Extrait de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien »
Cet article fait suite à Identifier et gérer ses nuisibles et Typologie des nuisibles au travail et dans la vie.

Analyse des pratiques sociales dégradées

Polo, le manutentionnaire de l’imprimerie, en a plein le dos.
D’habitude, c’est son chef qui lui crie dessus, mais aujourd’hui, même les copains s’y sont mis.
Quand on change le rouleau d’une des rotatives, tout le monde est mobilisé. La procédure est très précise et toutes les étapes de démontage, de manutention et d’installation doivent être respectées.
Après le démontage, Polo devait s’occuper d’une partie de la manutention du rouleau neuf avec le pont roulant. D’abord, le chef s’en est mêlé : « Mais enfin, Polo, c’est écrit en gros sur la procédure : doubles élingues ! Ca veut dire deux câbles, un pour lever, l’autre en sécurité… Bon ! Laisse ! Tiens, toi, Marcel, occupe-toi des élingues… »
Ensuite, Polo devait dégager l’allée centrale pour que le nouveau rouleau puisse être amené par le cariste entre les rotatives. Concentré sur sa manœuvre, celui-ci n’a pas vu qu’il écrasait la caisse contrôleuse de l’électricien… Là, c’est le chef et l’électricien qui s’en sont pris à Polo : — « On t’avait dit de dégager les allées ! »
Polo s’est défendu : « Vous aviez dit l’allée centrale, et pas toutes les allées… faudrait savoir ! Et vous n’allez pas faire toute une histoire pour une boîte à outils… »
Enfin, Polo devait rapprocher les rampes d’éclairage au-dessus du bâti ouvert. Comme il les a fait glisser un peu vite, deux rampes se sont percutées, et un tube de néon a explosé juste au-dessus de celui qui positionnait le rouleau. Là, tout le monde s’y est mis ! Polo a été écarté du groupe. En quittant l’atelier, il maugréait : « Non mais, qu’ils se débrouillent tous seuls ! Pourquoi ça devrait toujours être moi qui fais les sales corvées ! »

Le problème avec les nuisibles, c’est qu’il est très difficile de dépasser l’agacement mêlé au sentiment d’impuissance qu’on éprouve face à leurs dérapages. Pourtant, il serait utile de conserver son sang-froid et un minimum de recul pour trouver des clés dans leur fonctionnement, cela permettrait peut-être d’anticiper sur leurs comportements et d’y réagir de manière efficace.
En observant Polo, on peut penser que pour en faire autant, il faut qu’il y mette une certaine mauvaise volonté ; ses arguments sont absurdes, sa mauvaise foi incroyable ; il nous prend pour des ânes…
Est-il totalement innocent ou le fait-il exprès ? Il convient d’y regarder de plus près.

De l’erreur à la négligence

L’erreur

À l’accueil de la résidence, Clarinde reçoit un visiteur qui cherche un nouveau résident, qu’elle ne connaît pas. Elle consulte le registre informatique, mais n’y trouve rien. Elle consulte donc le journal des entrées et des sorties : le résident y est inscrit, avec l’adresse d’un appartement.
Dix minutes plus tard, le visiteur revient, mécontent : visiblement, l’appartement indiqué est encore vide. Clarinde aurait dû et pu vérifier : la procédure exige qu’elle appelle la directrice, qui supervise toutes les installations, ou les techniciens qui ouvrent les compteurs.
Elle aurait ainsi appris que le nouveau résident est bien arrivé la veille (jour de RTT de Clarinde), et qu’on lui a attribué un autre appartement que celui initialement prévu. Cette modification n’a simplement pas été enregistrée dans les règles par Ronelde, sa collègue.
Si Clarinde n’a pas vérifié, c’est parce que d’habitude l’indication sur la fiche du journal de bord est la bonne. Et puis il y avait du monde à l’accueil, et elle a cru faire gagner du temps au visiteur… C’était une erreur.
Il est rarissime que Clarinde donne une fausse information. Elle s’en veut. Certes, si Clarinde avait plutôt songé à la fragilité de son information et à Ronelde, dont elle sait qu’elle n’est pas rigoureuse, elle n’aurait pas vu la situation de la même façon et n’aurait pas pris de risque. Après coup, c’est évident. La prochaine fois, c’est sûr, Clarinde vérifiera !

