La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Le rituel des mobilités internes dans certains grands groupes limite ordinairement à quatre ans la durée d’occupation d’un poste fonctionnel, de management, ou d’une mission transverse. La recette est pratiquée plus systématiquement dans les administrations, les institutions, le secteur des services et dans les anciennes entreprises nationales qui peinent à devenir des organisations marchandes.
Ce n’est pas le cas de toutes, celles qui sont visées se reconnaîtront ; ou plutôt, elles seront reconnues par leurs éléments les plus lucides.

Rubik’s Cube

A guichets quasi fermés, les entreprises qui s’y adonnent sont donc condamnées à replacer –reclasser très régulièrement tout le monde. Il suffit qu’un pion bouge pour provoquer en chaîne le déménagement de tous les autres, en amont et en aval. Il faut boucher le trou et chasser un tiers pour loger le pèlerin. Et ainsi de suite. En phase de réduction des effectifs, l’affaire devient un casse-tête insoluble : si le poste est supprimé, le boulot ne disparaît pas ; la distorsion augmente entre une exigence de productivité accrue et un recrutement interne sensiblement paupérisé.
Logiquement, la gestion de ce mouvement perpétuel, génère une perte de productivité considérable. Celui qui est sur le départ lève le pied ; l’impétrant découvre… Sans compter les formidables pertes d’efficacité dans la transmission des affaires et des dossiers. D’autant que la plupart des entreprises ont réduit la durée du biseau entre les deux protagonistes (entrant et sortant) à la portion congrue. Au regard de la pression, les managers « réceptionnaires » voient d’un très mauvais œil leur nouveau collaborateur traîner ses guêtres au service de son remplaçant. De son côté, celui-ci tient à montrer qu’il n’a pas besoin d’un chaperon.
Depuis un quart de siècle je peux observer le phénomène : il m’apparaît que la balance opérationnelle du procédé est très nettement déficitaire. Si dans quelques cas, la nouvelle recrue fait rapidement progresser les choses en résolvant des problèmes anciens, dans la majorité des autres c’est le contraire. Il faut bien souvent très longtemps au nominé pour monter en compétence. Cela peut durer trois mois, six mois, un an, voire plus. Parfois jamais tout-à-fait ! Le taux d’échec peut être impressionnant.

Autrement-dit, on peut estimer entre 15 et 20% en moyenne le déficit brut de productivité sur la durée d’occupation d’un poste soumis à ce genre de vacuité récurrente.

Au prix où sont payés les acteurs concernés et vu l’importance de leurs responsabilités, si on les considère en masse, ça laisse songeur sur les critères réels de pilotage des organismes adeptes de la valse !

Drôle de casting.

Si encore les décideurs pouvaient piocher dans le vivier les potentiels les plus avancés, les plus compétents, cela limiterait les dégâts. Dans la vraie vie, ils sont réduits en général à introniser celui qui semble le moins éloigné de la cible parmi ceux qui se trouvent à ce moment en vibration. La pêche est rarement excellente.
Les meilleurs restent inaccessibles, retenus ailleurs, programmés et propulsés (souvent embarqués avec armes et bagages dans la migration de leur patron), ou maîtrisent leur destination aux enchères. D’ailleurs, ils conduisent leur carrière selon des critères « stratégiques » et structurels, plus qu’en termes de pertinence professionnelle.
On fait donc avec les autres, déjà moyens partout où ils sont passés, voire éprouvés « mauvais à tout » tel le Schpountz de Pagnol. On regarde pudiquement ce dans quoi ils ont fait, en évitant de qualifier comment ils l’on fait. D’ailleurs, il n’y a guère de trace de leurs médiocrités ou de leurs turpitudes. Ici c’est tabou. Leur « paraître » suffit à justifier un « choix », sans alternative puisqu’il faut pourvoir au poste avec ce qu’on a.
Reste au manager récepteur de décider. Là c’est la loterie ! Lorsque lui-même est compétent, ce sera heureusement son critère. S’il a franchi son « seuil de Peter », il optera pour le pire candidat pourvu qu’il soit servile. S’il est déconnecté de la réalité opérationnelle, il retiendra celui qui fait du vent. S’il est manipulateur tacticien, il cherchera un profil fusible, etc. Lors, tout peut arriver… et tout arrive !

