La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

L’émission de M6 peut paraître neuneu, ou pour le moins convenue au premier abord. Mais en y regardant de plus près, elle est riche d’enseignements. Quoique ce ne soit pas sa destination, c’est aussi une véritable grille de lecture des travers ordinaires de l’entreprise à la française.
Bien sûr, certaines entreprises exposées sont plutôt vertueuses (le mérite en revient probablement à leur patron) et ça se voit. Cette critique ne les concerne qu’à la marge. Si elles me lisent elles se reconnaîtront. Pour les autres, il y a du boulot !
Certes, l’uniformité du format appartient à la production. N’empêche que la redondance des caractéristiques révélées sur l’organisation et les prémisses du modèle commun d’entreprise est saisissante. En empilant les épisodes, on commence à comprendre pourquoi la plupart de ces patrons a besoin de mouiller la chemise (nécessairement en se déguisant) pour, enfin, savoir ce qui se passe vraiment au cœur de leur boutique.

« Terra incognita »

Il est quand-même extraordinaire qu’un patron, disposant de tous les leviers et tous les pouvoirs dans sa boîte, ait besoin d’une immersion, par le truchement d’une émission de télé-réalité, pour découvrir le fin mot des vérités de SON terrain.

On se dit « mais que fait la police ? ». Autrement dit, que fait la chaine de management, dont une des missions les plus élémentaires devrait-être de fournir, en temps réel, une représentation fine, fidèle, sans concession, tangible et honnête de la réalité de la vie de l’entreprise ?
La réponse saute aux yeux : elle fait sûrement autre chose ! A moins qu’elle ne pervertisse l’image de la réalité ? Non, elle n’oserait pas ? Ben-si !
Comment cela se peut-il ? Quoi, avant de tomber si étrangement de son escabeau, tel Jack dégringolant du gigantesque haricot magique de la fable, sollicité par des animateurs de télé, notre cher dirigeant, ne doutait-il pas qu’on puisse lui cacher un tant soit peu la dure réalité ? Prenait-il pour argent comptant le complaisant « reporting » de ses collaborateurs ? Si ce n’est de la confiance « aveugle »…
On peut trouver sympathique, humaniste, courageux, ou intelligent qu’un dirigeant descende ainsi dans la soute pour partager la manipulation des rames avec ceux qui y galèrent jour après jour, des années durant. Effectivement beaucoup d’autres patrons n’ont même-pas ce minuscule mérite.
Les soutiers en sont éberlués lorsqu’ils découvrent le pot-aux-roses, en sont tout aussi flattés, touchés, enfin valorisés. C’est logique : on les écoute, on les entend, on les remarque si peu habituellement, ce qui leur semble être le fonctionnement normal, naturel, de leur entreprise, de leur employeur.

A mon avis, cette merveilleuse incartade à l’élitisme trivial qui domine les entreprises, est le signe d’une profonde incurie du staff.

Une telle visite utilement médiatisée (qui reste cependant anecdotique), révèle malheureusement la profonde ignorance de l’ensemble de l’encadrement vis-à-vis du terrain. Je trouve ça plutôt grave et à la fois dérisoire.
Comment ces dirigeants, créateurs, puissants, visiblement intelligents, s’y sont-ils pris pour parvenir à, finalement, ne pas se doter d’un dispositif éclairant ?

La stratification du staff

J’ai d’abord été attiré par la vision de l’aréopage standard des Comités de Direction présentés, auquel notre patron bien aimé explique au début ce qu’il va faire, pour ensuite le sermonner gentiment en fin d’émission. Bon, le format de l’émission ne leur donne pas la parole, leur chef non plus. Ils ont l’air mi-figue-mi-raisin. Est-ce une mise en scène ? En tous cas l’inquiétude est bien jouée.

On pourrait légitimement supposer que ces braves gens sont parfaitement au courant des moindres détails de la vie des fourmis, ainsi que de la tenue du business en conformité avec le concept et les procédures.

