La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Ressorts observables des postures et des conduites dans la relation

Cet article fait suite au précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels
Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle (Voir Infrastructures de l’identité professionnelle et Evaluez vos capacités d’autonomie et celles de vos collaborateurs), le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité et la responsabilité.

Infrastructures des comportements de relation

Dans la plupart des situations de la vie professionnelle, c’est une banalité, il y a interaction avec les autres. La façon de se conduire, la position que l’on prend vis à vis de l’autre, les moyens utilisés pour faire entendre son point de vue font partie intégrante de la relation, indépendamment des techniques de communication proprement dites.
La « maîtrise » de ces techniques peut être mise au service de toutes les finalités. Les qualités de « communicant » d’un individu peuvent se rencontrer aussi bien chez un despote, un démagogue ou un solitaire.
Il s’agit dans ce chapitre d’identifier le mode de relation que la personne établit avec les autres. Son adaptation semble généralement surtout contrainte par le positionnement hiérarchique. Dans ce cas, on n’opte pas pour le même mode de relation selon que l’on s’adresse à un supérieur, un collègue ou un subalterne. C’est reconnaître que la position sur un organigramme conditionne les formes de la relation. En réalité, cette variation est un mode de relation proprement dit : celui qui s’établit sur la dominance.
Le classement proposé ici, en 4 niveaux de modes de relation, s’effectue en fonction de ce à quoi fait appel la personne lorsqu’elle entre en relation.
Plus le niveau croît, moins elle utilise d’artifices (position hiérarchique, moyens de pression) pour faire valoir son point de vue. Le mode de relation s’établit sur une base transparente, de personne à personne.
A l’inverse, plus le niveau baisse, plus le mode de relation est emprunt d’éléments extérieurs aux personnes. Par exemple : ce ne sont plus deux personnes qui s’entretiennent d’un problème, ce sont deux fonctions, deux systèmes de pression, deux systèmes d’intérêts.
Bien évidemment, la communication est d’autant plus difficile à établir que les personnes en présence s’interpellent par grades, attributs et pouvoirs interposés.
Il ne s’agit pas ici de nier, de faire semblant d’ignorer que, dans l’entreprise, les enjeux, les intérêts, les préoccupations individuelles et collectives sont au cœur des relations interpersonnelles. Il serait hypocrite de faire croire qu’un patron peut « abandonner » son positionnement lorsqu’il s’adresse à l’un de ses collaborateurs !
Mais il s’agit de regarder précisément comment le patron établit un rapport de dominance avec ses collaborateurs du fait de sa position de patron ou bien comment il établit la relation avec ses collaborateurs en se fondant sur lui-même, sa propre personne.
Le choix du mode de relation est également observable dans les relations sociales : un grand Monsieur très fort s’excusera-t-il pareillement d’avoir piétiné les pieds d’un passant si ce dernier semble encore plus fort que lui ou bien s’il s’adresse à un enfant ? Demandera-t-on pareillement des comptes si l’on se juge dans son plein droit ou si l’on pense l’affaire plutôt désespérée ?
Dans ces cas de figures et dans bien d’autres, il convient de distinguer les moyens réels dont on dispose (physiques, financiers, psychologiques …) du mode de relation que l’on va instaurer avec l’autre.
Si la culture nous enseigne que la raison du plus fort est toujours la meilleure, dans l’entreprise, où il s’agit (théoriquement) d’agir ensemble, de mener collectivement à des réalisations, le mode de relation qui s’établit influence lourdement l’économie et l’ergonomie.

Pragmatique de la relation

En aucun cas il ne s’agit de dresser une stèle à la « gentillesse », à la « compréhension universelle et bienveillante », ni à des valeurs « socio-affectivo-religieuso-philosophiques », mais d’envisager les relations avec les autres sous l’angle de leur efficacité.
Certains argumenteront d’emblée que la force et « l’autorité » représentent sans nul doute le meilleur ratio coût/efficacité … encore faut-il en disposer. Encore faut-il admettre que cela s’appliquera aussi dans un rapport de force défavorable. Encore faut-il penser à tous les effets secondaires, aux conséquences indirectes que ce type de rapport implique.
Au fond, le niveau 2 des types de relation avec les autres correspond parfaitement à la logique territoriale, de dominance, décrite dans l’échelle d’identité professionnelle (voir ). S’il est possible d’envisager d’autres niveaux d’identité professionnelle, il est possible d’envisager d’autres modes de rapports avec les autres que la dominance.
Le classement sur 4 niveaux verra donc, de bas en haut, une diminution de la dominance et des facteurs intervenant dans la relation, et simultanément la prise en compte plus vaste et plus systématique de l’environnement, et des conséquences du mode de relation sur l’économie, l’écologie du système pris dans son ensemble.

