Avec l’accélération des changements et l’accentuation des pressions sociales, il est de plus en plus difficile pour les individus de se positionner et de s’affirmer pour réussir leur vie personnelle et professionnelle, comme il est de plus en plus difficile pour les entreprises de développer et mobiliser leurs acteurs pour réussir leur évolution et assurer leur pérennité.
Extrait de l’introduction de mon premier ouvrage, coécrit avec Pierre Massot : Conduites professionnelles, conduites de management. Editions Liaisons 1997.

Inerties

Tout un chacun a plus ou moins le sentiment soit de manquer de visibilité dans ses propres modes de fonctionnement ou dans l’orientation à leur donner, soit de manquer d’efficacité au regard de ce qu’il obtient réellement dans les relations sociales comme dans les situations professionnelles, soit d’y laisser une énergie et un coût affectif considérables au regard des résultats.
Nombreuses sont les entreprises qui constatent bon gré mal gré qu’elles ne parviennent pas à optimiser les conduites professionnelles de leurs personnels ( à tous les niveaux de la hiérarchie), que ce soit au plan des relations entre les personnes (relations avec les clients, échanges d’informations à l’interne, conduite d’équipes …), ou que ce soit au plan de la gestion de l’activité (organisation personnelle, gestion du temps, stratégie, objectifs …).
Individus et organisations sont à la recherche de clés, de leviers, d’outils, permettant d’optimiser les conduites pour accompagner les changements, pour réussir.

Pour faire face à ce besoin d’optimisation des conduites, les quatre réponses habituelles ont été jusqu’ici : l’appel à davantage de savoirs, l’approche psychosociologique, la fabrication de recettes ou la suprématie de la communication.

L’appel à d’avantage de savoirs

Traditionnellement, cette recherche d’optimisation des conduites reste dominée par la croyance que l’acquisition de savoirs garantit l’installation des pratiques. Selon ce courant, les savoirs et savoir-faire fournis par l’enseignement, la formation, suffiraient à générer des comportements efficaces.

  • La première croyance qui sous-tend cette illusion crée un lien direct entre savoir et pratique : « Si il sait, alors il peut », ce qui ne cesse de confiner la formation dans les champs techniques, théoriques, où l’on propose des modèles formels étrangers à la réalité des contraintes comme à la complexité des situations.
  • La seconde croyance crée un lien direct entre recevoir une formation et savoir : « Si il a reçu la formation, alors il sait ».
  • L’ensemble caractérise cette première réponse aux besoins d’optimisation des conduites : plus il y aura de formations, plus les gens sauront, et donc plus ils feront …

L’approche «psychologique»

La seconde réponse classique aux besoins d’optimisation aborde le problème sous un angle principalement « psychologique ». Cette tendance a conduit à ce que des psychologues et psychosociologues occupent naturellement les terrains de la pédagogie, de la communication, de la vente, du management : toutes activités qui supposent des relations. Issue, en France, du début des années 70, cette tendance se distingue par 3 caractéristiques :

  • L’individualisation : Le comportement professionnel est d’abord considéré comme l’affaire exclusive de l’individu : ses particularités, son histoire, son vécu, ses ressentis, ses propres fonctionnements. La réponse aux problèmes de conduite se trouverait donc dans l’examen et le traitement des ressorts individuels.
  • La contextualisation :Le comportement professionnel ou personnel est considéré comme dépendant surtout des données particulières de telle ou telle situation. Un problème s’explique et se résout en partie par la prise en compte et le traitement d’une grande masse de données particulières de la situation.
  • La transaction : La résolution du problème, l’optimisation du comportement professionnel ont pour unique cadre la transaction elle-même : c’est sur le moment et sur le lieu de l’interaction que tout se joue, ici et maintenant, à chaud.

Ainsi, les trois caractéristiques de cette approche conduisent à ce que, pour être efficace dans ses conduites de relations professionnelles, l’acteur, la personne doive :

  • accéder à l’« être » des individus, y compris au sien propre (individualisation)
  • interpréter le contexte en temps réel (contextualisation)
  • maîtriser le processus de transaction en temps réel et en fonction des données évoquées ci-dessus (transaction).