Visiblement, certains sont inquiets. Seraient-ils conscients du risque potentiel que le patron aille y fourrer son nez sans aucun filtre ? (Voir aussi : Le staff: la camisole du dirigeant ?)
En un quart de siècle de conseil j’ai observé des centaines de ces cadres de direction. C’est fou, on pourrait en faire une typologie universelle tellement les profils sont récurrents. Des responsables opérationnels, du réseau, de la production (toujours des hommes !) sûrs de leur fait et de leur valeur, farcis de certitudes quant à leur maîtrise des affaires.
Aux fonctions d’appareil, juridique, marketing, formation…, des jeunes femmes, presque des gamines, à peine sorties des écoles de commerce petites ou grandes, n’ayant jamais été au contact des réalités de terrain sauf lors de visites ponctuelles où elles ne manquent jamais d’étaler ingénument un élitisme mi bobo mi empathique qui frise la frivolité.

Qui donc les a recrutés, promus, dotés ? Le fameux patron !

Lui-même dit qu’il est extrêmement difficile de savoir ce qui se passe au bas de l’échelle. Pourquoi-donc avoir choisi ceux-là, pour quoi les laisser faire obstacle ? Pense-t-il qu’il est impossible de faire mieux, que l’incapacité du staff à restituer la vérité est dans la nature des choses ?
On nous présente des patrons créateurs, novateurs, vivant avec leur temps, au faîte (où qui l’ont été) de leur énergie, de leur intelligence du business. De toute évidence ce sont des génies pour trouver un concept, piloter et développer les affaires, mais restent de gros bêtas pour maîtriser leur dispositif de management.
Comme les dirigeants, DRH, recruteurs, des grandes entreprises, ils sélectionnent les cadres selon quatre critères principaux :

  • Les candidats ont déjà sévi à des postes similaires précédemment,
  • Leur niveau d’expertise technique ou théorique dans le domaine à encadrer,
  • Ce sont des copains, des membres de la famille, des co créateurs à l’origine de la boîte,
  • Leur extraction identitaire des écoles, masters, prépas, etc., censée en faire des dirigeants au top de la modernité.

Quatre critères, parfaitement ineptes lorsqu’il s’agit de garantir les compétences managériales normalement attendues pour tenir les postes concernés.
De facto, les heureux bénéficiaires de ces embauches sont généralement plus ou moins inopérants, plus préoccupés de peaufiner leur image aux yeux du chef (de façon à grandir avec la boîte) que d’optimiser vraiment le fonctionnement de leur secteur. (Voir : l’indispensable casting des managers).
Le patron, créatif, impliqué, bosseur, déterminé, lucide, visionnaire, peut croire que les apparatchiks qu’il adoube, parce qu’ils sortent des mêmes promotions, sont du même bois que lui. C’est une méchante illusion. Sa puissance personnelle est de son fait, pas celle de son parcours.
De toute façon, ces formations sont devenues la voie unique, quasi doctrinaire, hégémonique de la fourniture des nouveaux cadres. On ne sait plus les trouver ou les inventer autrement. Ces moules artificiels, théoriciens, aux antipodes du monde réel du travail produisent désormais tous les managers en exercice, y compris les pires, les médiocres, les bidons qui sont légion. (Voir : La performance scolaire aux antipodes de l’emploi.)
D’ailleurs, dans ces matrices abstraites, ceux-là apprennent plus à se vendre dans les circuits convenus, qu’à travailler pour réussir leurs missions futures.
Un mauvais ouvrier choisit des outils inappropriés. Un gouvernant peut être exceptionnel au plan des affaires, mais se doter d’un mauvais management. L’habileté industrielle ne fait pas la compétence managériale par enchantement. La preuve ! Il n’y a rien de moderne dans les modes de management qui copient tous les poncifs éculés du genre.
La chaîne de management est L’OUTIL de la gouvernance.