L’erreur est une action qui :

  • a des conséquences négatives ;
  • n’est pas conforme aux procédés de référence ;
  • aurait pu ne pas être commise si son auteur avait réfléchi différemment ;
  • est réparable, quoique coûteuse ;
  • a lieu ponctuellement ou exceptionnellement ;
  • est faite en toute bonne foi.

Tout le monde fait des erreurs.

La négligence

Si Clarinde faisait la même chose trois fois dans le mois, ce ne serait plus une erreur mais de la négligence.
La négligence est la répétition d’une erreur pourtant connue, qui ne peut avoir lieu sans une certaine complaisance de la part de son auteur.
En fait, une erreur se répare de deux façons :

  • dans les effets concrets sur la situation, qui peuvent être compensés ou annulés ;
  • dans le cerveau de son auteur : il modifie après coup la démarche mentale qui avait guidé son comportement initial ; il y insère de nouveaux paramètres d’alerte, de volonté, de valeur, d’intention, etc., pour se conduire autrement.

La négligence consiste à ne pas faire cette réparation mentale, et à reproduire toujours le même processus dans la même situation. L’expérience n’a pas de prise sur les personnes négligentes.
En l’occurrence, c’est Ronelde qui a été négligente. On ne compte plus les fois où elle n’a pas mis à jour les documents administratifs pour des opérations qu’elle a suivies et réalisées. Pourtant, elle en fait dix fois par jour, les règles sont strictes et toutes deux savent à quel point ces oublis créent des problèmes. Mais ça n’a pas l’air de la motiver ni de la déranger : elle rate des mises à jours toutes les semaines. Quand ça lui arrive, c’est qu’elle a la tête ailleurs, qu’elle s’embrouille dans des situations un peu compliquées, qu’on lui met la pression. Et Clarinde ? Son dernier oubli doit remonter à plus de quatre mois.

La personne qui n’est pas négligente n’a pas envie de reproduire la même erreur. Elle modifie donc son schéma mental pour ne pas être reprise en défaut. C’est important pour elle.

Cette attitude est en lien avec son champ d’intégration : faire une erreur, c’est rater des éléments qu’elle aurait dû prendre en compte à son degré habituel de champ d’intégration. Il s’agit donc de « boucher le trou » et d’enrichir sa récolte de données supplémentaires. Cela lui permet de consolider le champ d’intégration et de rendre les conduites futures plus sûres.
Autrement dit, elle fixe dans sa mémoire, pour ce type de situation, des éléments nouveaux à prendre en compte. Elle élabore un nouveau « programme de conduite », une nouvelle compétence pour cette situation.

« Prise de tête »
La personne négligente ne fait pas cette démarche. Sur le coup, elle comprend, et peut penser qu’elle aurait dû faire autrement ; mais cela ne déclenche aucun changement.

Pour la personne négligente ce n’est pas important : elle considère l’événement comme une anecdote qui ne la concerne pas vraiment, et dont elle ne se sent pas responsable.

Si on lui fait remarquer que ça se reproduit, elle répond que chaque situation était différente, et elle justifie sa conduite par les contextes particuliers. Quoi qu’il arrive, elle a fait ce qu’elle a pu : ce n’est pas de sa faute, c’est comme ça ! En dernier recours, son argument est toujours qu’on « ne peut pas penser à tout, ce n’est pas humain… »

Il y a derrière cette attitude deux éléments de fond :

  • Une très faible capacité de résistance à la pression : dès qu’une situation devient difficile, compliquée, chargée, prégnante, la personne est dépassée et ne parvient plus à maintenir ses obligations. Elle se concentre sur un détail et abandonne le reste ; elle « craque ».
  • Un degré de responsabilité très faible vis-à-vis de ce qui se passe en dehors d’elle : elle n’y est pour rien, ce sont les événements qui provoquent son comportement. Elle refuse donc d’assumer la cause comme les effets de ses comportements sur son environnement. Ce refusse manifeste en amont : « elle ne se prendra pas la tête avec ça » ; et en aval : elle n’y était pour rien.

