussir.
Mais aujourd’hui, pour les nouveaux impétrants, c’est plutôt une galère.

Trop  de nouveaux

Les crises successives ont laminé les marchés des prestations par paliers, sans qu’ils ne retrouvent jamais tout à fait leurs niveaux précédents. Elles ont également jeté dans la bataille des cohortes de nouveaux consultants, tandis que le nombre des cabinets viables diminuait vertigineusement. Ils se sont concentrés.
Pour tout arranger, activant la machine à rêve sociétal, des universités et écoles de toutes sortes se sont lancéesdans la fabrication de conseils diplômés qui viennent grossir outrageusement une concurrence qui n’en demandait pas tant.
L’offre est donc considérablement supérieure à la demande.

Peau de chagrin

A ce jour, pour la plupart des organismes, les tarifs de prestation ont fondu comme neige au soleil. Les grands opérateurs ont resserré leurs rangs, réduit sévèrement leurs coûts structurels et fonctionnels, ont eux aussi baissé de façon drastique leurs tarifs, ainsi que les niveaux de rémunération de leurs animateurs sous-traitants.

L’immense majorité des consultants freelance vivote, rame au quotidien, en prenant à peu près tout ce qui passe à sa portée.

Du coup, toute le monde sait tout faire et bricole dans tous les domaines afférents aux produits affichés.
Ce n’est pas nouveau : dans le domaine RH c’était déjà le cas dans les années 90, où tous les conseils en « RH » faisaient indistinctement dans le développement personnel, la pédagogie, le coaching, le management, la communication, etc. Mais le phénomène tend à se généraliser à des matières plus techniques.

Le conseil, une dépense improductive.

Pourtant les besoins des entreprises, tout en restant insatisfaits, sont potentiellement énormes.
La raison de cet écart est surtout budgétaire. Sauf dans les nouvelles technologies de pointe, elles consacrent de moins en moins de moyens à l’usage des prestations intellectuelles, régie, audit, conseil, formation.
Globalement elles préfèrent se débrouiller avec leurs ressources internes bien que celles-ci aient largement dépassé leur seuil de compétence dans les dossiers qui leur sont confiés.
On voit ainsi de nombreux chefs de services, propulsés là par les jeux de promotion et la valse des affectations, sans réelle compétence, qui pilotent des affaires et des projets bien au-delà de leur expertise.
Il est d’ailleurs remarquable que certaines entreprises fassent le choix de recruter des cadres moins expérimentés (nettement moins chers), puis dépensent des fortunes en conseil, quand elles avaient sous la main des candidats plus capés et plus âgés qui auraient su faire.
La crise a un double effet paradoxal en apparence. Certaines entreprises choisissent d’externaliser des activités fonctionnelles ou transverses afin de réduire leurs dépenses, ce qui profite le plus souvent à de gros cabinets.
D’autres font le choix de les réintégrer, pour la même raison. C’est fréquemment le cas pour des animations de formation qui permettent de densifier la productivité de responsables de lignes.  Ce qui se fait souvent au détriment de petits cabinets qui y détenaient des niches d’activités.

Moins disant-clinquant.

De toute façon, la dépense conseil et formation est la première qui passe à la trappe à la moindre difficulté ; et les difficultés ne manquent pas. Les engagements des commanditaires sont erratiques et versatiles. La relation commerciale est délétère. Face à une offre pléthorique, les acheteurs peuvent toujours trouver des interventions aux niveaux de coût les plus ridicules qui soient : il y aura toujours un soi-disant prestataire qui sera ravi d’accepter une rémunération encore plus basse.
En réalité, le demandeur fixe – et obtient toujours – le plancher du niveau de rémunération qui lui semble juste dans un ratio raisonnable/valorisant pour lui. C’est la représentation de sa propre valeur qui le détermine.

Soyons clairs, les commanditaires se désintéressent bien souvent du contenu réel, de la qualité, de l’efficience, de l’opérationnalité résiduelle des prestations. Ils vont au meilleur rapport brillance/prix.

Comme certains sont parfois relativement incompétents dans les domaines concernés, ils préfèrent les offres qui se situent à leur niveau de langage et de représentation sur le sujet, c’est-à-dire celui des formules toutes faites et/ou à la mode. Leur capacité d’analyse de la valeur des produits qu’on leur présente ne dépassant pas parfois la surface, de la couleur des cravates et de l’animation des Power Point.