Echelle des 4 niveaux

Niveau 4 :
La personne peut adopter une position inférieure si elle considère que cela va faciliter la relation. Elle entre facilement en transaction avec tous les interlocuteurs et de façon constante. Elle agit sur elle-même, se remet en cause en cas de difficulté. Elle se laisse facilement interrompre. Elle se rend disponible. Consciente et respectueuse du cadre de l’autre, elle se fait respecter pour elle-même. Elle protège les autres contre les dominants et confronte les agresseurs.

Niveau 3 :
La personne veut être à égalité avec tout le monde. Elle entre facilement en relation avec ses « pairs », recherche la stabilisation de la relation, une relation de complicité. Elle utilise sa notoriété, ne supporte pas d’être remise en cause ou de se sentir infériorisée. Elle a tendance à parler en même temps que son interlocuteur. Sa disponibilité dépend de ses priorités. Elle ne s’interpose pas dans les relations de dominance et ne veut pas savoir qui est l’agresseur.

Niveau 2 :
La personne cherche à occuper une position supérieure ou se montre obséquieuse si l’interlocuteur est un « boss ». Elle cherche à imposer, à être identifiée comme « décideur ». Elle utilise son pouvoir, ses attributs, organise la relation en fonction du rapport de forces en présence. Elle ne supporte pas d’être interrompue mais interrompt souvent. Facilement offusquée, elle est sensible au ton et aux mots. Elle est indisponible par principe. Elle se montre lâche quand elle est dominée, cassante avec les faibles.

Niveau 1 :
La personne ne sait jamais quelle position adopter. Elle a beaucoup de mal à entrer en relation. Elle est totalement inconstante et imprévisible. Elle ne situe pas son interlocuteur, ne sait pas comment se comporter. Elle a des conduites versatiles et l’incohérence domine ses conduites avec les autres.

Présentations développées des quatre niveaux

Méthode de lecture.
Les développements et les illustrations qui suivent, sont élaborés par la déclinaison de « variables de comportements » et d’ « observables » aux quatre niveaux.
Une variable est un aspect, un élément du comportement qui prend une forme différente à chacun des niveaux.
Une observable est une dimension matérielle ou factuelle que l’on peut voir, mesurer, entendre, par laquelle on peut identifier la conduite de la personne. Elle est significative d’une ou plusieurs « variables ».
Les éléments en italique dans le texte sont des « repères de comportement ». Un repère est une marque particulière, un indicateur précis sur une observable. Par définition, les repères échappent à l’interprétation, ils permettent d’identifier directement un niveau de conduite.

Variables de comportement utilisées

  • Position vis à vis des autres (au-dessus, égal, en dessous, ailleurs)
  • Mise en opposition ou en synergie des intérêts réciproques
  • Genèse et gestion de la disponibilité
  • Application de règles communes à soi et à l’autre
  • Homogénéité de la prise de risque quel que soit l’interlocuteur
  • Choix des interlocuteurs
  • Interposition dans les affaires personnelles des autres
  • Usage des attributs de pouvoir dans les relations
  • Mode d’entrée en relation
  • Nature des ressources d’affirmation vis à vis de l’autre

Observables

  • Qui interrompt qui ?
  • Taux de recouvrement de la parole
  • Variabilité de l’attitude, continuité du discours selon la taille et le niveau hiérarchique de l’interlocuteur
  • Constance de l’humeur
  • Sensibilité aux dires des autres
  • Délai moyen de traitement des sollicitations des autres
  • Forme d’entrée en transaction : utilisation de préalables
  • Prise de hauteur physique par rapport à l’interlocuteur
  • Niveau de tonalité vis à vis de l’interlocuteur
  • Synchronisation sur le langage de l’autre
  • Appropriation du langage de l’autre
  • Mode d’expression pour obtenir quelque chose