Inappropriée, approximative, versatile, une chaîne de management médiocre contraint sa gouvernance à une impuissance proportionnelle à la mesure de ses déficits.

Management absent

Je suis rentré ensuite je un peu plus dans la lecture des événements rencontrés par le patron. On constate régulièrement trois types de phénomènes :

  • Des écarts significatifs entre les procédures définies et les comportements réels de certains collaborateurs,
  • Des écarts tout aussi importants entre les réquisitions matérielles et la réalité des moyens, outils, conditions, dispositions et autres paramètres d’ergonomie,
  • Des solutions particulières, adoptées, adaptées, inventées, par tel ou tel collaborateur à titre individuel, répondant aux caractéristiques et aux difficultés inhérentes aux environnements et aux situations de travail spécifiques à tel ou tel agence, lieu, clientèle…

Ces trois problématiques relèvent clairement de la seule responsabilité des managements N+1 et N+2. Comment des choses de cette nature pourraient-elles exister sans qu’ils soient directement et exclusivement mis en cause ?

Il appartient au management de proximité de développer, de conduire, de discipliner et de garantir les pratiques professionnelles. Il lui appartient également d’optimiser les conditions d’exécution et de réalisation. Il lui appartient enfin d’identifier les difficultés récurrentes, d’animer la recherche et le partage de réponses pragmatiques qu’il décide de privilégier.
Sinon, à quoi sert-il ? L’émission tire un voile aussi pudique qu’hypocrite sur cette question.
S’il y avait des bretelles à remonter ce serait bien par ici. Mais, en-deçà de la boutade, au regard de l’essence même du management, une telle absence est un brin surréaliste !
Bizarrement, les patrons les plus pointus dans la conceptualisation et la modélisation de leur dispositif, semblent considérer, comme les autres, que la pratique du management est intuitive, allant de soi, permise à la personnalisation au gré des appétences individuelles.
Bizarrement, aucun d’entre eux ne semble avoir compris que la pertinence du management est le facteur déterminant de la valorisation de leur concept. Ils contrôlent finement le produit, la gestion, la commercialisation et les règles de production mais pas du tout le management qui, pourtant, instruit la maîtrise du reste.
C’est criant lorsqu’il s’agit des unités franchisées : le manager n’a pas de « clous » à respecter de ce point de vue. On considère que l’application des autres règles suffira à discipliner le modèle économique et commercial. Raté !
Dans ces entreprises très dynamiques, les managers ne sont pas plus formés qu’ailleurs, c’est-à-dire quasiment pas si on exclut toutes ces ridicules et inutiles formations à la communication, au développement personnel, au soi-disant leadership… Ils ne sont pas formés à leurs fonctions de base, au pilotage, aux pratiques d’autorité, à la gestion de la réalité, à la maîtrise des pratiques professionnelles de fait de leurs équipes… Ils restent donc incompétents et impuissants de ce point de vue.
Ce n’est pas, le plus souvent, leur patron qui pourrait les former, car il est trop souvent dans la même ignorance, pénétré des mêmes préjugés et paradigmes, convaincu des vertus de l’ultra personnalisation du « style » managérial. Comme eux, il croit infléchir les comportements de ses subalternes en faisant du bruit avec sa bouche (beaucoup) sur tout un tas de sujet. Comme eux, il désigne du nom pompeux de « communication » tout ce bavardage foncièrement inefficace, perdant son temps et le leur en réunions, chat, entretiens, conférences, présentations…

Comme pour la gestion ou la production, le dirigeant pourrait mettre en place (pour le management) des règles, des repères, des méthodes éprouvées, épurées, une évaluation exigeante et un dispositif de sanction très concret.

Hélas, il se contente de causer.
En retour, devinez : on lui cause ! On s’étonne qu’il manque de visibilité ? Pour comprendre, il ne dispose que de la juxtaposition des chiffres du business et du verbatim de son staff (retripoté à tous les niveaux) pour les expliciter.

