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Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Afin d’élaborer toute sorte de référentiel dans le champ professionnel, il convient de se doter d’une grille de représentation des activités. Celle-ci est également utile au manager comme outil de base d’organisation et de pilotage de son unité. En voici les matériaux.

Notions de base de l’organisation du travail.

Toute activité professionnelle peut être décomposée en :

  • domaines,
  • tâches,
  • opérations.

Ceci est applicable à l’activité d’une unité comme à celle d’un poste de travail.

Domaine d’activité.

C’est un ensemble d’activités qui peut être affecté à une unité ou a un poste, et peut lui être retiré sans provoquer d’effet direct sur les autres domaines.

Dans les faits, tout poste de travail est une composition arbitraire de domaines substantiellement indépendants les uns des autres.

Tout domaine est caractérisé par un « produit » particulier (un résultat type d’une nature bien définie), auquel on peut affecter plusieurs critères de performance spécifiques. Ces deux notions sont développées dans des articles précédents.

La tenue d’un domaine d’activité exige la constitution d’un bagage de compétences spécifiques.

Exemple de domaine : au guichet de vente d’un service.
Quelle que soit la nature des prestations vendues (accès, billets, places, contreparties, etc.), la personne postée pourrait potentiellement avoir ou non des activités dans les domaines distincts suivants :

  • délivrer le document ou le support correspondant à la prestation,
  • informer le client et l’aider à élaborer sa demande,
  • assurer la résolution commerciale et technique des litiges entre le client et l’entité,
  • effectuer les contrôles de sécurité et assurer la prise d’autorité sur les accès,
  • assurer la trésorerie et la gestion comptable de ses ventes,
  • assurer les transports de fonds,
  • organiser physiquement et entretenir son point de vente,
  • etc.

L’entité, dans ses choix d’organisation, dans la définition des postes et des fonctions, peut très librement décider de lui affecter ou non tel ou tel de ces domaines, tous ou certains. Ce qui ne sera pas fait sur un poste le sera sur un autre. Ce qui ne sera pas assuré par une unité le sera par une autre, éventuellement à un autre niveau d’organisation.
Exemple 2 : formateur interne.
Les domaines d’activités qui pourraient ou non lui être confiés :

  • animer les formations en salle,
  • élaborer les modules,
  • élaborer et dupliquer la documentation pédagogique,
  • réaliser et synthétiser les évaluations,
  • planifier les sessions qui le concernent, et réserver les espaces,
  • organiser et préparer physiquement la logistique pédagogique,
  • assurer un accompagnement de terrain auprès des participants, après la salle,
  • recueillir les besoins de formation auprès des managers,
  • composer une partie du plan de formation dans son champ de compétences,
  • etc.

Sa hiérarchie aura pu décider de lui confier telle ou telle partie, à lui ou au responsable de formation, ou à une assistante de formation, ou à un moniteur, comme à n’importe quel autre type d’acteur.

Exemple 3 : à un poste de traitement des dossiers clients.
Cette formule très générale peut s’appliquer à de très nombreux type de production de services qui comporteraient des domaines tels que :

  • créer de nouveaux dossiers clients,
  • tenir à jour les dossiers,
  • traiter les entrées et les demandes commerciales,
  • prendre des décisions de prestations,
  • assurer les communications téléphoniques et courriels avec les clients,
  • recevoir des clients,
  • négocier des solutions personnalisées avec des partenaires ou autres types d’acteurs,
  • régler des problèmes contentieux,
  • tenir des statistiques,
  • assurer le suivi de la facturation et des paiements,
  • classer, archiver et gérer les accès aux dossiers,
  • etc.

Encore une fois, c’est l’organisation qui dira quelle sera la composition du poste type. Ou plus exactement, ce sera un manager à un certain niveau de la hiérarchie supérieure (ou un responsable RH) qui aura pris un jour la décision de configurer ce poste de telle façon, en articulation avec les autres postes impliqués dans les mêmes processus.
Les activités de management pourront donc également être composées de différents domaines. Cette composition n’est pas standard. Elle peut varier considérablement d’une entité à une autre.
Le manager pourra par exemple, outre la production, intervenir ou pas dans :

  • le recrutement de ses collaborateurs,
  • la définition des postes de travail,
  • l’organisation de son unité,
  • la définition des objectifs de son unité,
  • la planification des projets partagés,
  • etc.

Tâches

La tâche est une sous-partie d’activité correspondant au découpage d’un domaine.
Elle a un début, une fin et peut être réalisée de façon isolée des autres tâches qui constituent le domaine. Cependant, elle est le plus souvent articulée chronologiquement et techniquement avec les autres tâches. Le produit d’une tâche sera bien souvent un élément préalable ou constitutif de la réalisation d’une autre.
On peut donc aussi définir pour chaque tâche un produit et lui affecter des critères de performance.

La maîtrise d’une tâche exige la construction d’une « compétence » spécifique.