Niveau 1 : Position « déjantée », conduite fluctuante
La personne ne sait pas quelle position prendre vis à vis de son interlocuteur. Elle a du mal à entrer en relation, elle a tendance à fuir. Elle passe brutalement d’une tentative de domination à une position de servilité vis à vis de la même personne. Inconstante, elle dénigre ou valorise alternativement tout le monde. Elle est manipulable mais aussi incontrôlable. Le bien-être des autres, leur confort, leur stabilité la mettent mal à l’aise.
Elle évalue sa force à la taille des choses qu’elle peut contraindre ou briser. Elle intervient brutalement dans les conversations en cours et les quitte au milieu d’une phrase. Elle raconte volontiers comment elle a « planté » des tiers. Sa peur est que l’on n’ait plus peur d’elle. Elle consacre une partie importante de son temps à faire échouer des choses ou des gens. Elle se constitue en permanence une saga d’ennemis. Elle se perd dans des jeux tactiques incongrus, dépassés. Il lui arrive d’être complètement à côté de la plaque car elle ne situe pas ses interlocuteurs et parfois même, ne les reconnaît pas non plus. C’est en « débinant » les autres qu’elle se valorise, tout en se faisant mousser, en racontant ses exploits, refaisant le passé, se donnant le beau rôle. Elle « pique » les idées, s’attribue les mérites et les productions des autres.
Elle peut taper sur le ventre du DG comme gifler un client ou supplier une collègue. Elle peut raconter des ressorts très intimes de sa vie privée à n’importe qui. Elle ignore les problèmes des autres et y intervient en désordre. Elle rapporte, colporte, sème la zizanie. Ses prises de position, instables, imprévisibles, caricaturales, la confinent souvent dans l’isolement. Elle se fait parfois manipuler, les autres l’envoient au « casse-pipe ». Elle peut tout autant rompre brutalement la relation en haïssant ce qu’elle adulait un instant plus tôt, ou se montrer enjouée dans des circonstances incongrues. Elle est plutôt isolée et très peu sollicitée par les tiers.

Niveau 2 : Position haute, conduite dominant/dominé
La personne cherche constamment à imposer ses convictions comme ses modes de fonctionnement. Elle aborde toutes les relations avec le même enjeu : lequel va assujettir l’autre ? Elle toise, se hausse, relève le menton, s’assied sur la table, met les pieds en hauteur. Elle augmente le niveau sonore pour imposer son discours. Etant assise, elle n’accepte pas de commencer une conversation avec un interlocuteur debout. Elle recherche toutes les situations qui lui permettront de manifester une dominance par tous les moyens physiques, comportementaux ou situationnels. Elle émet des jugements sur tous, donne des notes. Elle culpabilise, fait des procès d’intentions. Elle se plaint d’être victime des autres. Dominer ou être dominée, elle ne conçoit pas d’autres alternatives. Elle cherche à avoir l’autorité, à pouvoir exprimer une domination. Elle hurle avec les loups, se met du côté du plus fort et tente de récupérer au passage des miettes de domination.
La personne est extrêmement sensible au ton et aux mots employés. Susceptible, cela ne l’empêche pas d’utiliser facilement l’invective, la dévalorisation, le jugement négatif. Elle ne permet pas mais elle se permet. Elle ne laisse pas finir les phrases. Elle ne peut pas laisser dire. Elle commence souvent par dire non.
Etant membre de droit, elle « s’éclate » en opposant son veto, en donnant un ordre. Son bonheur c’est d’être le chef, claquer des doigts pour obtenir, agir de façon discrétionnaire, faire trembler les populations. Elle ajoute des contraintes, impose des procédures unilatérales. Elle organise ses relations en fonction des rapports de force. Elle refoule les visiteurs, prend ce qu’elle peut au passage, enfonce ceux qui sont en difficulté. Elle fait systématiquement attendre.
Elle se rend toujours indisponible mais elle requiert la disponibilité des autres. Elle exige des marques de déférence qu’elle interdit ou ne reconnaît pas aux autres.

Niveau 3 : Position neutre, conduite d’égalité
La personne cherche une position d’égalité avec tout le monde. Elle ne supporte pas d’être infériorisée mais elle ne cherche pas non plus à dominer. Elle a tendance à se mettre à la hauteur de son interlocuteur pour entamer une conversation. Elle adopte une position physique d’égalité, recherche des attitudes communes et s’adapte à la gestuelle, au niveau sonore. Elle cherche à établir une relation de complicité, au moins sur le sujet dont il est question ou sur l’objet de la rencontre, avec toutes les personnes, y compris lorsqu’elle s’adresse à un supérieur hiérarchique. Elle fait facilement référence à ses propres priorités. Elle entre plus facilement en relation avec ses « pairs » car elle organise ses relations en fonction d’une reconnaissance mutuelle de champs d’expertise. Elle se compare, elle évalue l’expertise des autres selon sa propre échelle de technicité.
La personne ne s’autorise pas les dénigrements, les injonctions, les attaques. Elle attend la fin des phrases pour parler mais elle ne se laisse pas interrompre. Elle ne se mêle pas des affaires des autres et entend bien que la règle lui soit aussi appliquée. Elle donne en fonction de ce qu’elle reçoit. Elle établit des marchés, des compromis, des trocs.
D’une façon générale, sa réputation technique, opérationnelle est son outil de valorisation privilégié. Etre la meilleure, être admirée, être reconnue, être à la pointe sont des préoccupations constantes. Elle n’hésite pas à raconter par le menu ses exploits techniques et vanter la qualité de ses réalisations. Elle ne supporte pas qu’on remette en cause ses productions, ou pire, son professionnalisme. Elle peut nourrir des rancunes tenaces envers ceux qui auront contesté sa valeur professionnelle. Elle peut facilement entrer en concurrence pour une affectation, la prise en charge d’un dossier à forte technicité.
Elle ne s’interpose pas dans des relations de dominance, elle fuit plutôt les conflits, ne veut pas savoir qui est l’agresseur, et ne se mêle pas des affaires des autres.