Implication différenciée

Venu voir la caisse dans un magasin pilote, le patron découvre, ulcéré, que les matériels en vente sont extrêmement sales (poussière ancienne). Dans un autre de la même enseigne, il rencontre un vendeur totalement passionné qui brique et fait reluire à longueur de journée.
D’où vient l’écart ? Qui en est responsable, les deux vendeurs ou les deux managers ? L’un des managers profite d’une forte implication de son vendeur (mais on ne sait pas si lui-même s’en préoccupe). L’autre s’en fiche très certainement. On pourrait multiplier les exemples.

La variation de traitement et de comportement dépend pour l’essentiel des différences d’implication entre les collaborateurs. Autrement-dit, sur certains points, ils sont livrés à eux-mêmes pour gérer la qualité de leur pratique professionnelle, en mieux et en moins bien.

Surprise : la plupart des patrons infiltrés découvre, émerveillé, combien les collaborateurs de base peuvent être impliqués, préoccupés de bien faire, habiles, rapides, garants de la qualité, attachés à leur job… et à l’enseigne.
Le patron est souvent impressionné par les niveaux de productivité qu’ils atteignent, les rythmes qu’ils sont capables de tenir ; et ceci tous les jours ! Quand lui-même est très vite débordé, saturé, asphyxié par des tâches toutes simples. Contraint à retourner au bas de l’échelle, il ne tiendrait pas une semaine !
Parfois c’est le monde à l’envers : l’employé est à fond, son manager direct papillonne… Parfois c’est l’inverse, parfois tous sont à fond. Evidemment, ces équations différentes n’ont pas les mêmes résultats. Ça semble être une loterie mais ça n’a rien d’innocent : le manager est aux commandes, c’est donc son affaire dans tous les cas.

Si les managers de première proximité (chef de rang, chef d’atelier, directeur de magasin…) ne font pas leur boulot, c’est qu’ils ne sont pas (vraiment) managés !

Le management intermédiaire (responsable de secteur, régional, directeur d’usine…) les tanne pour faire du chiffre, respecter les délais, tenir les éléments de gestion, assurer le reporting …
Mais il ne s’occupe pas de leurs pratiques de management. A eux de se dém… Les managers sont censés être compétents, impliqués, pertinents, dans leur mode de management. On les laisse faire leur cuisine dans leur coin.
Si le management intermédiaire faisait son boulot de diagnostic et d’accompagnement, de « management du management », nombre de distorsions disparaîtrait. Si les cadres de directions assumaient la mise en œuvre effective de ces pratiques, la maison serait mieux tenue. Si le grand patron mettait en place une véritable politique de management, il y aurait des chances pour que ça marche.

La qualité des conduites professionnelles à tous les niveaux est un facteur primordial de la transformation du concept en réussite.

Elle détermine son degré d’expression, de réalisation. Elle conditionne l’optimisation de l’exploitation et le rendement effectif du modèle économique.
La seule pression sur l’application de procédures, qui restent des « YAKA FOCON » très abstraits, n’y change rien. Mais voilà : on a laissé les clés aux managers de tous niveaux sans les encadrer sur ce plan.

Juge et partie

Comment l’information pourrait-elle remonter, fiable et consistante, quand ce sont les responsables de la situation qui sont chargés de la révéler ? Audités-auditeurs ? Ne prenant pas en charge la réalité des fonctionnements, ils ne peuvent ni les garantir ni les expliciter.

Ils ne sont évalués que sur les chiffres apparents et accessoirement sur les incidents qui dépassent. Leur crédo spontané est « tout va bien Madame la Marquise ».