Exemple 1 : au guichet de vente.
Domaine : délivrer le document correspondant à la prestation
Des tâches constitutives  pourraient être :

  • faire la prise d’information du besoin du client,
  • saisir l’intégralité des éléments composant la demande et les conditions,
  • vérifier les disponibilités et/ou les capacités de prestation,
  • faire effectuer le paiement
  • produire le document et le faire vérifier au client,
  • confirmer la vente et la classer.

Domaine : informer le client et l’aider à élaborer sa demande :

  • accueillir et préparer le client
  • conduire l’expression du client à propos de son projet, lui présenter les diverses options disponibles et leurs caractéristiques
  • argumenter, l’accompagner dans sa réflexion et le conseiller dans sa décision,

Exemple 2 : formateur interne.
Domaine : animer les formations en salle :

  • introduire la formation
  • délivrer le contenu du programme,
  • répondre aux questions et aux besoins des participants
  • mettre en œuvre les procédés pédagogiques et les exercices
  • assumer et résoudre les problèmes de comportement individuel
  • faire fonctionner le groupe en tant que tel
  • réguler les objectifs, les durées, les niveaux de difficulté,
  • diffuser les supports,
  • faire l’évaluation

Domaine : élaborer les modules de formation :

  • faire l’état du niveau d’entrée de la population à former
  • s’enquérir des conditions organiques, logistiques et pédagogiques
  • décliner les objectifs généraux en objectifs pédagogiques spécifiques,
  • élaborer la trame de la progression pédagogique,
  • rassembler et formater les éléments de contenu,
  • choisir et scénariser les procédés pédagogiques
  • composer la documentation destinée à l’animateur,
  • composer la documentation destinée aux participants,
  • etc.

On peut constater dans cet exemple que :

  • les tâches sont interdépendantes mais pas nécessairement systématiquement alignées dans la chronologie,
  • certaines sont beaucoup plus importantes, plus lourdes ou plus longues que les autres,
  • leur définition précise sera étroitement liée aux données de détail des processus propres à chaque organisation,
  • la plupart d’entre elles n’est pas obligatoirement présente dans le domaine confié, ni automatiquement affectée à cet acteur.

La composition des tâches d’un domaine d’un poste est donc également parfaitement arbitraire et déterminée par des choix d’organisation et de fonctionnement particuliers.

Les domaines des activités de management peuvent également être décomposés en tâches.
Recrutement de ses collaborateurs :

  • Définir les profils de compétences des postes à pourvoir
  • établir pour la DRH un planning prévisionnel des besoins de recrutement de son unité,
  • participer à la recherche locale des candidats
  • participer à la sélection des candidats
  • prendre la décision finale entre deux candidats restants
  • recevoir et embaucher la personne recrutée

Assurer son intégration progressive dans l’unité.

  • définition des postes de travail,
  • faire l’état régulier de l’organisation et de l’occupation des différents postes,
  • mettre en regard l’organisation existante et les évolutions récentes des processus,
  • prendre des décisions de reconfigurations des postes,
  • vérifier auprès de la DRH la faisabilité sociale, réglementaire et tactique de ses propositions,
  • consulter sa hiérarchie sur la validation de ses projets,
  • rédiger les nouvelles fiches de postes et la présentation de l’organigramme,
  • en faire la présentation et l’explication à ses collaborateurs,
  • piloter leur mise en place.

Evidemment, il pourrait en être tout à fait autrement selon la configuration des postes de management, de l’autonomie et des pouvoirs qui leurs sont accordés, du système propre de fonctionnement de gestion des ressources humaines, ainsi que du degré de définition ou de flou dans la description des postes de management.

Opérations

Une opération est une sous-partie de la tâche. C’est une action intermédiaire qui n’a pas de résultat  propre mais qui est nécessaire à la réalisation complète de la tâche. L’opération n’a donc ni produit spécifique ni critère de performance. Elle est le plus souvent contrainte par une chronologie telle que la réalisation de l’une conditionne la possibilité de réaliser la suivante.
Il peut s’agir d’un geste, d’un élément d’exécution, d’un acte simple de toute nature, d’une formulation, d’un comportement de communication, mais également d’une opération mentale telle que compter, décider, choisir, écouter, etc.

L’exécution conforme et/ou pertinente d’une opération requiert l’acquisition de capacités spécifiques, constitutives d’une compétence.

Exemple 1 : au guichet de vente d’un service.
Domaine : délivrer le document correspondant à la prestation.
Tâche : faire la prise d’information du besoin du client. Opérations :

  • Poser les questions nécessaires à la définition du besoin
  • Attendre la fin de chaque réponse et la retenir
  • Faire préciser les réponses confuses
  • Reformuler les réponses dans le cadre technique de référence
  • Identifier les incohérences ou les points de difficulté
  • Faire valider les réponses par le client
  • Vérifier l’accord sur la synthèse.

Tâche : faire effectuer le paiement. Opérations :

  • Editer le formulaire contractuel.
  • Informer le client des conditions de règlement
  • Demander au client son choix du mode de paiement
  • Saisir le montant et le faire valider par le client
  • Lui faire signer le document
  • Vérifier la validité du support de règlement présenté par le client
  • Faire exécuter le paiement
  • Donner les reçus au client
  • Faire constater au client la conformité de son règlement
  • Remercier le client
  • Ranger les éléments du dossier.