Ainsi, serait « puissant » et « OK » celui ou celle qui parviendrait à développer les habiletés sophistiquées d’une gestion directe, simultanée et complexe de soi, de l’autre (analysé dans ses particularités historiques et momentanées), du contexte et du déroulement de la transaction.
Cette approche peut entretenir la croyance que chaque problème aurait sa solution dans l’immédiat, qu’il suffirait d’adopter l’attitude adaptée pour réussir ponctuellement, et donc de pouvoir « inventer » en permanence ses propres comportements en fonction des situations et des autres.
C’est ainsi que se sont affirmés les incontournables « savoir-être », ressources insondables et mystérieuses qui donnent le sens de l’initiative, l’empathie, la motivation, l’enthousiasme, le sens de l’écoute, le charisme, l’adaptabilité, l’honnêteté, le dynamisme, etc. …
Ce concept des savoir-être confond des qualités, des aptitudes, des capacités, des types de conduite et s’exprime en termes de jugements sur la personne ou d’inférences sur ses intentions.

De ce fait, chacun peut évaluer les autres à sa guise en affectant à chacune de ces « boîtes noires » les acceptions, les valeurs, les interprétations et les mesures qui lui conviennent. D’autre part, il faudrait donc « être » ceci ou cela, comme ceci ou comme cela, pour réussir et être bien considéré.

Il convient de s’attarder quelques instants sur les effets tangibles de cette approche qui a si bien dominé les 45 dernières années que certains d’entre eux sont intégralement passés dans les moeurs.
Ainsi, le « bon » manager doit-il être un fin psychologue, comme le développait Ardoino en 1974 dans « Propos actuels sur l’éducation », et le même critère concerne également vendeurs, formateurs …
Ainsi, la plupart des actions de développement professionnel et de formation ont-elles laissé la part belle à des outils et méthodes dérivées de la psychosociologie ou de la psychoclinique.

Ainsi, l’évaluation professionnelle dans son ensemble est-elle soumise à la nomenclature des « être » : « être capable de », « être réactif », « être impliqué », « être un leader » …

Il convient également de s’attarder quelques instants sur la difficulté rencontrée par les apprenants à intégrer, à rendre opérationnel dans la pratique, les apports des techno-méthodes issues naturellement de cette approche. Que les hôtesses d’accueil, secrétaires, ayant suivi des stages de “développement personnel” pour améliorer leur «disponibilité» et leur «souplesse», fassent le point sur les apports pratiques mis en œuvre dans leur quotidien professionnel, à la suite de telles actions !
Développement personnel : le terme est entendu ici dans son acception habituelle, c’est à dire « psycho-relationnelle », où des refontes plus ou moins profondes de l’ «être» s’associent à de multiples astuces psycho-tactiques.

En contradiction avec cette acception habituelle, nous défendons ici une approche selon laquelle développements personnel et professionnel sont difficilement séparables, et dans laquelle la personne peut se développer avec son être tel qu’il est, sans devoir le remettre en cause.

L’approche «recettes»

Les difficultés de l’approche privilégiant l’individualisation, la contextualisation, et réduisant le champ d’action à la transaction relationnelle sont telles qu’on a vu apparaître, en réaction, une approche radicalement opposée : celle de la modélisation de « séquences comportementales-recettes ». Il s’agit de séquences complètes, applicables à la lettre, par tous, indistinctement des situations, et élaborées en fonction des types d’enjeu. Il en est ainsi des argumentaires de vente, des phrases de référence à prononcer lors de telle ou telle phase de traitement, ou des procédures de toute sorte.
Ces séquences ne requérant qu’un apprentissage par imitation-reproduction, ont l’énorme avantage de passer rapidement dans les automatismes et de n’exiger qu’un coût d’acquisition très limité.
Mais elles présentent l’inconvénient de maintenir une dépendance de l’acteur vis à vis des « ingénieurs en comportements ». Elles n’ont également de réelle efficience que face à des situations «balisées», conformes au cas d’école, et ne permettent pas de faire face aux situations (majoritaires) où l’acteur rencontre des distorsions, et doit conduire simultanément une analyse de la situation et une reconfiguration de la « recette ».