Dès lors que cette organisation du comportement est inscrite dans la personnalité sociale, la personne, celle-ci est forcément négligente face à la moindre anomalie qui apparaît.
Toutes les données, tous les discours qui ont pour but de la faire changer, subiront donc le même traitement :

  • ça lui « prend la tête » ;
  • ce n’est pas à elle qu’il faut dire ça, mais au monde qui l’entoure ;
  • elle n’en retient qu’une parcelle (la plus accessoire) ;
  • ça ne déclenche pas de changement.

La répétition de ces discours n’aura donc jamais le moindre effet sur sa conduite. Ils ne satisfont que le tenant de l’autorité, qui veut ainsi se convaincre que lui aussi fait de son mieux…

Défaut structurel
L’acteur est supposé, mais le nuisible est bien réel. Soyons pragmatiques !

Chez les nuisibles, ce défaut d’implication qui conduit à la négligence est « structurel ».

C’est un état d’esprit qui organise systématiquement leur comportement face aux difficultés qu’ils rencontrent.
Concrètement, cela signifie que la personne n’est pas autonome pour garantir des comportements conformes : il faudrait être toujours à côté d’elle pour rattraper ses écarts ou vérifier immédiatement ce qu’elle fait (ou ne fait pas).
La personne négligente ne commet pas que des impairs ; mais elle en commet très régulièrement, à n’importe quel moment et sur n’importe quel aspect de l’activité. Laissée seule, elle crée un état d’insécurité permanent.
La négligence est un mode de fonctionnement : l’autorité n’a donc aucun levier pour l’éradiquer. Elle ne peut qu’en limiter l’expression en cumulant divers moyens.

Consignes de management

  • Ne pas laisser la personne sans surveillance.
  • Vérifier systématiquement ce qu’elle vient de faire dans des délais qui permettent éventuellement de réparer les dérapages.
  • Instaurer des procédures extrêmement strictes :
    • qui anticipent toutes les erreurs possibles ;
    • qui proposent un déroulement linéaire (une chose à la fois, chacune devant être achevée avant de passer à la suivante, selon une chronologie unique et obligatoire) ;
    • qui contiennent des jalons de sécurité : une étape non traitée ou incorrecte arrête automatiquement le processus, déclenche un signal d’alerte et renvoie impérativement le processus au début de l’étape.
  • Déléguer la surveillance et la réparation à d’autres acteurs.
  • Encadrer la préparation des tâches confiées, et demander la présentation des stratégies envisagées avant d’en permettre l’exécution.
  • Sanctionner systématiquement les écarts par des mesures appropriées et connues à l’avance des participants. Les règles de construction et d’exercice de la sanction sont détaillées dans Développer son autorité.

En examinant l’histoire de Polo, on peut constater que :

  • il a été laissé seul pour réaliser les tâches confiées ;
  • on ne lui a pas demandé comment il comptait s’y prendre ;
  • hors des consignes verbales, il n’avait ni modèle, ni procédé de référence ;
  • personne ne l’a surveillé ;
  • avant d’entreprendre les leurs, les autres n’ont pas vérifié qu’il avait accompli correctement ses tâches ;
  • après sa première erreur, on lui a confié de nouvelles tâches sans autre précaution ;
  • il n’a pas été sanctionné : le chef l’a simplement réprimandé avant de le décharger.

Dans cette histoire, le chef a agi comme si Polo était un ouvrier comme les autres, qui entend, comprend, respecte les ordres et fait ce qu’il faut.
Mais Polo n’est pas comme les autres. Ce n’est ni la première ni la dernière fois qu’il dérape : il est, structurellement, négligent.
En ne reconnaissant pas cet état de fait, le chef nie la réalité. Comme il n’adapte pas son mode de management en conséquence, il se condamne lui-même à être la victime des nuisances de Polo.

