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Le non-changement n’existe plus

Toute unité est confrontée régulièrement à de très nombreux changements qui affectent son organisation, sa composition, ses moyens, ses finalités, etc. La conduite de ces changements est un des objets primordiaux de la mission du management, probablement un des plus modernes dans sa substance.
Il est fréquent que nos commanditaires, en nous demandant des apports de formation sur la « conduite du changement » pour les managers, en aient une approche anecdotique réduite au traitement des difficultés liées à un événement particulier qui bouleverse et perturbe brutalement la vie de l’entreprise (fusion, plan social, rachat, restructuration, intégration logicielle, etc.).
Ils posent alors la problématique de la conduite du changement sous l’angle d’une nécessaire prise d’influence sur les résistances du personnel. Comme si on devait les réveiller (nos managers avant leurs collaborateurs) d’une longue torpeur ancrée dans le train-train de situations stabilisées.

Comme un cheveu dans la popote

Dans ces cas on nous demande d’ailleurs des apports archi basiques pour ne pas dire presque  enfantins, sur la théorie du changement : l’intérêt des nécessaires évolutions, la compréhension des freins ou le volontarisme dans la motivation des troupes ! C’est dire à quel point la conduite du changement semble souvent venir comme un cheveu dans la popote d’un management plutôt enclin à discipliner la redondance. C’est dire également que sans cet évènement, on n’aurait probablement jamais songé à les former sur ce sujet.

Une des faiblesses les plus profondes des politiques de management des entreprises est qu’elles ne semblent pas repérer le changement comme étant permanent et laissent pour l’essentiel leurs managers s’installer dans une identité routinière.

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