A partir d’une certaine taille, les organisations tendent à développer leur « appareil », c’est-à-dire l’ensemble des sous-structures destinées à maîtriser leur fonctionnement. L’appareil est ce qui reste après qu’on ait déduit les entités productives et opérationnelles (conception, production, logistique, achats, commercialisation…).
Evidemment la gouvernance et le management font partie de l’appareil. Il est donc partout puisque le management se ramifie jusqu’au cœur de l’opérationnel.

Service et nuisance

Naturellement les missions de l’appareil devraient être d’optimiser la performance, la rentabilité, la valeur de la prestation, l’économie et l’écologie de la production, la réussite des politiques et des stratégies, la pérennité et la notoriété du système, ainsi que la valorisation sociale des acteurs (si ça fait partie de sa politique). Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas.

Par essence, l’appareil ne produit pas de valeur ajoutée, il en consomme. Il est cependant censé en générer indirectement.

D’une part il est supposé la garantir, par son existence, en empêchant les erreurs de ciblage, la dispersion, la cacophonie, les dépenses abusives, la non-qualité… D’autre part il est supposé créer des augmentations de la valeur par la pertinence de son intervention  sur tous les paramètres.
Mais ce qui devrait être un « service » tend spontanément à devenir une source de nuisance. Sauf les incontournables dont l’existence est contrainte ou vitale (telles la comptabilité, l’informatique ou la gestion de l’emploi), toutes les structures fonctionnelles peinent à justifier de leur utilité structurelle et économique.  Perpétuellement obsédées par leur pérennité, elles cherchent à élever leur positionnement dans la hiérarchie, élargir leur périmètre, développer leur prise d’influence, leur envergure, leurs attributions.
Plus l’organisation grandit, plus elles se multiplient. Celles qui n’étaient que des fonctions accessoires, anecdotiques, évoluent en missions permanentes immobilisées dans des services ou des directions ayant une existence physique, des bureaux, des personnels attitrés, un management propre, des outils… Sécurité, sureté, qualité, juridique, immobilier, développement durable, contrôles, information, community-management, en sont quelques exemples.
Ce sont autant de processus spécifiques et d’équipements, conçus et mis en place. Toutes choses qu’il convient dès lors d’alimenter, d’occuper, de faire vivre. Plus grosses, plus prégnantes, elles paraissent indispensables. Elles sont donc condamnées à paraître « tourner à fond » pour ne pas risquer de péricliter.
Pour ce faire, certains de leurs responsables les plus nocifs s’auto alimentent, s’auto-désignent légitimes pour intervenir dans les projets transverses qui passent à leur portée. Quand ils héritent de la conduite d’un projet, ils font barrage à tous les autres acteurs, s’interposent systématiquement entre le donneur d’ordre et le reste du système, s’érigent en multi concepteurs – censeurs dans tous les domaines contributeurs.
Il est d’ailleurs remarquable (c’est aussi à cela qu’on les repère) qu’ils n’écrivent jamais sur le fond. Ils font gratter les autres, construisent des présentations à l’aide d’éléments épars, mais sont incapables de rédiger par eux-mêmes. Ils n’ont pas d’autre idée que des formules toutes faites et des circonvolutions tactiques destinées à soigner leur image.
Au contraire, certaines de ces unités fonctionnelles remplissent parfaitement leur mission au service des autres, en restant à leur place, sans démagogie ni hypocrisie. Malheureusement, dans ce cas, c’est toujours le fait personnel de leur manager ou de son hiérarchique direct. Autrement dit, c’est un effet de loterie.

Managers sains et toxiques cohabitent aux commandes de ces fonctions. Faute de discipline, c’est la mauvaise influence des seconds qui l’emporte dans le fonctionnement objectif des organisations.