La négligence des ressortissants se nourrit de la négligence managériale du tenant de l’autorité.

Conduites à éviter

  • Traiter chaque incartade comme si c’était une erreur isolée : ce faisant, l’autorité valide le système de justification du nuisible et gomme la notion de négligence.
  • Débattre autour de chaque événement, pour savoir si c’était une erreur, d’où elle vient, si la personne aurait pu faire autrement… Quelle que soit la situation, le nuisible aurait trouvé le moyen de la dégrader.
  • Dans la négligence, c’est donc la démarche qui est en cause. La nuisance est prévisible, certaine, et irréductible par avance.
  • Confier une tâche à une personne négligente sans autres précautions que des consignes verbales revient à sacrifier la tâche. C’est prendre des risques énormes et stupides : autant confier la protection du poulailler au renard.

De la faute au sabotage

La faute

Le lendemain, Clarinde demande à Ronelde pourquoi le changement n’a pas été inscrit dans le journal de bord. La réponse est plutôt confuse. Clarinde se tourne alors vers la directrice, d’une part pour s’excuser de son erreur, d’autre part pour éclaircir ce qui s’est passé.
Elle apprend alors que la directrice était présente avec Ronelde, et qu’elle a décidé au dernier moment un changement d’appartement à cause d’un problème de plomberie. Avant de repartir dans sa tournée, la directrice a demandé à Ronelde de noter immédiatement la modification dans le registre.
Il était 16 h 40, et Ronelde pensait à autre chose : voilà deux heures qu’elle avait la chef sur le dos, et elle n’avait pas eu le temps de préparer sa soirée… Elle devait absolument appeler une copine ! La saisie pouvait attendre.
À 16 h 57, fin du coup de fil. Ronelde regarde le journal de bord, fait la moue, soupire. Elle doit passer chez le coiffeur. Et puis zut, Clarinde s’en occupera demain, il n’y a pas le feu. Elle éteint son terminal et enfile son manteau.

La faute est une action :

  • contraire à la règle, au bon sens ou aux ordres donnés ;
  • qui a un effet négatif connu et prévisible sur l’activité ;
  • qui est commise de façon délibérée et en connaissance de cause.

La faute est intentionnelle. Elle est commise pour satisfaire un besoin personnel, même en sachant que cela va nuire au système.

La prévalence personnelle
Entre ses obligations vis-à-vis du système et ses besoins personnels, le nuisible choisit toujours ce qui lui convient, quoi qu’il en coûte au système.
Il ne pèse même pas le pour et le contre : il bascule toujours du même côté – le sien – y compris si son besoin est minuscule et que l’effet pour le système est gravissime.
Pour lui, l’alternative ne se pose pas en termes d’importance relative, mais seulement en termes de priorité personnelle : « C’est moi ou eux »… Et c’est toujours moi ! On appelle cette tendance la prévalence personnelle.
Il n’y a pas de volonté délibérée dans la négligence ; c’est seulement une façon de penser a priori, une attitude globale qui efface les différences entre les situations.
Dans le processus de faute, au contraire, il y a une délibération suivie d’un choix volontaire.

On pourrait dire que la négligence est un mode de nuisance passif, tandis que la faute est un mode de nuisance actif.

La seule chose qui puisse empêcher le nuisible de céder à sa préférence, c’est la pression exercée par l’autorité en cours d’exécution ou la menace de son intrusion imminente.
Un individu ordinaire peut commettre une faute exceptionnellement, parce qu’il a perdu momentanément ses repères de socialisation. Le plus souvent, c’est parce que la pression de ses besoins est anormalement lourde.

Ce matin, Gontran n’en peut plus : on lui en demande trop, personne ne reconnaît ses efforts, et on lui confie des missions impossibles. Alors non, c’est décidé, il n’enverra pas ce dossier, même s’il sait très bien que son supérieur l’attend. Il n’a qu’à se débrouiller lui-même…
Deux jours plus tard, Gontran regrette son geste : ce n’est pas tant pour la sanction qu’il encourt (son supérieur a décidé de passer l’éponge) que parce qu’il se rend compte qu’il était tout simplement épuisé physiquement et nerveusement, et qu’il a pris la mauvaise décision.

