Comment définir les niveaux de l’autonomie accordée ?
En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à la calibrer. La mesure de la chose s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.
Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manager et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.
Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.
On ne sait souvent à qui revient quelle part de décision sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.
Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité. Entre le délaissement (voire  l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.
Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon. Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.
Cela provient du fait que, dans ces conditions,  l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.  Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
En réalité, tout objet confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.
Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.

Echelle des niveaux d’autonomie.

La grille suivante permet de définir les degrés d’autonomie. C’est une déclinaison spécifique de la démarche d’ingénierie stratégique développée dans l’article précédent Stratégie : un chemin de pensée 

Elle peut être appliquée à n’importe quel morceau d’activité, pour définir finement l’autonomie objective de la personne qui en assure la réalisation.
Elle se décline du plus haut niveau d’autonomie possible au plus faible, voire quasi nul.

  1. OBJET                              Choix des travaux et des sujets
  2. PROBLÉMATIQUE        Analyse du problème / finalités générales
  3. ENGAGEMENT              Priorité / moyens / implications /délais
  4. POLITIQUE                    Hiérarchie des valeurs affectées à l’objet
  5. OBJECTIFS                    Résultats à atteindre
  6. STRATEGIE                   Principes de conduite
  7. METHODE                      Procédé d’action
  8. CONDUITE                     Options face aux événements
  9. EXECUTION                  Réglages de détail

Les objets concernés par la concession  d’une autonomie peuvent être de toute nature :

  • Attributions ordinaires de l’opérateur selon sa fiche de poste
  • Missions, projets, dossiers, affaires …, ponctuels ou exceptionnels
  • Mandats et/ou délégations de la part du management.

Le principe de l’outil est simple : à tous les niveaux, il y a des décisions à prendre pour la réalisation de l’objet concerné.
Une partie des décisions (dans les strates supérieures de la grille) revient à l’autorité, la partie restante (inférieure) revient à l’acteur, opérateur  « autonome ».
Ce dernier est d’autant plus autonome que la barre de répartition entre lui et son donneur d’ordre est élevée, il l’est d’autant moins que la barre est plus basse.
Dans l’exemple ci-dessous, l’espace d’affirmation de l’autorité couvre la partie supérieure de la grille jusqu’à la définition des objectifs. L’espace d’expression de l’autonomie du collaborateur ne commence qu’à l’élaboration de la stratégie, jusque dans la maîtrise intégrale de tous les détails, du pilotage et de la régulation.

  • OBJET       
  • PROBLÉMATIQUE  
  • ENGAGEMENT  
  • POLITIQUE              
  • OBJECTIFS
  • =========
  • STRATEGIE               
  • METHODE
  • CONDUITE               
  • EXECUTION      

L’objet peut être par exemple le remplacement d’une machine accessoire sur une ligne de production. En l’occurrence c’est l’ingénieur en chef qui, anticipant l’obsolescence probable de la vieille machine, a déclenché les budgets, fait commander la nouvelle, calibré les risques,  priorisé l’opération parmi beaucoup d’autres  et déterminé le créneau horaire en fonction du programme de charge.
Il a également fixé les délais de mise en place, de mise en œuvre opérationnelle, la progression du taux de performance attendue, bordé les contraintes de sécurité et insisté sur la nécessaire mise à niveau des compétences des opérateurs habituels. Il a enfin défini les ressources humaines disponibles pour contribuer à l’opération.
Pour le reste, il confie l’opération à un technicien. A celui-ci de concevoir le programme de mutation, d’organiser son équipe d’intervention, les circuits de transfert dans l’usine, la chronologie du démontage et du montage, de s’articuler avec les autres intervenants (logistique, robotique, responsable d’exploitation …).  Il planifie également la distribution des tâches et des montées en compétence des acteurs entre la production, le contrôle, les réglages et la maintenance.
Puis il assure le pilotage de l’opération de bout en bout.
Il aurait pu en être tout autrement :

  • Le donneur d’ordre aurait pu s’emparer également de la programmation et de la planification.
  • Il aurait pu aussi superviser en personne le pilotage…
  • A l’inverse, il aurait pu se décharger en amont, en laissant le technicien assumer le processus de décision dès la priorisation, déterminant les délais, les ressources…

Cette figure d’autonomie peut d’ailleurs être quasi automatique lorsque ce genre d’opération fait partie des attributions du poste.
Le niveau effectif d’autonomie se situe donc à l’étage où le bénéficiaire maîtrise la décision. Là où il n’a pas besoin d’une validation supérieure, là où il ne risque ni que la décision soit prise sans lui, ni que la sienne soit remise en question.