Grande soupe commune

Il nous est très souvent arrivé, à moi comme à mes partenaires, et beaucoup d’autres prestataires connus, de nous faire retoquer à l’issue de mises en concurrence lamentables. Le cabinet finalement retenu avait présenté une proposition « bateau », médiocre, vide de matière, ramassis de toutes les tartes à la crème figurant dans les magazines, mais promettant la lune, farcie de grands mots, et couverte de strass, pour un prix évidemment inférieur.

Certains cabinets sont passés maîtres dans l’art de vendre de la soupe à l’eau colorée, industrielle, bon marché, tout en en mettant plein la vue.

Il y a évidemment des clients pour  acheter, comme dans tous les domaines.
Dans plusieurs cas, comme il s’agissait aussi de nos clients réguliers, nous avons pu voir ce que ça donnait : de la daube ! Des prestations bidon, du vent, du bla-bla, des travaux finalement réalisés par le client, mais aussi une montagne de docs inexploitables et des heures carrées consommées en révisions, requêtes, réunions, etc.

Mauvaises expériences

Pas étonnant que nombre de cadres en exercice, constatant une telle incurie, se disent qu’ils auraient pu nettement mieux faire. Ce qui est vrai.
Qui n’a pas rencontré ces prestataires infatués, sentencieux, hâbleurs, mais aussi cossards, évitant les demandes concrètes, et tentant de vendre des démarches fumeuses et sans issue pour des solutions ?
Vous avez peut-être rencontré ces escouades de jeunes adultes bardés de diplômes, consultants de cabinets prestigieux, tous habillés de la même façon, ayant la même coupe de cheveux, venus conseiller une entreprise, quand eux-mêmes n’y ont jamais tenu aucun rôle ?
Ou peut-être avez-vous vécu l’une de ces surréalistes formations à la « communication » où un coach-gourou vous a fait subir un déballage psychologique et une mise en exergue de telle formule, profondément signifiante de vos ressorts intimes, que vous avez eu le malheur de prononcer dans un exercice de « mise en situation » digne de la télé réalité ?
Malheureusement le mauvais conseil se vend plus facilement que le bon. Moins exigeant, plus accessible (et pour cause : il se place au niveau d’incompétence des demandeurs), d’autant moins cher qu’il se contente de compiler les recettes éculées qui se répètent à l’infini dans les banalités éditoriales à la portée du premier béotien venu.
Il lui est ainsi plus facile d’intégrer l’ingénierie dans le coût et de produire des réponses aux mises en concurrence dans des délais extrêmement brefs. La méthode est simple :

  • Répéter fidèlement le libellé détaillé de la demande dans la « présentation du contexte »
  • Faire de même avec les objectifs
  • Faire une page de promesses enflammées sur du « nous ne faisons que du sur mesure »
  • Customiser en surface une agrégation de titres de contenus archi standardisés.

Le Graal pour une poignée de cacahuètes

Car en regard, la clientèle est de plus en plus souvent fébrile et ingérable. Les donneurs d’ordre voudraient résoudre des problèmes de fond en trois jours (que l’entreprise échoue à infléchir depuis des années), pour des prix toujours plus bas, en exigeant des profils de consultants exorbitants.
Ils se font plus souvent tirer l’oreille pour payer les durées d’ingénierie et de préparation, alors qu’ils réclament des solutions exceptionnelles, conçues rien que pour eux ; tout en sélectionnant le cabinet sur la preuve … qu’il a déjà fait exactement la même chose des dizaines de fois !
Enfin retenu, le cabinet qui a déjà laissé beaucoup de plumes dans une démarche commerciale dévorante et harassante, doit (gratuitement bien entendu) refaire plusieurs fois sa copie, rencontrer divers interférents, multiplier les réunions de pilotage, rajouter des documents, abandonner des préalables, et courber l’échine sous des aménagements ineptes des contenus, de la pédagogie, de la logistique.  Quand tout est presque enfin bouclé, il est enfin question de renégocier le prix à la baisse pour pouvoir passer à la signature.
C’est là que les ennuis commencent. Entre les suppressions de sessions, les bricolages, les RDV non tenus ou infiniment reportés, les demandes supplémentaires, les participants inadéquats, les rumeurs lancées par les mauvais contre l’intervenant, les défauts de contributions internes sans lesquelles vous ne pouvez pas bosser, la disparition à mi-chemin du directeur de projet, les ingérences politiques, et le délitement de la maîtrise d’ouvrage, tout peut vous arriver.
Pour finir, il faut parfois batailler rudement pour enfin être payé à huit mois !