Au contraire de Gontran, le nuisible multiplie les fautes sans en être affecté, indépendamment de toute pression ; il les commet dès qu’une contradiction apparaît entre ses besoins et les exigences de l’activité.
Par besoins personnels, on entend en fait toutes les envies que le système empêche :

  • se reposer, se détendre, ne rien faire ;
  • s’absenter ;
  • aller où on veut ;
  • dire ce qu’on veut à qui on veut comme on veut ;
  • ne pas s’inquiéter ;
  • faire tout ce qu’on a envie, s’adonner à son activité favorite ;
  • parler avec des gens ;
  • s’approprier ce dont on a envie ;
  • s’amuser, jouer ou se distraire ;
  • se fâcher quand on est mécontent ;
  • exclure ceux qu’on n’aime pas ;
  • casser les objets qui nous déplaisent ;

À y bien regarder, voilà les besoins auxquels les enfants ont du mal à résister ; or, les nuisibles sont exactement dans la même situation. Ce sont des personnalités immatures, que le tenant de l’autorité ne peut pas rééduquer.

Prévenir la faute
En effet, si la prévalence personnelle est une étape normale qui précède la socialisation dans le développement de l’enfant, elle est chez le nuisible adulte un mode de vie, une règle inscrite dans le marbre. Comme la négligence, elle est donc structurelle. Et comme pour la négligence, les discours et les explications n’y changeront rien.
L’autorité doit être lucide : elle ne peut obtenir du nuisible qu’il se régule de lui-même. La réalité est à l’opposé : tout espace d’autonomie qu’on lui accorde lui permettra de satisfaire pleinement sa prévalence personnelle. Il s’en régalera nécessairement. Par définition, il ne peut pas y résister. C’est pour cela que les nuisibles cherchent systématiquement à s’isoler, à « disparaître des écrans radars » : cela leur est nécessaire.

Aussi, celui qui confie une tâche au nuisible et le laisse seul pour l’accomplir commet lui-même une faute : il crée les conditions idéales pour que le nuisible s’en donne à cœur joie.

Aux règles de gestion de la négligence il convient donc d’ajouter a minima des règles de prévention de la faute.

Consignes de management 

  • Ne pas confier de tâches ou des opérations à fort enjeu ou à risque au nuisible. Ne pas lui confier d’instruments ou de moyens qui pourraient être détournés pour d’autres usages.
  • Contrôler son utilisation des outils, méthodes et supports pendant et à la fin de la tâche.
  • Faire des points de supervision fréquents et aléatoires.
  • Sanctionner les fautes sans exception.
Le sabotage

La directrice découvre que Ronelde, malgré son ordre, n’a pas procédé à la saisie demandée et constate les ennuis qui en ont découlé. Elle lui fait une remontrance assez vive, et menace de signaler l’incident au directeur des ressources humaines.
Pour se défendre, Ronelde prétend que le terminal était bloqué et refusait les saisies. La discussion en reste là… du moins pour la directrice.
Mais Ronelde est furieuse (d’autant que sa soirée et les jours suivants se sont mal passés : elle s’est disputée avec sa copine pour une sombre histoire d’ex…). Une fois la responsable partie, Ronelde cherche comment elle pourrait désamorcer la menace et châtier en passant cette maudite directrice qui lui rend la vie impossible.
Elle a déjà remarqué que le système informatique a un défaut : il « plante » et perd les informations récentes quand on ouvre plusieurs fiches vierges à la fois (ce qui ne sert à rien).
Ronelde ouvre donc les huit dernières fiches enregistrées, puis en crée de nouvelles. Comme prévu, tout est bloqué. Elle appelle le service informatique en pestant. Le technicien arrive, constate le blocage et, après quelques tentatives infructueuses, redémarre le serveur. Les huit fiches ont été effacées !
Ronelde a beau jeu de dénoncer les problèmes informatiques ; elle en profite pour raconter à l’envi les accusations injustes dont elle a été victime…