Bien souvent, lors du recrutement, le couple particulier N+1/N+2  bricole une cuisine approximative ressemblant plutôt à une tambouille de critères abusifs, sinon douteux.

Y sont associés pêle-mêle : les risques de demande de promotion, l’appréciation des facondes individuelles, des jugements sur la personne, l’expertise supposée dans des postes précédents ayant vaguement trait au métier à pourvoir, la valorisation potentielle du manager recruteur, la résolution des problèmes relationnels dans l’unité, des calculs administratifs de toute sorte, la capacité d’absorption des travers du management, les effets (pervers) de notoriété, etc. La capacité effective à assumer le business est donc bien loin. Le résultat est nécessairement à la mesure.

Collaborateurs barrés. Organisations stratifiées

Ce n’est pas tout. J’ai remarqué une corrélation fréquente entre ce phénomène et un autre : dans ces organisations, on rechigne par principe à la promotion des collaborateurs dans le service où ils ont fait leurs preuves. Craint-on que leur compétence, leur puissance professionnelle acquise leur confèrent du pouvoir ? Qu’ils ne soient pas assez malléables pour avaler les couleuvres et « faire passer » les décisions  stratégiques expéditives ou incongrues ?
En tous cas, les décideurs préfèrent dans la totalité de ces cas confier le poste à un OVNI venu d’un ailleurs institutionnel ou fonctionnel qu’à celui ou celle qui sait faire, qui a montré son efficacité, sa capacité à manager les partenaires, à gérer le système, à obtenir des résultats. A cette fin, il lui est très souvent fait ce procès : « il ne saura pas manager des collaborateurs du niveau d’où il vient ».
C’est une malversation s’appuyant sur des préjugés faciles, destinés à satisfaire une couche de management plus étroite qui préserve la valorisation artificielle de sa catégorie d’emploi.

Dans celle catégorie, fonctionnant comme une strate réservée, les cadres circulent à l’horizontale, étant eux-mêmes presqu’interdits d’accès à la strate supérieure.

Ils sautillent d’un poste à l’autre, sévissant autant de fois qu’ils sont nommés, en espérant un jour trouver la faille pour parvenir à se hisser à l’étage supérieur. En attendant, ils s’entraident dans un consensus destiné à proscrire l’élévation des cadres inférieurs. Ils y sont confortés, et pour cause, par la caste N++, qui protège ainsi sa propre pérennité.

Apparatchiks professionnels

En fait ce ne sont plus des professionnels de tel métier ou de telle activité, mais des professionnels tous azimuts de la position d’appareil, dont la compétence spécifique n’est même plus mesurée.

Ils peuvent ainsi, dans le plus total désordre chronologique, passer des RH ou du marketing à la formation, par le recrutement, en faisant un détour via la qualité, la sécurité, l’environnement, la logistique, etc. Parfois barrés, en disgrâce, ayant échoué ou tout simplement ayant déplu à l’opérationnel, les arcanes de la forêt fonctionnelle leurs sont ouvertes. Ils pourront s’y égailler à l’envi. D’autres, n’ayant jamais connu (dans tous les sens du terme) l’opérationnel, opportunistes issus d’obscures missions administratives, sont parvenus, au jeu des chaises musicales, à occuper un premier siège à responsabilité, puis de fil en aiguille ont atteint leur graal en suivant une pente aussi sinueuse que chaotique.
Tous les trois ou quatre ans, ils sont donc remis au panier. Peu importe, ils retrouveront forcément l’identité  d’une nouvelle personne-fonction où ils pourront s’exprimer, à défaut d’une véritable compétence. Le grand « cloud » rotatif de réaffectation des apparatchiks derviches prélève et recrache ainsi en permanence sa dime sur les effectifs responsables. Le tout étant pour chacun d’eux de rester dans la danse en tenant le bon pas institutionnel jusqu’à la retraite ou au PDV (plan de départ volontaire).
Pour certains dès la seconde affectation c’est déjà une sorte de retraite interne, ou plus exactement l’engagement dans une longue litanie de « retraites » intérieures : survoler, se préserver, éviter les coups, maintenir une figure d’employabilité supposée, balbutier le chant itératif des sirènes du changement afin de faire reluire son costume d’adaptabilité. Dès-lors, pourquoi s’investir ?