Clients abusifs

Le monstrueux déséquilibre de ce marché, entre l’offre et la demande, en défaveur des prestataires, est le même dans le domaine du conseil que dans celui du recrutement, en défaveur des candidats.

On y retrouve les mêmes attitudes régaliennes, les mêmes incohérences, la même négligence, les mêmes expédients de la part de certains recruteurs comme de certains acheteurs. Ce sont d’ailleurs souvent les mêmes.
Vous ne trouvez pas d’emploi ? Attendez-vous à recevoir le même accueil en tentant de vendre vos prestations. Vous rencontrerez des commanditaires qui ne s’intéresseront guère plus à votre valeur ajoutée potentielle, à votre fond d’expertise, dans cet autre rôle que dans le précédent.
Le plus éprouvant survient lorsque la maîtrise d’œuvre est occupée par un apparatchik carriériste et obséquieux avec sa hiérarchie. Le consultant retenu en est le jouet, le serviteur et l’exutoire. Evidemment l’autre s’approprie la paternité des idées et des outils en les refaisant à sa méchante sauce, vous fait gratter hors de propos sur son boulot, se met systématiquement en interface des décideurs et du management opérationnel, verrouille toutes les initiatives, passe son temps à vous faire la leçon sur des sujets qu’il ignore, et vous débine autant qu’il le peut. Il ira ensuite se gausser de « ses » superbes réalisations dans les conférences professionnelles.

Parcours du combattant

Cela-dit, le véritable problème de la profession reste le volume.

Si vous l’avez, vous pouvez choisir vos cibles et vos « produits », aux plans qualitatif, quantitatif et stratégique. Cela vous permet de ne plus vous commettre dans des situations dégradées, à forte incertitude ou à forte pression.
Mais ne rêvez pas : l’immense majorité des nouveaux consultants épuise en quelques mois le rare business immédiatement accessible, fruit tout acquis du réseau des très proches. Vient ensuite une longue période de disette, environ un an, sans presque rien à mouliner.
Puis, pour ceux qui ont une vraie chance de réussir, les affaires arrivent progressivement. Il faut compter une troisième année pour atteindre un bon régime. Mais attention, levez le pied et vous risquez de disparaître.

Quelques élus

On me rétorquera que j’exagère, qu’il y en a dont la réussite est rapide et /ou qui sont surbookés. J’en connais effectivement quelques-uns.
On les trouve dans quatre catégories.

  • Ceux qui, restés dans leur domaine d’origine, souvent en préretraite, faisaient déjà un job de formateur ou de conseil en interne, et qui disposent de réseaux de décideurs, de prescripteurs et d’acheteurs fidèles.
  • Ceux qui ont choisi un créneau très précis, anciens acteurs et commanditaires du domaine, qui se sont formés à toutes les techniques pendant leur emploi, et qui développent une activité commerciale très pugnace auprès d’un réseau élargi (associations professionnelles, clubs, politiques, institutionnels, organisateurs de conférences, etc.).
  • Ceux qui, disposant d’une expertise de niche, rare et vitale pour leurs clients, ont cultivé depuis longtemps une forte notoriété dans leur milieu, souvent appuyée sur des publications et une exposition médiatique.
  • Ceux qui ont eu un parcours riche, poly compétents, ayant une expérience multiforme, pédagogique (de concepteur et d’animateur), de communicant, de directeur de projets, de manager dans des fonctions productives et transversales, et qui se sont forgé une identité forte dans un champ de compétences bien cadré. Souvent un brin séducteurs (trices), ceux-là font souvent le choix tactique, pour commencer, de se faire embaucher par des gros cabinets et y réussissent en s’y positionnant comme d’excellents caméléons.

Evidemment, tous les hybrides sont possibles.
S’ajoutent à cela des facteurs favorables : la parfaite maîtrise de la langue anglaise, les publications d’auteur, la création de produits exclusifs novateurs, des accointances personnelles avec des dirigeants.
Pour tous les autres, il faut gagner pied-à-pied (et conserver) des clients réticents.