Déclinaison des niveaux de l’autonomie accordée.

Autre exemple : la prise en charge d’un dossier quelconque.

Objet

Supposons que l’opérateur ait la plus totale latitude pour choisir de s’emparer de n’importe quel dossier à sa portée, ignorant celui-ci, s’appropriant celui-là, concevant à sa guise son panier de travaux, en substance comme dans la durée.  Il s’occupe de ce qui lui plait et personne ne peut contester ses choix.
Ce n’est plus de l’autonomie, c’est par définition l’indépendance. On imagine mal qu’un salarié dispose d’une telle liberté. Dans l’immense majorité des cas, ce niveau est inaccessible pour les salariés non dirigeants.
Ce niveau pourrait potentiellement concerner les attributions permanentes (définies par le poste), ou ponctuelles (confiées par la hiérarchie).
Dans le cas où ce type de dossier fait partie des attributions du poste, le managé « non indépendant » ne peut ni piocher dans un autre genre, ni délaisser aucun des dossiers dont il a la charge.
Remarque : le fait de choisir de traiter le dossier Y plutôt que le X à tel moment, ne situe son niveau d’autonomie qu’au degré 8 « Conduite ».

Problématique

On peut supposer qu’un opérateur en charge du dossier ait carte blanche pour l’appréhender, l’interpréter, en déterminer l’intérêt, l’importance et la valeur. A lui de le peser et de le situer vis-à-vis de la stratégie d’entreprise, d’en estimer les impacts.
Autrement-dit, il identifie les enjeux et dresse le cadre des finalités dans lequel ce dossier doit être traité.
Ce travail d’analyse et de valorisation stratégique des objets est en général l’apanage des hiérarchies. Il est rarissime qu’il soit concédé à des niveaux subalternes sauf pour de petits objets réputés secondaires.
Ce degré d’autonomie est cependant inhérent aux fonctions des patrons de centres de profit pour la plupart des objets et des activités de leur périmètre.
Ça peut être également une fonction normalement dévolue à un chef d’atelier pour ce qui concerne,  par exemple, l’apparition d’un défaut dans le processus de production. Il a toute latitude pour en faire le diagnostic, en estimer la gravité et en tirer toutes les implications, y compris décider d’arrêter la chaîne. Il en référera peut-être, mais il reste maître de sa décision.

Engagement

Le dossier, analysé et valorisé par l’autorité, a été affecté à l’opérateur.
Mais celui-ci a le pouvoir de définir la durée et la quantité de travail qu’il va y consacrer. Il peut librement le faire passer avant ou après tel autre dossier, fixer les délais, requérir les moyens utiles, mobiliser des partenaires ou ses collaborateurs (s’il en a), le partager, s’y mettre quand et comme il veut.
Si ce type de dossier fait partie de ses attributions ordinaires, avoir ce niveau d’autonomie signifie qu’il gère la priorisation, la planification, la répartition des moyens et la pondération des traitements sans que quiconque ne s’en mêle ou ne les conteste.

Politique

L’opérateur ne disposant pas du niveau d’autonomie supérieure, priorisation, délai ultime, panel de moyens et obligation de s’y coller lui ont été fixés par sa hiérarchie ! Figure plutôt banale.
Par contre, on lui laisse définir les critères de performance : il lui appartient de déterminer sa politique de réalisation particulière pour ce dossier. Voir : Critères de performance
Dans cette affaire, il peut privilégier tel ou tel critère de réussite, les hiérarchiser en fonction de sa propre compréhension des enjeux :

  • Le vécu affectif du client
  • L’image résiduelle de l’enseigne, ou de son entité
  • La préservation des relations avec les partenaires
  • La précision technologique
  • La simplicité administrative
  • La tenue des délais,
  • Le coût de réalisation,
  • La qualité graphique
  • L’impact commercial global,
  • Le volume de production
  • Le respect des normes de sécurité

Ce niveau d’autonomie est également plutôt rare. Il n’est généralement concédé qu’à des acteurs ayant une grande expertise et une grosse expérience, très impliqués, au fait de la stratégie générale, attachés à la marque, maîtrisant parfaitement le milieu, la concurrence et l’environnement.
Hélas, cet étage de décision est aussi souvent la chasse gardée des chefaillons. Quoiqu’ils aient de fortes exigences sur les attendus, ils y grappillent parfois de façon confuse et inconsidérée en préférant les formules qui pourraient leur permettre de briller.