Niveau 4 : Position basse, conduite de leadership
La personne organise ses relations en fonction de ce qui sera le plus efficace, et qui procurera un confort utile à l’interlocuteur. Elle entre facilement en relation avec tous, de façon constante et peut maintenir la transaction même en situation difficile. Elle est insensible aux attitudes de dominance des autres. Elle accepte de se taire pour écouter, de suivre jusqu’au bout un raisonnement qui n’est pas le sien.
Soucieuse du cadre de l’autre, elle modifie spontanément ses attitudes pour faciliter la transaction. Assertive avec ses supérieurs auxquels elle impose une position d’égalité, elle adopte une position inférieure avec les plus faibles. Elle se fait généralement respecter pour elle-même. Elle s’affirme par sa capacité à résoudre les problèmes, à relever les défis, sans se préoccuper de l’idée que les autres s’en font ou des positions officielles.
Elle se remet spontanément en cause lorsqu’elle est en difficulté. Si elle rate l’entrée en transaction avec quelqu’un, c’est elle qui s’excuse et reprend. Elle se laisse systématiquement interrompre. Elle commence ses transactions par : oui, bien, bon …
Elle va vers les autres, développe des conduites de partage, aide à surmonter les difficultés, décharge volontiers, et se rend immédiatement disponible. Elle rend physiquement service à des inférieurs sociaux ou hiérarchiques. Elle n’entre ni en concurrence, ni en dominance : elle se réfère à sa propre progression. Elle agit sur elle-même pour gagner en valeur et en reconnaissance.
Constamment préoccupée de se développer et d’apprendre, la personne cherche à repousser ses propres limites, à se donner des ressources complémentaires. Elle pousse les autres à agir. Elle conçoit son épanouissement en termes de capitalisation et de progression de ses propres pratiques, structures et conduites.
Elle protège les autres contre les dominants et confronte les agresseurs, en n’hésitant pas à s’interposer si besoin.

Illustrations

Niveau 1 : HERLUIN, EMPLOYE MUNICIPAL
Dans l’équipe municipale, Herluin est un personnage à part. Solitaire, renfrogné, il a parfois des élans de tendresse, comme le jour où (ce n’était ni à Noël, ni à Pâques …) il a offert des chocolats en faisant le tour de tous les services de la Mairie.
Herluin est balayeur et il a sa méthode à lui. Jamais personne n’a pu obtenir de lui qu’il ramasse au fur et à mesure. Non, Herluin fait des tas, plein de tas, et il ramasse ensuite. Même les jours de vent …
D’ailleurs, un matin, rue des Cordonniers, Riton, un autre gars de l’équipe, en voyant le vent défaire régulièrement les tas, lui a dit qu’à ce rythme ils ne seraient pas au numéro 96 pour l’apéritif. Herluin est entré tout à coup dans une colère monumentale, colossale et il a jeté tout son matériel en l’air … Riton a même eu peur qu’Herluin s’en prenne aussi à lui !
L’après-midi, Herluin était toujours introuvable … C’est le secrétaire de Marie qui l’a retrouvé, dans l’atelier et qui après avoir essuyé une bordée d’injures, l’a convaincu de rentrer chez lui. Le secrétaire de Mairie est une des rares personnes a pouvoir approcher Herluin quand il fait sa crise.
Heureusement, il n’est pas toujours comme ça !
Hier, il était tout calme, il a même plaisanté avec Monsieur le Maire (qui sursauta en entendant la chute de sa dernière histoire de comptoir). Alors, puisque c’était un bon jour, on a demandé à Herluin d’aller chercher la livraison de primevères pour les massifs, chez l’horticulteur.
Mais, quand il est revenu, sans primevères, il avait sa tête des très très mauvais jours… Juste derrière lui, l’horticulteur est arrivé aussi l’air très très fâché. On aurait dit qu’une caissette de primevères lui était tombé dessus…