Dilution de l’autorité

Facteur aggravant, pour peu que certaines entités acquièrent une certaine autonomie de pilotage (directions, business-unit, filiales, délégations, pays, régions, plateformes, enseignes, holding…), la tentation est grande de démultiplier leurs propres sous-fonctions. Dans un grand groupe international, on peut ainsi typiquement retrouver un peu partout (et à tous les étages) des structures de pilotage et de gestion de la formation qui se font une concurrence acharnée. Outre les effets de démutualisation des moyens, les conséquences en sont souvent extrêmement toxiques.
Aucune des structures fonctionnelles ne dispose du pouvoir, y compris sur les réalisations de leur propre sphère (qu’elles partagent a minima avec la gouvernance ou le management commanditaire, et avec d’autres fonctions afférentes ou fournisseuses). Elles consacrent donc le plus clair de leurs capacités exécutives (durée d’emploi travaillé) en communications, propagande, gesticulations tactiques, négociations, préparations des communications, débriefing. Au détriment des dimensions productives de leur mission (étude, conception, gestion, instrumentation, pilotage, pédagogie, accompagnement…).
Voulant nécessairement être partie prenante de la plupart des projets, il est logique qu’elles s’y rencontrent systématiquement. Chacune tirant à soi un bout de la couverture au détriment de la cohérence d’ensemble. Si la Maîtrise d’Ouvrage est faible, négligente, simpliste ou distante, c’est la foire d’empoigne ! Chacune fait son numéro et sa cour en distribuant des marrons insidieux dans des batailles à peine feutrées. (Voir : Un crocodile dans la mare aux canards.)
Vu de la fenêtre du conseil extérieur balloté dans ces tourmentes détestables, c’est frappant, désolant et malheureusement ingérable. Il échappe d’ailleurs rarement au rôle d’exutoire, au profit de l’un ou l’autre des belligérants, quand il ne sert pas carrément de prétexte dans un règlement de compte.

L’écheveau des structures fonctionnelles et de leurs protagonistes forme une sorte de nébuleuse où le pouvoir est dilué, insaisissable, un tissu inextricable d’enjeux et de rapports de force, un mycélium qui parcourt et parasite l’ensemble du système jusqu’aux strates les plus élevées de la gouvernance, qu’elles finissent par isoler et parfois circonvenir complètement.

Le problème réside partiellement dans le désir, de chacun des dirigeants, d’avoir ses jouets préférés à portée de main. Chargés de mission, conseillers, cellules, services de toutes sortes, les cernent et les nourrissent, réagissant au moindre battement de cil, au moindre mot. Le pouvoir réel est dans la cour des éminences plus ou moins grisées par son exercice filandreux. S’il croit les contrôler, le dirigeant ne pourrait en être certain qu’en allant voir par lui-même ce qui se passe réellement par-dessous. Souvent, il ne voit qu’au travers de leur prisme. (Voir : Le staff, la camisole du dirigeant?)

Fonctionnels en liberté

Au pied du pouvoir, les managers opérationnels sont directement assujettis à la performance de leur entité. Il est donc relativement facile d’appréhender leur efficacité.
Par contre, celle des managers fonctionnels est impalpable. Sa mesure ne repose que sur des croyances qu’ils parviennent à instiller. Dispositifs brillants, communications fascinantes, démonstrations imparables, ils parviennent même à rebondir quand leurs machines merveilleuses s’enrayent ou font un bide. Il leur est toujours aisé d’incriminer la conjoncture, la mauvaise application par l’opérationnel, la malveillance de leurs petits camarades, le manque de moyens, la versatilité des stratégies,…
Le plus surprenant est que les gouvernants  conservent ceux qui échouent et continuent à piocher dans le même panier pour les promouvoir en boucle. De facto, ils ne sont pas évalués. Ou plutôt, ils le sont par la résonnance de leur chanson aux désidératas du prince.

Dispersés dans le système, intégrés dans tous les dispositifs, maîtrisant mieux que d’autres les arcanes des jeux d’influence, les apparatchiks professionnels ne sont évalués, disciplinés et challengés par aucun processus de référence, aucun critère de performance.

Pour cause : la plupart des gouvernants serait bien en peine d’édicter les critères en question.
La preuve de la valeur ajoutée de tel dispositif, de telle méthode, est extrêmement difficile à administrer. Elle l’est d’autant plus qu’à l’origine des projets ou des processus, les objectifs sont idéalisés et qu’on se garde bien d’en répartir la responsabilité de façon tangible entre les acteurs. (Voir Conduite du changement : les raisons de l’enlisement).