Objectifs

Les critères de performance ayant été arbitrés et priorisés par la hiérarchie, celle-ci laisse cependant l’acteur préciser les objectifs qu’il compte atteindre dans le traitement du dossier.
Ainsi, il lui appartient d’arrêter les caractéristiques précises du résultat visé : quantités, volume, formes, qualité, coûts, mesures, impacts, retours… , sur tous les critères précédemment retenus. Voir Pragmatique des objectifs. De la lubie à la réalité.

D’une autre façon, on peut dire que ce niveau d’autonomie est concédé à un acteur dont on considère qu’il est légitime pour déterminer ce qu’il est possible d’atteindre (au mieux) en regard de l’ensemble des données : politique et stratégie générales, priorité, critères, valeurs, contraintes, conditions, moyens, délais, charge,… Voir
Entendons-nous bien, s’il s’agit de préparer les objectifs pour les soumettre à une hiérarchie susceptible de les modifier, l’acteur n’a pas effectivement ce niveau d’autonomie.
Dans l’articulation ordinaire de la répartition des prises de décision entre manager et managé, la maîtrise des objectifs relève très régulièrement, exclusivement, des attributions du manager.

Stratégie.

Les objectifs ont donc été fixés par la hiérarchie. Et celle-ci laisse l’opérateur se débrouiller comme il veut et comme il peut pour remplir la tâche.
Il est libre de s’y prendre à sa façon, de décider par quel bout il va prendre la chose, de ses postures, des principes d’action qu’il peut adopter pour assurer la réalisation.

  • Boucle-t-il son dossier jusque dans le moindre détail avant de solliciter le destinataire, ou met-il celui-ci dans la boucle dès le début ?
  • S’y consacre-t-il complètement d’un seul coup en dégageant tous les autres travaux, ou le fait-il par petits bouts ?
  • Monte-t-il aux créneaux pour batailler sur des moyens supplémentaires, ou fait-il le dos rond en se contentant de ce qui lui est chichement attribué ?
  • Consulte-t-il à tour de bras, ou fait-il la chose dans son coin ?

Ce niveau d’autonomie est déjà plus fréquent. Cela-dit, il est souvent illusoire car nombreux sont les  managers à croire qu’ils ont forcément une valeur ajoutée à y apporter leur grain de sel. Etant « chefs », ils sont forcément plus intelligents. Le tripotage dans les stratégies est un terrain de jeu viscéralement très attractif.
Le problème est qu’une stratégie n’a de chance d’être efficace que si elle est cohérente et qu’on s’y tient. Voir A propos de la « stratégie ». L’ingérence anecdotique la rend inopérante.

Méthode

Les principes essentiels de la façon de traiter le dossier ont été fixés par la hiérarchie. L’opérateur a peut-être la liberté de choisir la méthode. Procédé, procédure, processus technique, instrumentation utilisée peuvent être libres ou contraints.
Cette strate d’autonomie est exceptionnelle. Quoique le choix de la méthodologie se situe dans des strates inférieures de mon échelle, elle peut être imposée alors que des niveaux de décision supérieurs restent ouverts.
C’est très souvent le cas lorsqu’il s’agit de types de travaux récurrents : l’entreprise détermine des méthodes communes obligatoires afin d’homogénéiser les pratiques, d’optimiser le suivi et la lisibilité des travaux et de piloter la performance. La hiérarchie elle-même doit s’y conformer.

Conduite

N’ayant pas la main sur tous les niveaux  supérieurs, il reste à notre opérateur la faculté de gérer son temps et d’organiser son travail à sa convenance.  Il régule son activité entre ce dossier et le reste en fonction des variations des situations, adaptant les chronologies, les arrangements de charge, les communications aux aléas.
On dit à ce niveau qu’il dispose d’une autonomie tactique. Pour peu qu’il respecte le cadre et toutes les contraintes supérieures, on le laisse faire.
Il est extrêmement fréquent que les managers viennent aussi picorer là-dedans, voulant être informés du moindre événement, donner leurs consignes et valider toutes les options de conduite. Ce sont souvent les mêmes qui se plaignent amèrement que leurs collaborateurs manquent d’initiative…