Ces séquences ne donnent pas la clé pour se développer de façon autonome, ni évidemment, pour élaborer des réponses à des types de problématiques absentes du «catalogue».

Le «tout communication»

Enfin, dans la veine de certains courants sociologiques, une autre tendance a pris corps qui survalorise le dialogue et la sollicitation de l’expression comme étant les clés du changement et de l’efficacité dans le traitement des problématiques opérationnelles ou organiques.

Cette tendance veut ramener la résolution des problèmes de relation, de fonctionnement, d’organisation, à de purs problèmes de communication.

Pour réussir, il faudrait surtout expliquer, communiquer, bien présenter, donner la parole, faire partager, etc…
Cette tendance considère comme évidente la pertinence des processus. Ces derniers sont supposés parfaits, puisque conçus par des élites supposées infaillibles, et les dysfonctionnements ne venant pas des processus eux-mêmes, mais de la communication faite à leur propos. C’est une approche qui fait cavalièrement l’impasse sur les incompétences, les aberrations structurelles, l’inertie des mentalités et des procédures, les déficits de moyens et les enjeux réels.

Une nouvelle approche : une description des conduites accessible et utilisable par tous.

Cette approche vise l’économie de mise en œuvre, l’efficience, et l’autonomie de développement de l’acteur. C’est l’objet du travail que nous présentons ici, pour répondre à la fois aux besoins individuels et collectifs.
La démarche se distingue par les caractéristiques suivantes :

  • Les ressources proposées sont utilisables sans exiger une refonte préalable, même partielle, de la personnalité. Elles sont utilisables par des individus différents, quelques soient leurs particularités de personne, bagage, histoire, attributs …
  • L’ensemble des ressources proposé permet à chacun d’y faire son marché et de gérer soi-même leur intégration.
  • Les ressources sont accessibles à n’importe quel acteur qui peut se les approprier pour construire son propre processus de développement.
  • Les ressources peuvent être automatisées, mises en œuvre systématiquement sans avoir à procéder à une analyse du contexte.
  • La construction, l’intégration des ressources peut se faire en dehors des situations « à chaud ».
  • L’exploitation des ressources privilégie la progression dans le temps, elle exclut de façon explicite une solution immédiate à chaque problème pris en temps réel.
  • La description des ressources échappe aux interprétations. Il s’agit de ressorts de conduite lisibles, factuels, observables, partageables et dont l’évaluation est insensible à l’interprétation de l’évaluateur.

Cette démarche repose sur trois principes de fond :

1°) Stabiliser les conduites.

C’est la répétition et la stabilisation des conduites qui crée de l’influence sur l’environnement. La puissance d’un individu dans une situation dépend moins de sa façon de faire ponctuellement, que de la façon dont il se conduit habituellement et de façon continue en pareil cas.

L’efficacité d’une conduite élaborée « à chaud » relève plus de l’anecdote comparée à l’expérience vécue par l’environnement des conduites habituelles de la personne. Il est vrai qu’il est tentant de chercher la satisfaction immédiate d’un objectif, mais toute situation est le résultat historique d’un ensemble de contingences, de contraintes, d’intérêts, de mécanismes qu’il est illusoire de modifier au moment où elle se présente.
En ce qui concerne les situations où l’environnement est nouveau (où les autres n’ont pas de point de référence), l’efficacité d’une conduite élaborée « à chaud » relève de la « loterie » comparée au fond de conduite automatisé sur le long terme par la personne elle-même.

2°) Choisir les conduites efficaces

Il existe des éléments de conduite qui génèrent plus ou moins d’efficacité au regard de certains objectifs.