Tourisme organique

Ceux-là, entretenus par le système, pratiquent à ses dépens une sorte de tourisme organique. L’incompétence substantielle s’érige en règle, en repère induit de sélection, en mode de valorisation. On la cultive comme une habileté, c’est presque une preuve d’adéquation à la tenue du poste, de n’importe quel poste !

L’impact est désastreux : dans la moitié des cas, les fonctions et les missions correspondantes sont tenues par des gens plus ou moins impertinents et inopérants, dont les capacités de nuisance résiduelles s’exercent de plein droit.

Ce faisant, ils peuvent impulser des options d’organisation ineptes, des choix stratégiques médiocres ou délétères, et atteindre une efficacité ridicule. Mais ils sont voués à rebondir pour desservir encore et encore.
Pendant toute la durée de leur exercice ils expédient les affaires courantes tout en brassant force concepts et en menant quantité de réunions supposées initier développement, modernisation, etc. Foutaises ! On aurait pu les remplacer avantageusement par n’importe quel autre de leurs concurrents, ça aurait produit les mêmes effets misérables.
Considérons un instant l’enchevêtrement perpétuel des « réalisations » de tous ces missionnaires d’appareil : ça donne le vertige ! Accessoirement cela explique l’impertinente, inénarrable et étouffante cacophonie des injonctions fonctionnelles qui plombent la vitalité et la performance des  organisations. D’autant que, dans certaines entités le phénomène s’empile suivant plusieurs couches hiérarchiques. Quand il y en a un bon, il est souvent malheureusement pris en sandwich et finit toujours par avoir tort.

Rétro-justifications

Aussi, pourquoi les organisations tiennent t’elles tant à ce mouvement ? Et d’abord pourquoi cette limite de quatre ans ?
On nous dit, que c’est pour empêcher l’incrustation, l’effet frein des habitudes, pour insuffler le changement, pour dynamiser les troupes, obliger les gens à se remettre en question, favoriser une compréhension mutuelle des métiers, développer la coopération, etc. Sornettes ! On se nourrit de faux-semblants à défaut d’une capacité objective au changement.

Les organisations qui ne pratiquent pas ce reclassement routinier et dogmatique sont justement les plus mobiles, les plus réactives, les plus innovantes.

Il est raisonnable de penser qu’une durée plus longue permettrait de rentabiliser l’investissement, de mener à bout des politiques ambitieuses. On observe trop souvent des démarches sabordées en plein vol parce que le titulaire est parti, le suivant reprenant tout « petit bras », voire tout à l’envers. De fait, les hiérarchies ne calent pas la durée d’affectation sur celle de la politique, mais font le contraire. Elles attendent le mouvement pour lancer une nouvelle politique pour l’entité concernée (peu importe ce qu’elle deviendra au moment de lancer la suivante).
Mon analyse à propos des quatre ans est qu’ils correspondent au délai de sortie le plus rapproché possible. Trois ans c’est trop court : pas le temps d’intégrer, de commencer à produire quelque chose qui semble avoir de l’allure, et puis il en faut pour préparer la sortie…

Car dans ces systèmes, il est indispensable de pouvoir se débarrasser le plus rapidement possible d’un acteur détestable, incapable, décalé, inadapté à la conduite de telle évolution, rejeté par les collaborateurs, les clients ou les partenaires.

Ayant intronisé un responsable incompétent, n’ayant ni le courage ou la culture de s’en défaire, on attend le mouvement salutaire. De son côté, comme il trépigne dans l’espoir d’une promotion, cela permet simultanément de lui laisser entrevoir une ouverture qui l’aspire vers un ailleurs où il n’est pas encore connu. Ouf, un an de répit ! En fait ce rythme permet de résoudre des problèmes d’inaptitude qu’on ne sait pas résorber autrement.