Exécution

Sans marge de manœuvre sur la conduite, l’opérateur n’a plus vraiment d’autonomie au sens où il n’a plus aucune décision à prendre. Plus exactement, elle se réduit à ce qu’il sait qu’il pourrait faire si on le laissait faire. Il est compétent et potentiellement autonome mais dans les faits, toutes les dimensions de son action sont dépendantes des injonctions de sa hiérarchie.
Il ne lui reste que la possibilité de régler des détails matériels. Et encore ! Il arrive que le manager débarque pour choisir le format du papier, la façon d’insérer une note de bas de page ou le ton à utiliser pour parler au client…
A ce niveau, l’autonomie peut malheureusement signifier que le manager ne perturbe pas abusivement le collaborateur dans son activité, qu’il ne fait pas son boulot à sa place, qu’il ne l’infantilise pas complètement dans son champ d’attribution et d’expertise reconnu.

Confiance / défiance

Qu’on le veuille ou non, le partage et/ou le chevauchement des niveaux de décision entre manager et managé existent dans  tous les cas, pour tous les objets existants.
La plupart du temps, la répartition est très vaguement implicite, indéfinie, confuse ; mais elle est là ! N’étant ni élucidé, ni convenu, ni déterminé, cet écheveau incertain constitue la matière invisible d’un conflit larvé permanent. A moins que de guerre lasse le managé finisse par s’abstraire de la prise de risque, réduire son implication, laisser filer ses suggestions comme les volontés de parfaire.
L’immense majorité des managers se conduit comme si la totalité de l’activité qu’ils encadrent leur était ouverte par essence, comme s’ils avaient une valeur ajoutée à intervenir en tout point. Dans leur esprit, les managés (forcément moins compétents) devraient obtempérer avec grâce à n’importe quelle injonction anecdotique venue briser la logique de leur comportement.
Cette posture est  une faute, une distorsion insidieuse et profonde de la pratique de management.
La preuve : les managers qui n’interfèrent pas dans les espaces de décision accordés à leurs collaborateurs ne s’en plaignent jamais.
Certes, le managé fait parfois autrement que ne l’aurait fait le manager. Mais la question à se poser n’est pas de savoir si tel ou tel choix est « meilleur », mais seulement de savoir si l’option du collaborateur fonctionne dans le cadre des directives supérieures.
Si c’est le cas, le chef doit remballer son ego, lâcher prise et respecter scrupuleusement les décisions prises par son collaborateur dans l’espace qu’il lui a lui-même confié.
En enfreignant cette loi, même par petites touches, il adresse à l’égard de son collaborateur un multiple signal délétère :

  • de défiance a priori
  • de jugement négatif
  • d’incompétence.

Les effets en sont désastreux :

  • la motivation est vivement affectée
  • la prise d’initiative est définitivement éteinte
  • la réactivité est en berne
  • le processus de décision est considérablement compliqué car le managé ne peut plus directement passer à l’acte.

Sachant que le manager peut revenir à tout instant sur ses  choix, il est condamné, soit à attendre une validation, soit à privilégier une décision dont il suppute qu’elle conviendra mieux à son patron vénéré.

Règles de gestion de l’autonomie :

1. Il doit y avoir une répartition des zones de décision pour tous les objets

Il convient d’abord de sortir du flou. Chacun doit connaître son niveau d’autonomie concernant tous les objets qui lui sont confiés, savoir précisément à partir de quel niveau il est décisionnaire.

2. Le manager N+1 doit mettre la barre quelque part

Il appartient au manager de fixer les niveaux d’autonomie pour tous les objets confiés à ses collaborateurs. C’est son boulot, sa responsabilité ; ce n’est pas négociable.

3. Chacun des acteurs doit respecter la zone de l’autre

C’est la règle fondamentale : par définition, on ne joue pas dans la cour de son petit camarade, on n’empiète pas sur ses plates-bandes !
Si le manager intervient en dessous de la barre qu’il a fixée, de facto elle est tombée au niveau où il s’en mêle ! Cela signifie que le collaborateur n’est pas  vraiment autonome : il ne maîtrise plus la décision au niveau de référence ; Il est contraint de justifier et d’infléchir ses choix ; Il n’a donc plus le choix !
Le chef veut pouvoir interférer, contrôler ? Soit ! Mais que ce soit clair, s’il prend la main son collaborateur est tout sauf autonome.
Réciproquement, afin que les vaches soient bien gardées, le collaborateur ne doit en aucun cas se mêler des étages de décision se trouvant au-dessus de la barre. C’est le pendant salutaire de son autonomie, c’est aussi le meilleur moyen de la protéger.
La zone supérieure appartient à son chef ; il doit la respecter et s’y conformer, sans contestation ni état d’âme. Si son manager le lui permet, il peut suggérer un avis, mais il ne doit jamais batailler pour tenter d’infléchir des options qui ne sont pas dans son espace.