Certains éléments améliorent considérablement les résultats des comportements indépendamment des interlocuteurs et des situations. A partir de l’identification de ces éléments l’acteur peut organiser son projet de développement en fonction des objectifs poursuivis, quelle que soit la nature de ces objectifs.
Ainsi, toutes les personnes confrontées à une même situation, ne vont pas « organiser » leurs conduites de la même façon. « Organiser » au sens où la personne va reproduire en général plutôt tel mode de réponse.
A titre d’exemple :
Alors qu’on est en retard à un rendez-vous parce qu’on s’est laissé entraîner dans une conversation précédente, on peut :

  • dire la vérité à son interlocuteur en s’excusant,
  • prétexter une cause externe incontrôlable,
  • faire comme si on était à l’heure,
  • s’emporter contre les embouteillages,
  • faire une grande démonstration d’affection pour distraire l’autre,
  • l’agresser en trouvant d’emblée un reproche à lui faire …

Le choix (et a fortiori la répétition) de l’une ou l’autre de ces conduites ne laissera pas la même réputation à son auteur. Elle n’aura pas non plus le même impact sur l’objectif de la rencontre, même s’il s’agit d’une toute première fois.
Bien entendu, le phénomène sera d’autant plus ou moins renforcé que le retard sera exceptionnel, aléatoire, systématique …
Les six conduites citées dans notre exemple sont autant de ressources … mais laquelle de ces conduites est la «bonne» ? Cela dépend, assurément, de l’objectif poursuivi.
Veut – on préférentiellement :

  • Avoir raison de toute façon ?
  • Préserver sa crédibilité ?
  • Dominer son interlocuteur ?
  • Lui donner du confort ?
  • Réussir l’entretien ?

A partir de notre exemple, il est possible de constater qu’en pareille situation :

  • Agresser l’autre en trouvant un reproche à lui faire, est une conduite qui est probablement efficace si l’objectif poursuivi est de dominer l’autre ou d’écourter l’entretien. Par contre, c’est une conduite inefficace si l’objectif est de donner du confort à l’autre, ou de faire en sorte que l’entretien se déroule dans un climat de confiance réciproque.
  • Agresser l’autre en trouvant un reproche à lui faire, si le retard de l’auteur est régulier, et la conduite aussi, constitue une prise d’influence typique sur l’environnement , et révèle un fond de conduite automatisée caractéristique. Ce n’est pas une modification ponctuelle, même réussie, qui pourra infléchir notablement cet état de fait.

3°) Choisir ses propres ressorts 

Chacun a la liberté du choix d’actionner ses propres ressorts internes.

Il n’y a pas d’obligation à actionner en soi tel ou tel ressort, il n’y a pas de devoir à «être» de telle façon ou de telle autre. Pour mettre en mouvement la même conduite, deux personnes actionneront des ressorts différents, et ce choix leur appartient en propre.
A titre d’exemple, lors de la mise en place de nouvelles conduites d’accueil réalisée pour une entreprise de nos clients, un des facteurs de satisfaction de la clientèle résidait dans le nombre de regards qui était adressé au client à la caisse d’entrée.
Il avait alors été convenu avec les opérateurs de ce poste, que la conduite efficace devait intégrer un minimum de trois regards :

  • un premier regard lors de l’arrivée du client, lui signifiant qu’il était pris en compte,
  • un second regard lors du paiement, lui offrant ainsi plus qu’un ticket en échange de son argent,
  • un troisième regard lors de la séparation, lui signifiant la continuité de la prise en charge.