Admettre qu’un truc ne va pas serait s’exposer. Car si le patron se désintéresse des pratiques de management, ce faisant il continue à mettre la pression.
Pas sûr que les cadres aient le droit à un certain taux de distorsion dans leurs secteurs respectifs. Alors on évite de voir ce qui est ennuyeux, on refuse de croire les remontées, on disqualifie par principe les propositions venues des subalternes, on planque les moutons sous les tapis et on essaie de faire bonne figure en incriminant le marché, les employés, les livraisons… on remonte les bretelles à celui du dessous en espérant que ça marchera.
Plutôt que de descendre en plongée une fois tous les dix ans, nos chers patrons feraient bien d’atterrir. Ils pourraient adopter une posture volontariste reconnaissant la réalité des problèmes du terrain qui ne manquent de survenir. (Voir : “Il n’existe plus de situations de travail “normales)
Ils devraient adopter également une posture pédagogique garantissant le droit à l’erreur, autorisant de la constater sans que soit incriminé celui qui la révèle ni celui qui s’est pris les pieds dans le tapis, permettant ainsi de faciliter son expression et sa réparation.
Les cadres ne devraient pas être challengés sur l’écart entre la perfection officielle et les remontées qui ont miraculeusement percé la pile des chapes de silence, mais sur la pertinence de l’analyse qu’ils font des distorsions constatées et leur capacité à les résorber avec l’aide de la gouvernance.
In vivo, notre patron, interpellé par des détails, en tire des analyses élargies portant sur le business, les procédures… C’est naturel et c’est son job. Dès lors, le moindre mot de sa part sur tel phénomène déclenche très certainement une cascade d’interventions rapides, énergiques et conséquentes.

Cette soudaine réactivité devrait l’interpeller. Sur le coup, c’est sa commande, c’est très bien. Mais cela veut dire que sans sa trouvaille, il ne se serait rien passé sur ce sujet qui l’affolé ? Waouh !
La vitalité de la boutique reposerait donc sur le seul fait du prince ?

Pauvre évaluation

Enfin, il est sidérant de constater que des patrons découvrent avec une sorte d’ébahissement les qualités professionnelles et personnelles de certains de leurs collaborateurs. On leur a sûrement dit que celui-ci est « un bon », mais de toute évidence ils ne soupçonnaient pas la profondeur de leur « ressource humaine ».
Ils sont tout aussi surpris des défauts, des lacunes, des impairs que d’autres individus présentent. C’est la preuve que l’évaluation dans ces boîtes est médiocre, injuste, superficielle, anecdotique.
On ignore comment sont faits les choix des sites et des individus pour l’émission. Pour les sites on a vu des patrons se déterminer en fonction de données économiques et stratégiques ; c’est légitime. Pour les personnes ciblées, on peut supposer qu’elles ont été sélectionnées par ouï dire d’un manager dans la confidence ou par sa fiche d’évaluation. Dans tous les cas, comment expliquer la surprise non feinte d’un patron qui se montre un si piètre comédien ?

Si l’évaluation était bien faite, n’importe quel membre de la ligne hiérarchique disposerait d’une information factuelle, fidèle, substantielle et actualisée sur les qualités professionnelles de chacun des employés.

Les managers ne vont pas plus loin dans l’évaluation des collaborateurs que dans l’analyse des situations. En fait, l’émission montre bien souvent qu’ils ignorent l’essentiel de ce que découvre l’OVNI espion en quelques heures. Pourtant, ils fréquentent la personne concernée et sont censés en tirer le meilleur parti au quotidien.
Comme ailleurs, dans ces entreprises, l’évaluation est réduite à peau de chagrin, confinée dans un insignifiant entretien annuel et diluée dans les très personnelles et oiseuses « appréciations » du manager sur la personne du collaborateur. Elle est grossièrement convenue, distante, impertinente. (Voir ; Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru ?)).
Aussi, il est presque scandaleux que tel salarié désigné pour servir de cobaye profite ensuite d’une promotion, d’une formation pour récompenser son professionnalisme. Tant mieux pour lui mais le fait révèle l’incurie du système. Et les autres, ils restent dans l’obscurité ? Et lui-même, que serait-il devenu si cet évènement extraordinaire n’avait pas eu lieu ?
Les compétences et les pratiques ne sont tout simplement pas valorisées.