4. Chacun des acteurs doit donner une totale visibilité à l’autre sur ce qu’il fabrique dans sa propre zone.

Etre autonome ne signifie pas être planqué. La totalité des éléments de l’opération étant dans le champ de responsabilité du manager, celui-ci doit pouvoir à tout moment vérifier que ce qui est mis en œuvre dans les étages inférieurs va dans le sens des décisions supérieures.
Autrement-dit, et c’est encore une condition à son autonomie, le managé doit être parfaitement transparent dans tout ce qu’il fabrique et faciliter l’accès à la lecture de son chef. Il doit pouvoir expliquer autant que de besoin.
C’est indispensable. Le manager doit pouvoir de son côté justifier pleinement l’autonomie accordée auprès de tous les autres acteurs (hiérarchie, clients, partenaires, services tiers…), sur le fond, la forme et le contenu. Il est souvent amené à soutenir son collaborateur et réaffirmer la confiance qu’il lui alloue.
En regard, le manager doit livrer toutes les clés à son collaborateur, non pas pour les discuter, mais pour mettre à sa disposition tous les éléments d’une compréhension pertinente de son engagement et de sa contribution. Cela permet, en passant,  au chef d’expliciter ce qu’il attend et d’ajuster au besoin la compréhension du sens qu’en a son collaborateur.

5. Chacun doit assumer et produire dans sa zone de décision

On peut imaginer par exemple qu’un collaborateur réclame à toute force qu’on lui confie l’élaboration de la stratégie pour un projet. Pourquoi pas ! Il se sent compétent pour ce faire ? Soit !
Il doit alors montrer et prouver qu’elle est pertinente, bien en accord avec la problématique, l’engagement, la politique et les objectifs !
Un manager ne peut concéder un niveau d’autonomie qu’à un collaborateur qui peut prouver sa capacité à produire à ce niveau de décision. Encore une fois, c’est à lui d’en juger. Le niveau d’autonomie acquis n’a rien d’un droit, c’est le fruit d’une compétence avérée.
Réciproquement, on peut imaginer un manager qui confine ses collaborateurs à des degrés d’autonomie très faibles, toujours remis en cause par ses intrusions, leur interdisant d’émettre le moindre avis sur les enjeux, les priorités, les moyens, les objectifs, la stratégie, dont il se réserve la maîtrise exclusive.
Sauf qu’il ne produit rien, n’écrit rien, se contente de formules pompeuses, ne borde ni les moyens, ni la communication… il veut tout le pouvoir, mais ne sait rien en faire, comme la poule qui ayant trouvé un couteau reste bêtement assise dessus !
Celui-là a failli dans ses fonctions politiques et stratégiques. Ses subalternes doivent se débrouiller sans avoir de  données ni de marge de manœuvre. Devinez qui sera incriminé en bout de course…

6. Celui qui n’assume pas perd la main dans sa zone laissée vacante

Le managé a requis d’avoir la stratégie ? Qu’il la livre ! A défaut d’une production claire et solide, que son manager puisse diffuser à qui-de-droit, il a prouvé son impotence : la barre tombe d’elle-même.
De la même façon, lorsque le manager est défaillant, les collaborateurs n’ont d’autre choix que d’infléchir autant qu’ils peuvent une politique et une stratégie qui leur échappent mais dont ils ont besoin pour ne pas aller dans le mur. Leur sécurité étant mise en cause, ils vont nécessairement tenter de les reconstituer, de les border, voire de s’en emparer.
Evidemment, ils tenteront de les redessiner dans des configurations les plus viables de leur point de vue, les moins « casse-gueule » pour eux, surtout sous la dépendance d’un manager invalide et donc toxique.
S’ils le peuvent ils passeront par-dessus sa tête, ils tenteront une prise d’influence au niveau N+2.
La capacité conceptuelle et stratégique est ainsi une condition substantielle de l’autorité réelle du manager.