Se décentrer de la technique

Au début de ma carrière j’ai souvent formé des équipes de formateurs pour des entreprises ou des organismes ; après quelques années je m’étais fait une spécialité de la transformation de formateurs en équipes de consultants internes. Je faisais aussi beaucoup de conseil en construction des appareils de formation, d’ingénierie des catalogues, d’évaluation des pratiques pédagogiques et d’assistance à la maîtrise d’ouvrage de gros dispositifs qui englobaient des intervenants de toutes spécialités. Egalement conseil en management et en organisation, j’étais fréquemment sollicité pour conseiller des apprentis consultants. J’en ai accompagné quelques-uns. C’est encore le cas.
Je reste frappé par la récurrence de certains fonctionnements de la part des néophytes, dans leur présentation et leur représentation du métier :

  • Une vraie difficulté à dépasser leurs réflexes identitaires de techniciens –spécialistes (y-compris chez ceux qui se lançaient dans le « développement personnel » après avoir suivi une formation dans une techno méthode psy).
  • Doublée d’une autre difficulté à élaborer une offre de produits claire, formulée en termes de réponses cadrées à des problématiques d’entreprise identifiées, la tendance étant plutôt d’afficher leurs « savoirs » et leurs intentions,
  • Sous tendue par un blocage face à la nécessité de structurer et d’écrire en se mettant du côté du besoin.
  • La croyance dans leur compétence infuse sur  tous les registres de la production de conseil et de formation.

Spontanément les nouveaux candidats consultants présentent une promesse qui ressemble à un mélange de CV (accumulant les exploits techniques) et de beaux principes.

La plupart des échecs des débutants repose sur une confusion, voire une illusion. Le fait d’avoir une compétence et une expérience professionnelle technique  dans un domaine, n’est qu’un préalable à la crédibilité, mais cela pèse assez peu dans les capacités commerciales et opérationnelles.
Vu de la fenêtre d’un cadre en exercice, cela peut paraître suffisant mais ce n’est presque rien vis-à-vis des compétences spécifiques à la fonction, indispensables à la reconnaissance comme au développement du business.

Compétences spécifiques

Commercialiser son offre, aborder un prospect, pratiquer la maïeutique des problématiques d’entreprise, faire une analyse de besoin, interpréter les jeux de pouvoir, savoir jusqu’où on doit/peut aller(et avec qui)  dans le partage de sa vision, construire l’architecture d’une réponse, rédiger une proposition, tarifer, négocier, élaborer un dispositif, le co piloter, se situer entre la maîtrise d’œuvre et  la maîtrise d’ouvrage, au besoin aider l’une et l’autre à se structurer, décliner l’exécution d’un cahier des charges, maîtriser les outils de conduite de projets, produire des documents, recadrer et fédérer les acteurs, susciter les coopérations, impliquer le management, parfois conseiller les aménagements d’organisation, se faire reconnaître, animer, évaluer,…
Sauf à être un pur répétiteur de contenus de stages, le job de consultant nécessite un éventail de compétences aussi large que spécifique, qui ne s’acquiert pas par une onction miraculeuse. Les déficits de ce point de vue sont rapidement repérés par des commanditaires aguerris au contact des cabinets qui ont de la bouteille.
La situation est encore plus délicate pour ceux qui se lancent sans vécu ni habiletés pédagogiques, tout en se destinant à faire des formations. Ils ne sont guère concurrentiels, ni en amont, ni en aval. Certes l’incompétence relative des donneurs d’ordre joue aléatoirement en leur faveur, mais les participants ont la dent dure et les remontées d’huile peuvent être dévastatrices.
Plus généralement, l’exercice de la profession mobilise de front, au quotidien, des capacités cognitives, tactiques, conceptuelles, rédactionnelles et relationnelles supérieures à celles de la moyenne des cadres choisis et promus d’abord pour leur technicité.

Ce job est comme une sorte d’alchimie dont la technique n’est que la matière brute à la base de la recette.

Le conseil est une voie sans issue pour de nombreux prétendants. Il ne suffit pas d’avoir une compétence substantielle, il faut détenir un produit puissant, attractif, qui rencontre son marché, de préférence sans trop de concurrence ; ainsi qu’une somme conséquente d’habiletés commerciales, professionnelles et entrepreneuriales spécifiques.