Niveau 1 : RONELDE, CHEF DE SERVICE
Dans les services centraux du Ministère, Ronelde dirige un service technique d’appui aux services déconcentrés. 43 ans, plutôt bien de sa personne, tailleur chic, Ronelde a toujours une compagnie dans son bureau : elle y apporte, chaque matin, son ours en peluche.
Personne n’a jamais osé faire une remarque à ce sujet. Il faut dire que les collaboratrices du service (presque exclusivement féminin) sont plutôt occupées à éviter les contacts. Ronelde terrorise méthodiquement et avec application chacune d’entre elles. Non seulement elle peut surcharger de travail tout en criant qu’elle est entourée d’incapables, laisser totalement à l’abandon pendant plusieurs jours une opératrice qui lui demande du travail ou enchaîner ordres et contrordres … Passer devant la porte ouverte de Ronelde signifie souvent s’exposer à une interpellation virulente ou pire encore, à des confidences …
En effet, Ronelde n’est pas avare de détails sur sa vie privée. Bien entendu, tout le monde connaît par le menu l’histoire de ses quatre derniers mariages et personne n’ignore les combats épiques menés pour conquérir tel amant.
Le comble a été atteint, quand, il y a quelques mois, un homme a été nommé dans le service. Ronelde utilisait alors toutes les occasions pour contraindre le malheureux à l’isolement. Elle utilisait les collaboratrices pour lui tendre des pièges, le contraindre à venir lui demander un renseignement, une aide, un avis.
Personne n’a su vraiment ce qui s’est passé car le malheureux n’avait pas la moindre possibilité de nouer des contacts à l’intérieur du service. On sait seulement que Ronelde était surexcitée, jour après jour, que le collaborateur a attendu plus de 6 mois une nouvelle affectation, et a entamé une procédure pour harcèlement sexuel à l’encontre de Ronelde. Ce n’est pas elle qui en a parlé cette fois … mais, au fur et à mesure que les plaintes en tout genre s’accumulent sur le bureau de la hiérarchie supérieure, des fuites commencent à avoir lieu.

Niveau 2 : L’INGENIEUR DESCEND DANS L’ATELIER
L’ingénieur du Bureau des Méthodes descend dans l’atelier pour vérifier un bon de production avec le Chef d’atelier.
Ce dernier est en train de surveiller le travail des gars de son équipe.
A peine l’ingénieur commence-t-il à parler, que le Chef d’atelier l’interrompt :
– « Attendez une seconde ! … »
Et il interpelle un ouvrier au passage :
– « Hé, toi, Polo, tu démontes le rouleau de la 3, avec Eric, et pas d’histoires, hein ? Je viens vérifier dans une demie heure »
L’ingénieur fait une seconde tentative :
– « Je viens vous voir à propos du dernier bon de … »
– « Pas facile d’avoir l’œil partout avec des gars pareils ! Vu d’un bureau, comme vous là-haut, c’est plus facile, enfin … »
– « Oui, peut-être … mais pour le dernier bon de production, j’aurais voulu que vous me … »
– « Parce que dans un atelier comme ça, il faut une poigne de fer ! Tiens, regardez, là, vous voyez comment ils tournent les deux gars sur la 5 ? Deux jours j’ai été sur leur dos pour leur faire comprendre ce qu’il fallait régler pour… »
L’ingénieur qui s’impatiente intervient :
– « D’accord, mais pour le bon … j’ai le client qui arrive … »
– « OOOh ! On se calme ! On vous apprend pas dans vos belles écoles qu’il faut écouter, communiquer, faire participer ? Comment vous croyez qu’on peut travailler ensemble si on ne communique pas ? … »
Sur ce, Polo est revenu sur ses pas et fait remarquer qu’il a déjà démonté le rouleau de la 3 hier après-midi.
« Polo, je t’ai donné une demie heure … c’est toi qui organise le boulot maintenant ? » puis se tournant vers l’ingénieur : « Vous voyez … Une poigne de fer, je vous dis ! »
L’ingénieur ronge son frein et fait une autre tentative :
– « Bon alors, sur le dernier bon de production, il faudrait retrouver la quantité de … »
– « Ah ! la paperasse ! Quelle affaire ! C’est votre truc ça ! C’est pas comme … »