Exemple 2 : formateur interne.
Domaine : animer les formations en salle.
Tâche : introduire la formation. Opérations :

  • Accueillir et saluer les arrivants au fur et à mesure.
  • Les aider à s’installer.
  • Annoncer l’ouverture de la session.
  • Bonjour à tous.
  • Faire vérifier que chacun a son équipement
  • Organiser les présentations
  • Rappeler le cadre et les objectifs
  • Recueillir les attentes
  • Présenter les modalités et le déroulement
  • Répondre aux questions préalables de toute nature
  • Evaluer les acquis et les niveaux.

Ceci dit, on connaît des formateurs qui, presque sans avoir dit bonjour, attaquent d’emblée  le déballage très intensif de leur contenu… La tâche d’introduction devenant ainsi extrêmement pauvre, puisque sans opération.
Le lecteur remarquera dans cet exemple qu’on pourrait bien évidemment découper plusieurs de ces opérations en sous-opérations plus élémentaires. Il est vrai que j’ai choisi là une tâche énorme dans sa délimitation potentielle. Ainsi, pour toutes les opérations qui ne sont pas strictement matérielles et calibrées par des contraintes physiques, leur découpage reste une option de représentation assez arbitraire.
Les tâches des activités de management pourront également être décomposées en opérations.
Dans le domaine : recrutement de ses collaborateurs.
Tâche : assurer l’intégration progressive du nouveau dans l’unité. Opérations :

  • Lui fixer un rendez-vous d’intégration
  • Définir les éléments précis du poste de travail
  • Elaborer un plan de montée en charge de son activité
  • Préparer les dossiers, objets et supports de ses premiers travaux
  • Communiquer auprès de l’équipe à propos de cette arrivée et donner des consignes pour l’accueillir
  • L’accueillir et lui présenter l’unité
  • Lui présenter son activité et lui confier ses premiers travaux
  • Planifier avec lui des rendez-vous d’accompagnement
  • Lui donner des repères et des ressources
  • Le présenter au fur et à mesure à tous les acteurs du système
  • S’enquérir régulièrement de son intégration dans son environnement
  • Recueillir son vécu, ses besoins et ses préoccupations
  • Evaluer et partager avec lui des bilans de ses travaux.

On peut constater que la moindre opération de cette liste peut être plus importante que ce qui est une tâche pour le guichet de vente. Importance en durée, en énergie, en volume, en impact probable, etc.

De fait, très souvent, la taille réelle des domaines, tâches et opérations des activités, sera à la mesure de la complexité et de la richesse des fonctions décrites.

Dans le domaine : définition des postes de travail.
Tâche : vérifier auprès de la DRH la faisabilité sociale, réglementaire et tactique de ses propositions. Opérations :

  • Constituer une grille de synthèse des affectations proposées comportant les données réglementaires déterminantes
  • Constituer des extraits de dossiers individuels réunissant les informations utiles (historique, emploi actuel, etc.)
  • Transmettre ces dossiers avec les questions appropriées
  • Prendre rendez-vous avec la personne chargée des RH
  • Envisager d’autres options.
  • Participer à l’entretien
  • En faire un bilan lors d’une séquence de travail solitaire.
  • Revoir sa copie.

Encore une fois, dans cet exemple, toutes les compositions et décompositions sont envisageables. Certaines de ces opérations (voire toutes) pourraient être réalisées par un adjoint, le supérieur, l’assistante, le chargé de RH lui-même, un autre service fonctionnel, le collaborateur concerné, le délégué syndical, une machine… ou tout simplement personne !

Analyse et politique d’activité

Ce découpage peut paraître assez primaire et statique. Il est cependant indispensable à la maîtrise comme au pilotage des activités.

Pour le moins, l’habileté à cet exercice est un basique essentiel des compétences requises pour un ingénieur en formation, un responsable RH, un consultant, un  gestionnaire des compétences, un manager de proximité, un organisateur, comme pour tout type d’acteur analyste, concepteur ou animateur de démarches de gestion des activités.

Ces trois notions constituent les briques élémentaires de toute organisation du travail, substrat naturel de la construction du moindre processus.
Les organisations se dotent, par habitude, de fiches de postes qui dans la plupart des cas ne proposent qu’une évocation très approximative des activités concernées. A défaut d’une description plus fine et plus complète des activités concernées, les utilisateurs (managers et RH en tête) sont bien en peine pour cerner et conduire efficacement les comportements et les pratiques professionnelles correspondantes.
La description des activités reste un préalable à une évaluation factuelle et pertinente. Quant à la qualification des attendus du travail fourni, des conduites, des potentiels, des ressources, elle reste condamnée à la plus totale subjectivité si elle ne se fonde pas  a minima sur une carte objective des activités contractuelles.

Dans un précédent article j’ai tenté de démontrer l’importance pour le management de s’impliquer dans la genèse d’une « politique d’activité » explicite et volontariste. Une condition préalable à cette conception est qu’il sache précisément de quoi il s’agit.

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