Formation formalité

Quatre ans, ça pourrait le faire si les impétrants étaient nécessairement pleinement compétents d’emblée pour tenir le poste. Ou, tout du moins, s’ils étaient vraiment formés, équipés et mis à niveau, avant et rapidement après la prise de poste. Or, dans les organisations que je stigmatise ici, la formation aux postes fonctionnels et aux missions transverses est le plus souvent une formalité légère. Dans le meilleur des cas, une passation rapide, un peu de vernis, un séminaire généraliste de deux jours à la volée, font l’affaire. Et hop, l’impétrant est paré !

L’absence de formation parvient à satisfaire à la fois la fatuité de l’arrivant et la crédulité hypocrite teintée d’avarice d’une hiérarchie qui préfère supposer que c’est inhérent à son superbe parcours.

En passant il est assez cocasse de remarquer que c’est le métier de la formation lui-même qui est le plus souvent soumis à ce procédé inepte : le nouveau responsable de la formation n’y connaît rien ou presque, n’est jamais formé à la pédagogie ni au pilotage de la formation…
Le dégagement rapide du responsable donne aussi de l’air à des collaborateurs qui subissent la coupe d’un manager dépassé et outrecuidant. Leur propre mouvement les aide également à fuir sans attendre celui d’un chef qui ne voudrait pas les lâcher. Bref, tout le monde est content.

Le mouvement produit de l’incompétence

La loi de la rotation est donc vitale dans les organisations où l’incompétence conserve un taux d’emprise élevé selon une démultiplication maximale.

En retour, elle entretient et entérine un état général d’incompétence. S’il n’y avait pas le mouvement, on serait bien obligé de faire quelque chose pour réparer les situations les plus dégradées. Le mouvement permet de couvrir des décisions qui ne sont jamais prises.
Elle entretient également l’incompétence en imposant des masses de réaffectation colossales : le bagage total de compétences réellement existantes ne peut pas décemment y pourvoir ! En fait ces organisations vivent sur une mystification : il suffirait d’être pour faire, qui plus est d’être un homme d’appareil pour avoir tous les savoir-faire non opérationnels.

Cent vies

Certes il existe des personnes impliquées qui se rendent systématiquement compétentes en embrassant un nouveau job. J’en rencontre partout.
Mais on les sort dès qu’elles pourraient prendre des responsabilités supérieures, on les empêche de développer des politiques créatives et performantes. De toute façon, cette qualité relève de configurations très personnelles ; pendant ce temps le système, incapable de les reconnaître, marche sur la tête.

Le jeu des chaises musicales n’a pas de sens. La preuve en est qu’il est considérablement réduit dans les métiers et les secteurs opérationnels, là où la compétence se révèle brutalement indispensable, là où les effets de l’incompétence sont immédiatement criants.

D’ailleurs, dans ces cas, l’entreprise s’en épanche… dans les services centraux. La nébuleuse d’appareil tend ainsi toujours à enfler, aux dépens plutôt qu’au service des structures et des capacités productives.
Le mouvement automatique des affectations est un moyen de « rafraîchir » l’appareil en apparence. C’est un artifice car ce sont les mêmes qui sont aux commandes, avec les mêmes limites, les mêmes ressorts. L’entreprise valorise ainsi en son sein, sans rien y voir, la démultiplication des capacités de nuisance de ses éléments les plus toxiques. Et, contrairement au vrai jeu, il n’y a pas d’élimination pas-même des plus mauvais. Comme dans les jeux vidéo, tous les participants ont droit à un nombre de « vies » illimités.

En regard, on conçoit que les personnels aient besoin d’évoluer, de changer d’horizon, de grandir en élargissant leur spectre d’employabilité. Ceci est sain, légitime et utile.

Aussi il convient de remettre les bœufs devant la charrue : les former vraiment dans la perspective de la tenue d’un nouveau job. Ne leur permettre de basculer que lorsqu’ils sont mûrs, vers des postes identifiés, selon un mouvement concerté et programmé à plus longue échéance. Les outils ad hoc existent.

 

 

Une réponse à Pernicieux jeu des chaises musicales

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