Illusions

La rareté du business a d’autres effets.
Ceux qui recherchent dans ce type de job une approche plus humaniste du monde du travail risquent d’être déçus : la majorité des commanditaires nous demande plutôt de faire passer des couleuvres que les hiérarchies hésitent à assumer. On fait bien trop souvent appel à un intervenant externe pour combler les déficits d’un management qui ne fait pas son boulot.
Quant à la coopération, au partage, aux synergies attendues, elles sont de facto extrêmement ténues. Elles restent le plus souvent au niveau du discours. Quand on tient un morceau de client, et qu’on est en apnée économique, il est très difficile de se résoudre à en lâcher un bout à ses petits camarades. Ce n’est pas nouveau : à l’époque révolue de l’abondance, la cupidité empêchait déjà le partage. Désormais, sauf amitié exceptionnelle, chacun tire la couverture à soi, y compris au sein d’un même cabinet.

Se lancer

Après il reste à régler des problèmes organiques : niveau et mode de rémunération, type de statut social et fiscal, N° de déclaration ou pas, assujetti ou exonéré de TVA, etc.
Une première expérience de portage salarial peut être salutaire ou utile avant de monter sa propre structure. Les porteurs ont considérablement évolué ces dernières années vers une offre de service de plus en plus riche en soutien à leurs ressortissants. Mais attention, quoiqu’ils soient toujours intéressés à ce que vos volumes augmentent, ils ont naturellement tendance à entretenir toutes les aspirations, même celles qui sont sans avenir.
Etre embauché par un grand cabinet reste un excellent plan pour attaquer la falaise. Mais attention le poste n’est pas très fiable ; car on y est totalement dépendant des variations du volume d’activité de la boutique. Celui-ci est tout aussi instable pour les grands que pour les petits. Il suffit que le cabinet perdre un ou deux grands comptes pour que des consultants giclent ; ce seront de préférence les petits nouveaux.
Il n’est pas rare non plus que les consultants salariés y soient très corvéables, et/ou rémunérés avec une part variable exorbitante, dépendant de leur performance commerciale. On peut y gagner et/ou y souffrir beaucoup. Il convient de bien choisir sa crèmerie, mais les places y sont chères. Enfin, sachez que de nombreux consultants expérimentés sont sur les rangs, voire ont plusieurs grands cabinets dans leur portefeuille de collaboration habituel.

Animal conseil

En synthèse, pour réussir durablement dans ce job, il vaut mieux avoir le cuir souple, les reins solides, une profonde sécurité personnelle, de la mobilité et une grande disponibilité, un disque mou plutôt vif, le discours facile, une forte capacité d’implication tout en conservant du recul en toutes circonstances, un zest de mégalomanie, une autonomie à toute épreuve et le goût du risque.
De la patience, de la pugnacité et une certaine dose de résilience sont également indispensables.

Si vous êtes prêt à survivre dans un permanent sentiment d’insécurité relative, ce boulot peut être pour vous.

10 réponses à Devenir consultant : une fausse bonne idée ?

  • J’aime bien ! C’est tellement vrai !

  • Très intéressant !
    Merci.
    Cordialement,
    Catherine Hervoüet des Forges

  • Je partage le point de vue, il est temps de désacraliser la profession et de mettre en garde contre la solution de facilité qui voit des personnes en reconversion (voulue ou subie) se faire pousser dans cette voie par des conseilleurs qui, une fois de plus, ne seront pas les payeurs ! Je suis membre du SYCFI (Syndicat professionnel des Consultants-Formateurs Indépendants)et nous constatons chaque année un turn-over d’adhérent qui retournent au bout d’un an à une activité salariée ; faute d’avoir pu s’installer et (sur)vivre de leur activité de CFI. Certains d’ailleurs confondent l’adhésion à une organisation professionnelle avec un business club, voyant le SYCFI comme un potentiel “Pôle Emploi pour CFI”. Ils repartent souvent déçus et amers…