Pour un très improbable Jackpot médiatique, combien de forces vives totalement et définitivement ignorées, négligées et inexploitées ?

Au total, la question me titille : ce patron « éclairé » veut il vraiment réussir et pérenniser son développement ?

Des solutions

Politique de management
C’est le cadre général. Elle est adaptée pour des PME en expansion ou dont la population des managers de tous niveaux est déjà supérieure à une vingtaine d’individus.
Elle définit les principes et les pratiques attendues comme les modes de management propres à l’entreprise.  Elle intègre entre autres la formation très pragmatique des managers au pilotage, leur accompagnement, la formation spécifique du middle management, l’évaluation des managers et la discipline des comportements. (Voir : Le management en friche. Repères pour une véritable politique de management).
Elle comporte également les critères et les dispositions du recrutement et de la promotion des managers.
La démarche commence par un état des lieux (rigoureux mais rapide) de l’ensemble du système de gouvernance et de management.

Immersion
Il conviendrait que, systématiquement, les managers fassent en quelque sorte ce qu’a fait leur patron. C’est-à-dire s’immerger dans les situations et les métiers de leurs collaborateurs, entrer en stage d’apprentissage, dans le dur.
Non, il n’est pas indispensable d’avancer masqué. Il existe à tous les types de postes des collaborateurs de terrain suffisamment aguerris et assertifs pour piloter efficacement et sans état d’âme des hiérarchiques quel qu’en soit le niveau. J’en ai vu partout. Grâce à une formation ad-hoc ils peuvent être à l’aise et efficaces.
La démarche d’immersion est d’autant plus nécessaire qu’il s’agit de cadres fonctionnels n’ayant d’autre expérience « active » que leur posture bureautique, communicationnelle et administrative.
Le dispositif à mettre en place peut être assez facilement instrumenté, customisé et automatisé.

Veille /Audit
Toute entreprise devrait se doter d’un dispositif couplé de vielle et d’audit indépendant des lignes hiérarchiques, poly-compétent, capable de produire des diagnostics intégrant toutes les dimensions.
Là encore, point n’est besoin d’avancer masqué. L’efficacité en l’occurrence est affaire de culture, de droit, de méthode, de droit à l’erreur bien entendu et de puissance pédagogique des intervenants. Si le patron a pu mettre si vite le doigt sur des indices et des axes d’interprétation pertinents, un bon auditeur doit naturellement pouvoir en faire autant.
Il n’a nul besoin d’une usine à gaz procédurale et documentaire. Au contraire, une approche directe, souple, pragmatique, épurée y pourvoira.
La mise en place du dispositif correspondant peut être simplement initiée par la modélisation d’un audit externe avec transfert de compétence de l’intervenant vers l’auditeur maison. Evidemment, l’intervenant doit lui-même être immergé au préalable à plusieurs niveaux pour adopter le concept, les codes et la culture de l’entreprise. Il élabore, avec les dirigeants le référentiel ressource.
La veille est progressivement mise en place à partir d’une sélection d’indicateurs signifiants issus de l’expérience cumulée des diagnostics de terrain.
Bien sûr, il reste toujours possible de procéder à des audits externes rapides dans des situations dégradées ou à fort enjeu immédiat.

Evaluation
La refonte en profondeur du système d’évaluation est inévitable. Il ne s’agit pas seulement de former les managers. Il convient de savoir ce qu’on met dedans, comment elle est partagée entre manager et managé, comment elle est exploitée sur tous les plans, comment elle est validée, publiée et garantie.
L’entretien annuel n’a rien d’une évaluation. C’est une anecdote administrative, l’arbrisseau chétif qui cache l’absence de la forêt. L’évaluation doit être conduite et vécue au quotidien, comme levier essentiel du management opérationnel et humain. (Voir : Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru ?).

 

 

 

 

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