Niveau 2 : CLARINDE CHARGEE DE VOYAGES
Puisque tous les billets sont commandés par Clarinde, la chargée de voyages, Jacques, qui a besoin de se rendre à Marseille, lui demande une réservation pour le mardi 23 mars prochain.
– « Vous prendrez le vol de 7.00 heures ou celui de 8.05 heures ? » demande Clarinde
– « Je le saurai exactement vendredi 19 prochain, dans l’après-midi et je vous le dirai aussitôt … »
– « Ah mais non ! Il faut me confirmer les réservations 5 jours ouvrés à l’avance, c’est impératif ! »
– « Ecoutez, Clarinde, 5 jours, ça fait jeudi, et jeudi je serai à Bordeaux … à moins que j’ai le client au téléphone … bon, d’accord, je vous appelle de là-bas pour vous dire … »
-« Non, non ! Il faut que j’ai votre demande écrite … par fax, à la rigueur et parce que c’ est vous … »
De Bordeaux, Jacques parvient à joindre son client et à faire faxer le bordereau … Avant l’heure de départ de Clarinde il téléphone pour vérifier que tout est en ordre :
– « Mais non, pas du tout ! Vous n’avez pas indiqué l’heure du retour. Je réserve l’aller ET le retour en même temps, et en plus, vous n’avez même pas rempli toutes les cases …
Vendredi 19, Jacques se rend au bureau de Clarinde pour chercher son billet mais sa porte est fermée à clé. Après des recherches il apprend que Clarinde ne travaille plus le vendredi après-midi …
De retour de Marseille, le mardi 23 suivant, Jacques apporte à Clarinde ses coupons de vol, qu’il a dû lui-même allé chercher à l’agence.
– « Je vous avais bien dit qu’il fallait 5 jours ouvrés pour avoir votre billet … mais qu’est-ce que vous m’apportez là ? Vous n’avez pas pris le bordereau de facturation du billet à l’agence ? Comment voulez-vous que j’enregistre votre déplacement si je n’ai pas le bordereau de facturation ? … ».

Niveau 2 : RECEPTION D’UN CANDIDAT
En ce début d’après-midi, le Chef de service reçoit l’un des deux candidats retenus par la DRH à l’issue du processus de sélection.
Sa secrétaire vient le prévenir de l’arrivée de son visiteur et il demande qu’on le fasse entrer. Le Chef de service désigne au candidat une des deux chaises placées en face de son bureau et l’invite à s’asseoir.
Il reste quelques lettres à signer, et tandis que le candidat se pose, le Chef fait comprendre à sa secrétaire qu’elle attende pour emporter le parapheur. Il termine sa lecture, signe, tend le parapheur puis regarde son interlocuteur :
– « Racontez-moi un peu votre itinéraire » demande-t-il.
En écoutant, le Chef de service termine son café puis se balance légèrement en arrière, la tête appuyée sur le haut dossier de son fauteuil.
Tout à coup, le téléphone sonne. Le candidat s’arrête. La conversation téléphonique se déroule cordialement.
En raccrochant, le Chef reprend :
– « Bien ! Vous en étiez où ? »
– « Je vous disais qu’à la suite de ma mutation au service économique, j’avais eu l’opportunité de … »
Mais le Chef de service l’interrompt :
– « A quel salaire pensez-vous prétendre ? »
– « J’ai pensé retrouver le niveau que j’avais chez D…, c’est à dire 165 KF. Mais je suis surtout motivé par l’évolution de mes connaissances en matière d’audit et j’aurais bien aimé que vous puissiez me parler des plans de formation qui ont lieu au sein de votre … »
Le Chef de service se redresse tout à coup :
– « Permettez ! Nous n’en sommes pas encore là ! Il y a d’abord plusieurs points dont je veux vous entendre parler … »

Niveau 2 : ENIMIE & LA LISTE DES CORRESPONDANTS
Un cadre du service export surgit tout à coup dans le bureau d’Enimie :
– « Bonjour, j’ai Lewis au téléphone, c’est très important et il me manque la dernière liste de nos correspondants export, vous en avez un exemplaire ? »
– « Peut-être, mais vous pourriez prévenir … »
– « Eh bien … non, c’est eux qui m’appellent, en urgence, si vous croyez que ça m’amuse ! »
– « Mais, Monsieur, ça ne vous dispense pas de le demander gentiment, je ne suis pas votre coursier moi ! »
– « Ecoutez, Enimie, je viens en courant pour rendre service au client … vous l’avez la liste ou pas ? Parce que sinon, moi je … »
– « Mais je ne vous permet pas de le prendre sur ce ton ! C’est la meilleure ! Vous croyez que je n’ai que ça à faire ? Si vous ne savez pas vous organiser au service export, faites d’abord le ménage chez vous ! »
La cadre, interloqué, marque un temps d’arrêt. Il lui FAUT cette liste … et tout de suite …
– « Excusez-moi, Enimie, je suis un peu paniqué, c’est important pour moi, vous comprenez … »
Enimie se lève doucement de son siège et ouvre son armoire de classement :
– « Vous connaissez le numéro de classement interne ?
– « Non … » Le cadre export reste bouche bée … l’étonnement le fait s’asseoir sur la chaise …
– « Attention ! Vous ne voyez donc pas qu’il y a mon foulard sur la chaise ? »