Cet aspect de la conduite devait être assuré de façon stable par l’ensemble des personnes intervenant à la caisse, ce qui donna lieu à plusieurs entraînements.
Comment les personnes s’y sont-elles prises pour l’appliquer ? Quels ressorts ont-elles choisi d’utiliser pour faire le plus confortablement ? Fallait-il que toutes les personnes actionnent le même ressort ?
Nous avons constaté que les réponses aux deux premières questions furent extrêmement variées :

  • Certaines se disaient que c’était leur travail, qu’elles étaient payées pour ça, et qu’elles auraient fait autrement sans état d’âme, si la consigne avait été différente.
  • Certaines considéraient l’altruisme comme une valeur essentielle, et cet exercice les interpellait sur le fond de leur expression vis à vis de l’autre.
  • Certaines découvraient en situation réelle que cela facilitait le contact avec les clients, et elles y trouvaient un confort significatif.
  • Certaines autres, préoccupées de bien faire, s’y appliquaient scrupuleusement.
  • D’autres, attachées à la qualité de leurs communications avec les clients, y trouvaient un levier d’action supplémentaire.
  • D’autres, enfin, se satisfaisaient du formalisme donné à l’opération ou activaient d’autres ressorts.

C’est dire ainsi que la démarche proposée ne s’intéresse que très peu aux ressorts psychologiques intimes qui permettent à chacun de mettre en œuvre telle ou telle conduite.

Notre démarche considère que cette mobilisation intime appartient à la personne, qu’il lui appartient aussi de trouver le ressort d’action le plus facile pour elle, qui sera probablement aussi le plus viable et le plus économique.

Au fond, l’organisation originale propre à la personne, qu’elle a mis toute sa vie à mener à son état actuel, a bien peu de chance d’être modifiée par des injonctions extérieures.

Sauf à ce que formateur, collègues ou patrons veuillent, à toutes fins, intervenir dans son organisation intime. C’est bien là une déviation hégémonique de l’emprise psychologique sur les conduites professionnelles. Nous préférons, quant à nous, proposer des ressources externes, et laisser à la personne le soin de reconfigurer éventuellement son organisation intime, en tenant spontanément compte de sa propre écologie.
La formalisation des conduites, le repérage des éléments observables qui les constituent peut aider tout un chacun, dans sa différence, à infléchir ses fonctionnements dans le sens des profits qu’il en attend.

Une conduite identifiée est partageable à l’infini par des personnes extraordinairement différentes.

Mise au point sur le leadership. 

Dans l’approche «psychologique», le leader est par excellence celui qui est le plus pointu dans une gestion sophistiquée des interactions entre son propre fonctionnement, celui des autres et l’événementiel de l’environnement. Il est frappant de constater que cette représentation du leader se confond généralement avec celle d’un personnage «charismatique» dont les ressources sont, justement, inaccessibles au commun des mortels. Voir : Le leadership ne se prend pas, il se mérite.
Dans cette même approche, le leader, ultra-communiquant en temps réel, fonctionnerait dans une adaptation permanente, analysant, interprétant sans erreur, se synchronisant, conscient de lui-même et du monde.

L’approche que nous proposons est radicalement divergente : elle considère que le leader n’est pas celui qui réinvente ses comportements au gré des variations de l’environnement, mais, au contraire, celui qui garantit ses propres modes de fonctionnement indépendamment des circonstances.

Sa fiabilité est un gage de sécurité pour les autres, et la pérennité de ses conduites lui permet une économie d’autogestion très importante.
Dans son ouvrage « L’enfant et la communication », qui nous a inspiré, Hubert Montagner montre à quel point la stabilisation des conduites chez le tout petit détermine la conduite des autres à son égard, sa position dans le réseau social et l’influence qu’il y acquiert.

Dans la logique que nous poursuivons, chacun peut accéder au leadership dans la mesure où il installe les conduites adéquates.

Valeurs de référence

Cette nouvelle démarche, qui s’appuie sur l’identification des fondements des conduites, propose également une hiérarchisation de ces éléments qui n’est pas innocente. Elle tient à plusieurs critères de valeur, choisis par les auteurs, et qui doivent être clairement explicités.
Ainsi, sont considérées comme les plus efficaces, les conduites qui :

  • Présentent la meilleure économie pour des performances supérieures.
  • Associent l’acteur et son environnement dans un gain partagé.
  • Tendent à développer l’autonomie et la responsabilité de l’acteur.
  • Améliorent son confort et son aisance ainsi que ceux de son entourage.
  • Permettent à l’acteur de satisfaire aux exigences de son environnement.