Le stade de nuisance supérieur à la faute est le sabotage. Il est volontairement tourné contre le système sans autre motivation que de lui nuire ou le détruire. Le nuisible l’utilise lorsque l’autorité l’empêche d’exercer sa prévalence personnelle, qu’il est contraint de contribuer au système, qu’il se sent harcelé, étouffé, écrasé…

Vengeance

Dès lors, le sabotage est pour le nuisible une option de survie. Il compte ainsi faire exploser les carcans, créer des brèches par lesquelles s’échapper, désorganiser suffisamment le système pour retrouver ses marges de manœuvre. Son objectif est de punir, de se venger.

Un nuisible aguerri qui pénètre un nouveau système sait par avance qu’il pourrait un jour être contraint par des règles rigoureuses ; quand il vit depuis longtemps dans un système stable, il connaît et craint les autorités puissantes et déterminées. Dans les deux cas, il a donc tout intérêt à aggraver la confusion du système et à affaiblir l’autorité.
Le sabotage est donc pour lui une nécessité « stratégique », à laquelle il a recours par principe et par anticipation. Régulièrement, il « pose des mines », organise des cabales, détraque les machines, crée des distorsions, diffuse de fausses informations, etc.

Le sabotage est le sommet de son action sociale, son chef-d’œuvre ordinaire. Il sabote à toutes fins utiles, pour ne pas perdre la main, pour faire savoir qu’il est bien là, que ses capacités de nuisance sont intactes et qu’il est intouchable.

Le sabotage est pour lui un moyen de chantage, l’instrument d’une terreur sourde mais prégnante.
Le sabotage est prémédité, organisé. Il est « proactif ».

Répondre au sabotage
On ne peut prévenir ni empêcher le sabotage à chaque fois ; l’autorité ne peut l’empêcher que ponctuellement. Dans un système ouvert sur le monde (comme le sont la famille, l’entreprise l’association, l’hôpital, un voyage en train…), la volonté expresse de nuire gravement ne peut être totalement contenue.
Comme, dans ces types de systèmes, on ne peut incarcérer la personne dangereuse, il ne reste que la solution de l’exclusion.
En effet, la punition, même extrêmement sévère, ne change pas la nature du super-nuisible ; elle excite seulement son besoin de vengeance. Il attendra donc une occasion de recommencer en toute impunité.

Elle viendra sûrement et, ce jour-là, le système sera démuni et condamné, de plus, à conserver le parasite qui le dévore de l’intérieur.

Consignes de management 

  • Repérer le plus tôt possible (si possible avant de le recruter !) le nuisible saboteur : il commence toujours par des « petits coups », pour tester les réactions de l’autorité et du système. Ce n’est pas bon signe, c’est la preuve absolue de ses intentions.
  • S’en débarrasser séance tenante si c’est possible, quoi qu’il en coûte : la situation ne peut qu’empirer.
  • Si c’est impossible, ne surtout pas lui dévoiler qu’on l’a démasqué ; le surveiller et attendre la prochaine opportunité pour le prendre la main dans le sac.
  • Ne pas hésiter à recourir à la ruse et au piège destinés à l’exclure : après tout, c’est la guerre…
  • On verra plus loin qu’il y a des réponses plus tactiques.

Salade de nuisances

Le nuisible ne fait jamais d’erreur, sauf peut-être celle de se faire pincer quand il ne le veut pas.
Il vous concocte tous les jours des assiettes composées : quelques fautes sur un lit de négligences, agrémentées parfois d’un sabotage pour le dessert. Il est très prévisible pour la sauce relationnelle et la répétition des négligences, créatif dans l’invention des fautes, surprenant dans la préparation des sabotages.
Plus la tâche confiée sera importante, plus les plats de nuisances qu’il vous sert seront riches, variés et lourds à digérer.
Vous lui donnez du boulot ? Il est inépuisable. Vous ne lui en donnez pas ? Il vous en servira quand même !
Autant que possible, ne lui donnez pas accès à votre cuisine.

 

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