Niveau 3 : RECEPTION D’UN CANDIDAT
En ce début d’après-midi, le Chef de service reçoit l’un des deux candidats retenus par la DRH à l’issue du processus de sélection.
Lorsque sa secrétaire le prévient de l’arrivée du candidat, il lui demande de le faire entrer. Le chef de service ferme son parapheur, salue le candidat et va s’asseoir avec lui, à la petite table de réunion, dans l’angle de son bureau.
Avant que la secrétaire ne quitte la pièce, il lui demande d’apporter deux cafés.
– « J’ai lu votre dossier de candidature … l’objet de notre rencontre est de faire connaissance et me permettre de prendre une décision finale. Je m’engage à ce qu’une réponse vous soit transmise à la fin de la semaine prochaine.
Je vous propose que nous échangions sur le métier, sur votre parcours et que vous me posiez toutes les questions nécessaires. Cela vous convient-il ? »
Au moment où le candidat va répondre, le téléphone sonne. Le Chef de service se lève et va répondre :
– « Dites-lui que je le rappelle dans trois quarts d’heure. Je suis en rendez-vous. Ne me passez que les gens de l’usine s’ils cherchent à me joindre. Merci »
– « Je m’excuse ! », dit le Chef en venant se rasseoir, « Nous en étions au programme de notre rencontre, n’est-ce pas ? Si nous nous accordons une demie heure, je pense que cela ira ».
Le Chef de service termine son café puis enchaîne :
– « Y a-t-il un point à aborder pour commencer ? »
– « Eh bien, Monsieur, j’aimerais surtout savoir quels sont les domaines précis que je suis susceptible d’aborder dans votre service et quelles formations sont prévues pour quelqu’un qui arrive, comme moi. »
– « Si vous voulez … Commençons par là … »

Niveau 3 : PLACIDIE & LA LISTE DES CORRESPONDANTS
Un cadre du service export surgit dans le bureau de Placidie :
– « Bonjour, j’ai Lewis au téléphone, c’est très important et il me manque la dernière liste de nos correspondants export, vous en avez un exemplaire ? »
– Attendez, juste une seconde … il faut que je pose mon chiffre … voilà ! J’y suis ! Vous voulez la liste des correspondants export ? »
– Eh bien oui, c’est ça, j’ai le client au bout du fil … »
– Allez-y, je cherche la liste, et si je l’ai, je vous l’apporte … vous êtes bien dans le bureau 35, avant la photocopieuse ? »
– Oui, c’est ça ! Vous êtes sympa, merci, je le fais patienter, je vous attend ».
Quelques instants plus tard, Placidie, pose la feuille devant le cadre, en pleine discussion. D’un signe de tête il la remercie. Il lit sur le « Postit » coller sur la feuille : « A me rapporter avant midi S.V.P. ». D’un signe de main, il lui confirme qu’il rapportera le document.
En fin de matinée, dans le bureau de Placidie, le cadre revient porter le document. Elle lui demande :
– « Vous avez pu débrouiller le problème avec le client ? »
– « Oui, impeccable, je vous remercie. Au départ je n’étais pas sûr de trouver la version mise à jour chez vous … »
– « Pas de quoi ! Moi j’aime bien les trucs efficaces … J’ai déjà eu des problèmes avec certaines adresses … Je pourrais m’adresser à vous la prochaine fois que j’ai un problème avec une information sur l’export ? »
– « Aucun problème ! Je vous dois bien ça … »