  • Bien vu Daniel!… et surtout on apprécie une parfaite connaissance du contexte et une belle image du métier de conseil que nous aimerions rencontrer plus souvent.
    Là où je suis moins d’accord c’est sur la description d’une pénurie qui serait due “à la crise ainsi qu’à la sur-abondance d’offres”, et je ne renie ni l’une ni l’autre.
    En effet j’entretiens la conviction que “l’abondance” est partout; il est vrai qu’elle n’est pas ouverte à ceux qui croient que le conseil et/ou la formation sont des métiers faciles; ni à ceux qui ont quelques difficultés à changer.
    Alors où la trouve t on cette abondance ? Classique : dans la différenciation et certainement pas dans la réplication ce que font tous les autres. La lutte féroce des bas prix en est la résultante. Mais il faut bien manger diront certains !…
    Je me délecte à la pensée de mettre en route un projet destiné à “faire venir les clients”, parce qu’ils vont trouver quelque chose de différent pour solutionner leurs problèmes et gagner en efficacité, plutôt que de tirer les sonnettes. Epuisant le démarchage !
    Bonne route

  • Que de vérités et de réalités. Belles analyses. A bientôt Gilles.

  • Bonjour,

    Merci pour vos éclaircissements et recommandations.
    Devenir consultant ne s’ improvise pas.
    J’ai assisté à des reunions sur le portage salarial et sur un système d’aide coopérative qui peuvent être intéressants pour débuter.
    Mais à condition de se démarquer de la concurrence et d’avoir un moral d’acier…
    Personnellement j’ai abandonné ce projet car il est nécessaire d’avoir de grandes qualités commerciales que je n’ai pas vraiment.

  • Un témoignage bien instructif pour le candidat au consulting que je suis

  • Bravo, très réaliste et très empirique.

    Je partage entièrement le point de vue

    encore Bravo (tellement vrai)

  • Bonjour,
    Je trouve que l’article s’appuie sur un constat très sombre. Certes on sent le vécu et l’expérience de Daniel, mais il me semble que la réalité est plus nuancée.
    S’il est vrai qu’aujourd’hui il est très difficile pour de nouveaux entrants de se faire une place, Daniel décrit quand même, semble-t-il, la vision d’un consultant qui intervient pour des prestations de projets conséquents. Or, dans ce contexte, il existe aussi beaucoup de prestations de courte durée qui suffisent pour en vivre correctement. Il est clair que la démarche décrite ici est particulièrement chronophage et ne me semble pas correspondre (ce n’est que mon avis) à la majorité des prestataires que nous sommes.
    La tension sur les prix existe évidemment mais à nous d’être convaincants. Si le prospect veut absolument travailler avec nous le prix n’est pas un obstacle surtout si la prestation n’est pas trop longue.
    J’ai, dans ma discipline, un retour assez binaire des décisions relatives aux propositions effectuées : généralement c’est oui ou non, avec exceptionnellement une tentative de négociation. Cela a quand même l’avantage d’éviter les échanges interminables qui plombent notre disponibilité, encore faut-il avoir suffisamment de propositions à se mettre sous la dent ce qui est une autre affaire.
    Ce métier nécessite d’une part de la compétence (on peut supposer que c’est souvent le cas) qui inspire confiance au prospect mais également de la visibilité auprès des prospects potentiels. C’est probablement ce dernier point qui est le plus délicat et très lourd à mettre en place dans nos métiers. Il faut essayer d’éviter de se trouver en position de demandeur ce qui fragilise notre position. Pour un débutant c’est évidemment très difficile c’est pourquoi le constat de Gilles sur les candidats au challenge correspond à une réalité évidente.
    Il est bien évident que c’est facile à dire mais beaucoup moins facile à faire. Il suffit de relire les commentaires sur différents blogs relatifs à nos approches commerciales en matière de prospection. La sous-traitance peut être une solution pour démarrer mais avec les inconvénients que tout le monde connait.
    En conclusion, je pense que la réalité est moins sombre et chacun peut tirer son épingle du jeu à partir du moment il est capable de commercialiser ses prestations. On peut quand même tous constater que certaines petites sociétés dans le domaine du conseil sont très performantes et souvent leurs dirigeants sont issus d’une formation commerciale, ce n’est pas un hasard.
    Cordialement, Frédéric

  • Bonjour,

    Analyse très pertinente. Mais que faire? entre mourir de faim ave l’expertise et grappiller quelques missions même modestement payées, il n’y a pas vraiment de choix.

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