Déproduction

Par contre, il est aisé d’entrevoir les risques attachés à l’activité (je devrais dire l’activisme) des « fonctions support » qui, de fait, pèsent sur les organisations plus qu’elles ne les soutiennent.
Le plus apparent des écueils est naturellement leur masse relative dans l’entreprise (personnels, moyens et structures), générant un coût considérable pour une efficacité peu évidente. Il est d’autant plus lourd que les structures correspondantes sont majoritairement composées de cadres et de cadres supérieurs, parfois empilés dans d’inénarrables mini armées mexicaines.
Il arrive même, lorsque la taille propre d’une unité fonctionnelle devient exorbitante, qu’elle ait besoin de se doter de sur-unités fonctionnelles particulières ! Ainsi une très grosse population de personnels « RH » peut entraîner la création d’une unité de gestion RH (emploi, formation, carrières) de la ligne métiers RH…
Vient ensuite l’effet de gâchis des capacités productives des unités opérationnelles, généré par l’occupation de leurs capacités exécutives à des tâches afférentes aux dispositifs fonctionnels.

Il est extrêmement fréquent de voir des opérateurs et managers de terrain consacrer inutilement des heures carrées à satisfaire aux exigences d’injonctions procédurales décrétées par ces fonctions.

Dans cette même veine, le pire est sans doute que ces obligations s’entrechoquent au niveau du terrain sans le moindre arbitrage : au management de proximité de s’en débrouiller tout en satisfaisant par miracle à des objectifs de performance toujours plus ambitieux. (Voir Quelle valeur ajoutée pour le management intermédiaire ?).
Parfois, plusieurs fonctions centrales procèdent à des audits redondants dans les mêmes unités opérationnelles (qualité, sécurité, RH, formation,…). Evidemment les résultats et la mémoire de l’une ne sont pas accessibles aux autres.
La dégradation des capacités opérationnelles est renforcée par l’impertinence de nombreuses dispositions fonctionnelles. Parlons clairement : dans le quart de siècle où j’ai accompagné des entreprises sur mille et un sujets, j’ai vu un nombre incalculable de fois des figures théoriques imposées parfaitement ineptes et/ou imbéciles, dévorantes, laborieusement pondues par des apparatchiks incompétents, méconnaissant le management comme la réalité des organisations, faux sachants imbibés d’idées obsolètes pompées dans des théories aussi absconses qu’irréalisables.
Au-delà du temps qu’ils perdent eux-mêmes en réunions en tout genre, afin de mieux « faire passer » leurs indigestes soupes de concepts et de procédures, ils mobilisent abusivement les opérationnels dans d’interminables shows et autres pseudo-ateliers. Afin de faire durer le plaisir, les plus nuisibles ont développé une impressionnante capacité à réviser les projets en boucle, remettant tout en cause à chaque réunion, n’ayant pas lu les dossiers auparavant, rajoutant des conditions, suscitant des conflits de territoire… Cela-dit, leurs plus puissants leviers pour occuper le terrain et accentuer la dépendance du système à leur égard, restent la complexification et l’ultra-haute formalisation des procédés.

L’imbrication et l’accumulation de tous les dispositifs, qui se transforment peu à peu en corpus  de règles d’administration cloisonnés, créent une inertie considérable.