7. La gestion des erreurs appartient au détenteur de la décision

Un manager peut légitimement être contrarié et tenté d’intervenir en constatant que certaines options prises par son collaborateur sont inadéquates ou inopérantes, voire contraires à la politique.
Il est naturellement enclin à reprendre la main et corriger lui-même le tir, avec les inconvénients qu’on peut prévoir.
Il dispose d’une autre solution : échanger avec son collaborateur en pointant sur le défaut de performance annoncé de son option, le pousser à l’analyser et l’inviter à en élaborer une autre, plus pertinente.
Soit la réparation autonome fonctionne, auquel cas l’autonomie reste acquise. Soit la nouvelle option ne fait pas l’affaire, auquel cas l’autonomie est remise en question au titre de la règle N° 5.
Personne n’étant parfait, le managé peut de lui-même avoir un doute sur la validité de ses choix. En prenant l’initiative de demander un avis à son chef avant de finir sa cuisine, il régule l’usage de son autonomie sans la remettre en cause. Cela lui permet de la challenger, tout en renforçant la confiance et en maîtrisant finement la contribution de son manager dans son propre espace.

8. Cette échelle est un outil de développement (pour le manager et les managés)

Un collaborateur peut occuper pleinement un niveau d’autonomie dès lors que ses décisions y sont pertinentes (c’est-à-dire qu’elles se révèlent être, à l’usage, efficaces et conformes à la politique).
Il est  de l’intérêt du management que tous les collaborateurs soient à leur meilleur niveau possible pour toutes les activités qui les concernent.
On peut donc utiliser cette grille comme une échelle pour les faire grandir.
Un bon exécutant peut devenir un excellent pilote au niveau 8, puis un fin stratège, voire prendre en charge des décisions supérieures pour certains types d’objets qu’il maîtrise.
La démarche pédagogique consiste à :

  • Lui demander dans un premier temps quelles seraient ses solutions s’il devait investir le niveau supérieur.
  • Lorsque ses suggestions se sont plusieurs fois révélées pertinentes, on le met (vraiment) aux commandes du niveau visé en restant disponible au cas où. Puis on débriefe.
  • Si ça marche, la marche est acquise et on continue à débriefer quelques fois.

La barre passe ainsi presque toute seule d’un niveau à l’autre.
Si la marche paraît trop haute, il est possible d’affiner le procédé pédagogique : la barre peut être mise sur un item. Cela signifie que la chose est négociée, l’acteur n’est qu’à moitié autonome sur ce niveau.
Par exemple, la définition des objectifs est systématiquement débattue entre manager et managé ; on s’efforce de part et d’autre de trouver un accord, chacun faisant des concessions. C’est la décision convenue qui l’emporte.
Ce mode intermédiaire est plutôt adapté aux niveaux supérieurs qui justifient de tels échanges. Il peut subsister jusqu’à ce que le manager constate qu’il n’a plus vraiment de valeur ajoutée à ce niveau. Et ainsi de suite.
En l’occurrence, il ne s’agit pas seulement de combler les collaborateurs, de booster la motivation et d’optimiser la réactivité. Le manager y trouve également un extraordinaire avantage en économie et en écologie du management.
Plus nombreux sont ses collaborateurs, confirmés à des niveaux d’autonomies plus élevés, pour un plus grands nombre de sujets et de domaines, plus le manager peut élever son propre niveau de contribution tout en gagnant des latitudes et des disponibilités considérables.
C’est un calcul payant.

9. Il peut y avoir plusieurs barres à gérer

Pour un même objet, il peut y avoir plus de deux strates hiérarchiques en jeu, chacune occupant un ou plusieurs niveaux de décision. Sauf pour des sujets accessoires, on y retrouvera très régulièrement :

  • Le management supérieur ou intermédiaire
  • Le manager direct
  • L’opérateur en charge du traitement.

Pour le manager direct, le problème est multiple. Il doit à la fois se situer vis-à-vis de sa hiérarchie, aménager  et protéger les niveaux d’autonomie de ses collaborateurs. Sa plus grande difficulté est souvent de contenir les assauts interventionnistes de sa direction à son niveau de responsabilité comme aux étages inférieurs.
Il a ainsi tout intérêt à formaliser ses propres niveaux d’autonomie sur l’ensemble de ses missions et à les faire entériner par son patron. Autrement-dit, il a aussi un travail pédagogique à développer de ce côté-là. La grille peut l’y aider.

Cela-dit, toute la chaîne hiérarchique devrait être au clair sur ce sujet, cohérente sur la méthode et son usage. Encore un point qui mériterait de figurer en place centrale d’une politique de management rigoureuse et ambitieuse.

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