Niveau 4 : RECEPTION D’UN CANDIDAT
En ce début d’après-midi, le Chef de service reçoit l’un des deux candidats retenus par la DRH à l’issue du processus de sélection.
Lorsque sa secrétaire le prévient de l’arrivée du candidat, il lui demande de le faire patienter quelques secondes et l’informe qu’il viendra chercher le candidat lui-même.
Le Chef de service téléphone à l’accueil et demande à la standardiste d’orienter tous ses appels vers sa secrétaire. Puis il programme le renvoi temporaire de sa ligne directe.
Il va ensuite chercher le candidat dans le bureau de sa secrétaire et l’accompagne jusqu’à sa petite table de réunion. Tandis que le candidat s’installe, il approche un téléphone : « Si vous avez besoin de passer un coup de fil … il faut faire le zéro pour sortir … je vais chercher deux cafés … au fait vous en voulez un ? »
En revenant avec les cafés, le Chef de service s’installe :
-« Je vous propose de passer une demie heure ensemble, pour que vous puissiez vous faire une opinion définitive sur le job, pour que je puisse vous connaître mieux, et nous prendrons une décision finale. Je m’engage à vous donner réponse sous une semaine ». Le Chef de service poursuit :
– « Vous avez d’autres pistes actuellement ? Parce que d’habitude, vu l’état du marché du travail, les gens que je… »
– « Excusez-moi, Monsieur » interrompt le candidat, « à la DRH on ne m’a pas dit que je devais prendre une décision dès aujourd’hui ! »
– « Mais ce n’est pas ce que je vous demande, rassurez-vous ! Quels sont les points sur lesquels je peux vous apporter des précisions ? Quand les choses seront nettes pour vous, j’aimerais mieux connaître vos objectifs »
– « Je voudrais connaître les formations que vous proposez à quelqu’un qui arrive, comme moi … »
– « Bon, très bien ! Je vous explique ça comme je le vois. Dès qu’il y a un point pas suffisamment clair pour vous, interrompez-moi ! ».

Niveau 4 : LEONARA & LA LISTE DES CORRESPONDANTS
Un cadre du service export surgit dans le bureau de Leonora :
– « Bonjour, j’ai Lewis au téléphone, c’est très important, et il me manque la dernière liste de nos correspondants export, vous en avez un exemplaire ? »
– « Pas de problème … j’ai bien ça ! »
Leonora s’est levée et ouvre son armoire :
– « Allez reprendre votre client, je vous l’apporte tout de suite… vous êtes bien au bureau 35 ?»
Juste avant le bureau 35, à la photocopieuse, Leonora fait une copie du document. Puis, arrivée au bureau, elle fait comprendre au cadre qui est au téléphone, que le document est pour lui et qu’il peut le garder.
En fin de matinée, Leonora appelle le cadre du service export :
– « Vous en avez souvent besoin de ce genre de document ? »
– « Jusqu’ici pas vraiment, mais avec la nouvelle tarification j’ai l’impression que ça va arriver pas mal … »
– « Bon, écoutez, à chaque nouvelle mise à jour du doc que je vous ai remis, je vous ferai passer une copie … comme ça vous pourrez traiter directement avec le client, ça sera sûrement plus pratique ! ».

Usage de la grille de lecture

A la lecture des échelles, chacun sera tenté de repérer, chez lui-même ou une autre personne, le niveau représentant le mieux son mode de fonctionnement professionnel.
Lors d’une première lecture, il est vraisemblable que le comportement, les modes de fonctionnement d’une personne se répartissent sur plusieurs niveaux.
Pour soi-même, on sera également tenté de se retrouver un petit peu à tel niveau, un petit peu à tel autre … Les échelles représentant les « miroirs » des structures de nos conduites, il est facile de s’y retrouver un peu partout !
La description par niveaux, gradués, a pour but de caler un mode de fonctionnement, une typologie de comportements, sur un niveau bien déterminé, voire sur deux niveaux concomitants. Dans la réalité, une personne ne se « promène » pas aléatoirement d’un niveau à l’autre au gré des heures et des humeurs. Dans les faits, et certes avec quelques variations, une personne agit, se comporte, dans une des zones déterminées par les échelles ou à la frontière entre deux zones.
Cet outillage a l’ambition d’identifier certains des éléments fondateurs des conduites, génériques à tous types de situations personnelles et professionnelles, constitutifs des modes de fonctionnements organisés en habitudes comportementales.
Ces éléments, diversement assemblés, constituent les matériaux de base d’une multitude de conduites en regard de problématiques types, au même titre qu’une poignée d’acides aminés peuvent constituer une multitude de protéines. Ces éléments, l’ouvrage propose de les révéler pour en faire une grille de lecture qui donne accès aux soubassements déterminants des conduites, afin de les élucider.
Notre propos n’est pas d’aider le lecteur à rechercher l’origine de telle organisation personnelle ou de telle autre, mais de la rendre lisible et de lui offrir des repères qui lui permettront de l’infléchir, sans nécessairement modifier les fondements de sa personnalité.

Autres articles issus du même ouvrage :

A consulter également :

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Ma dernière publication
A lire également
Coups de pied aux cultes du management
Newsletter
* Ce champs est obligatoire