Ayant saturé à peu près tous les secteurs, toute démarche créatrice, toute résolution de problème, toute opération volontariste, doivent passer par leurs fourches caudines avant d’être initiées et déployées. Elles se développent finalement au rythme bureaucratique des limites de leurs capacités fonctionnelles. Pour peu qu’on dépende de plusieurs éléments d’appareil en même temps, on s’embarque dans une drôle de galère. Les accroches des procédures fonctionnelles sont comme les cookies dans un ordinateur : en s’accumulant, elles finissent par emboliser le système.
Certains multi « spécialistes » des missions transverses finissent même par se mêler de tout et sont tentés de donner la leçon et de prendre la main dans tous les domaines : management, organisation du travail, communication, pédagogie, production, pilotage de la performance, gestion des relations humaines et sociales, évaluation, ergonomie, … Lorsque, ayant réussi à circonvenir un dirigeant, ils y parviennent, ça peut donner des résultats surréalistes.
Le phénomène est aggravé par la très fréquente incompétence substantielle d’une grande majorité de ces prétendus « spécialistes » ; ceux-ci étant le plus souvent parvenus aux responsabilités correspondantes par des jeux d’affectations internes, sans véritable formation particulière. (Voir : Pernicieux jeu des chaises musicales). Sauf pour les fonctions contraintes et réputées techniques évoquées plus haut (comptabilité, informatique, administration de l’emploi…).
Planque, placard, limogeage, népotisme, copinage, ou déversoir RH, ces fonctions servent aussi un peu à tout, voire à héberger les incompétences et les inaptitudes. On se dit que quitte à payer quelqu’un  à brasser de l’air, ce sont encore les endroits les plus indolores et les moins lisibles.
A l’inverse, la défiance des dirigeants vers certaines fonctions très exposées (ou réputées ne pas nécessiter de compétences particulières), comme la formation (voir : La formation archaïque poubelle magique), peut les amener à en dépecer et recomposer régulièrement les structures et à en exclure les éléments les plus compétents (parfois pour recaser les précédents). Le coût des pertes de compétences et des reconfigurations peut être énorme au regard du soutien attendu par les secteurs opérationnels dans ces domaines immédiatement sensibles.

Direction fonctionnelle

Pourtant, une purge régulière s’imposerait effectivement dans de nombreux domaines. Purge des structures, des méthodes, des pseudo-professionnels aux commandes, et surtout des procédures et contraintes imposées aux opérationnels.

A cette fin, il conviendrait d’instaurer une autorité puissante et unique sur l’ensemble de ces fonctions. Sa mission consisterait surtout à en maintenir la pertinence, l’économie, la cohérence et l’efficience, au service de l’opérationnel et de la politique. Elle devrait en limiter la taille.
Une Direction des activités fonctionnelles déciderait de la nécessité d’opter pour une mission ou pour une structure, de leur naissance, de leur fusion, de leur extinction, de la répartition de leurs attributions, de leur dimensionnement.
A elle de se doter des outils et des compétences nécessaires pour fixer leurs programmes, arrêter leurs critères de performance, les évaluer, les discipliner.
A elle également d’arbitrer leurs « productions » et leurs injonctions vers le terrain, de s’assurer de leur faisabilité, leur pragmatisme au regard des réalités (voir : Il n’existe plus de situation de travail normale.  ). A elle enfin de faire cesser toute forme de concurrence et d’imposer la coopération.
Il lui appartiendrait également de mettre en œuvre un corps de consultants internes (vraiment compétents) capables de mener des audits multifonctionnels au service de toutes les entités et d’accompagner le pilotage de toutes les sortes de projets, en aidant les Maîtrises d’Ouvrages réelles à s’organiser.
En assurant l’homogénéisation des méthodologies, elle faciliterait la décentralisation des sous-unités fonctionnelles au plus près des entités concernées. Mais dans tous les cas elle devrait en conserver la maîtrise organique (management, organisation du travail, effectifs, système de production, méthode de pilotage et évaluation). Il s’agirait en fait de mettre les dispositifs à la disposition des commanditaires locaux sans en faire ou refaire des entités indépendantes.

Réorganisation

Petites ou grandes, les entreprises comme les institutions de toute sorte feraient bien de procéder à un audit de leur organisation. Le poids des structures fonctionnelles, leur distribution, leurs attributions, leurs managers, méritent un examen rapide mais substantiel. Pour l’essentiel, leurs méthodologies et autres dispositifs peuvent subir des cures d’amaigrissement drastiques, voire être remis en question.

Il y a là, en gisement, des sources d’économie et d’optimisation de la performance considérables.

Dans la foulée une Direction des activités fonctionnelles peut être mise en place, offrant aux dirigeants une forte visibilité sur la pertinence comme l’efficacité de l’organisation. Dans bien des cas, elle permettrait également d’augmenter de façon spectaculaire l’adaptabilité, la réactivité et l’opérationalité de structures fonctionnelles mieux ajustées et plus malléables.

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