Un fond commun de conduites

A partir des fondements évoqués plus haut, l’objet de notre ouvrage est de proposer au lecteur des ressources de réussite, constituées par un «Fond commun de conduites», dans lequel il pourra puiser pour installer, à son gré, des éléments de comportement personnalisés, susceptibles d’améliorer l’efficience de l’ensemble de ses conduites.

Conduite. C’est le comportement organisé qu’une personne déploie face à une situation. Elle intègre des objectifs, des attitudes, des opérations, une chronologie, une stratégie, une prise d’informations continue, des principes de pilotage, des formes de relation, des régulations.
La notion de conduite peut également recouvrir l’enchaînement comportemental particulier lors d’une situation, comme le modèle d’enchaînement comportemental qu’une personne reproduit dans un type de situation.

Champ des conduites concernées
Les conduites concernées dans cet ouvrage sont toutes celles qui supposent une interaction avec un environnement affectif, social ou professionnel.
Le champ est vaste, et on pourra citer entre autres, les conduites de management, conduites commerciales, de négociation, conduites amoureuses, de voisinage, conduites d’organisation, conduites opérationnelles, conduites de formation, conduites de gestion.

Paramètres communs
Ces interactions avec un environnement présentent régulièrement des paramètres communs tels que la gestion du temps, les modes de traitement de l’information, les modes de relations, la prise d’autonomie, etc. …
On peut ainsi identifier un grand nombre de paramètres qui participent à la composition de la plupart des conduites. Pour chacun de ces paramètres, il est possible d’isoler un mode de fonctionnement, particulier et récurrent, que la personne aura tendance à reproduire. Ainsi chacun tend à reproduire le même mode de gestion du temps, le même mode de prise d’informations, le même mode d’instauration de son autonomie …

Infrastructures de conduite
Les modes de fonctionnement, composés entre eux, structurent l’ensemble des conduites d’une personne.
C’est pourquoi nous les nommons ici «Infrastructures de conduite» car elle fondent les conduites et ne sont pas spontanément élucidées. Pour chaque paramètre, on peut observer des conduites différentes qui correspondent à des infrastructures de conduites différentes.

Echelles des niveaux de conduite

La méthodologie présentée ici propose de hiérarchiser les infrastructures de conduites sur des « Echelles de niveaux » de conduite, pour chacun des paramètres développés.
La notion « d’échelle » indique qu’il y a progression vers l’atteinte du meilleur niveau d’efficience.
Nous avons fait le choix d’une dizaine de paramètres, retenus pour leur incidence déterminante sur les conduites dans leur ensemble, et sur leur utilité pour le lecteur. Chaque paramètre (comme gestion du temps par exemple) est décliné sous forme d’une échelle dont le classement arbitraire tient aux valeurs explicitées précédemment.
Le corps de cet ouvrage réside essentiellement dans le développement des échelles de niveaux de conduites génériques correspondant à ces dix paramètres.

Grille de lecture
Cet ouvrage a donc l’ambition d’identifier certains des éléments fondateurs des conduites, génériques à tous types de situations personnelles et professionnelles, constitutifs des modes de fonctionnements organisés en habitudes comportementales.
Ces éléments, diversement assemblés, constituent les matériaux de base d’une multitude de conduites en regard de problématiques types, au même titre qu’une poignée d’acides aminés peuvent constituer une multitude de protéines. Ces éléments, l’ouvrage propose de les révéler pour en faire une grille de lecture qui donne accès aux soubassements déterminants des conduites, afin de les élucider.
Notre propos n’est pas d’aider le lecteur à rechercher l’origine de telle organisation personnelle ou de telle autre, mais de la rendre lisible et de lui offrir des repères qui lui permettront de l’infléchir, sans nécessairement modifier les fondements de sa personnalité.

Deux exemples développés, tirés du livre :

A consulter également sur ce sujet :

 

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Ma dernière publication
A lire également
Coups de pied aux cultes du management
Newsletter
* Ce champs est obligatoire