Il est des managers qui tiennent la route, restent lucides et respectueux  en toutes circonstances, surtout quand ça va mal ; d’autres qui pètent les plombs à la moindre anicroche en s’en prenant au premier qui passe. Lequel préférez-vous ?

Des ravages de l’inconstance en management 

Les comportements erratiques sont néfastes au business, toxiques pour la motivation et significatifs d’une immaturité sociale lourde.
Entre le pire et le meilleur, il existe des degrés facilement repérables. C’est le sujet de cet article. Chacun peut s’y évaluer.
Comment peut-on confier un poste de management à une personne dont la fiabilité est inexistante, qui change d’avis comme de chemise, et tient des discours divergents aux uns et aux autres ? Chers dirigeants, (si vous-mêmes n’êtes pas ainsi) utilisez la grille pour éviter de promouvoir les plus nocifs, votre affaire y gagnera.

Cet article fait suite à un précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques » présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels. Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle, l’autonomie, le rapport aux autres, la responsabilité, le rapport au temps, le champ d’intégration, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation. (Voir tous les liens utiles à la fin de l’article).

Stabilité / instabilité des conduites

La stabilité d’une personne est déterminée par l’ampleur des variations de son comportement, en fonction des circonstances ou des interlocuteurs.
Dans l’apprentissage que chacun fait des conduites de l’autre, sa stabilité se mesure par une prise d’information répétée sur plusieurs situations.
En réalité, c’est la reproduction d’un comportement face à telle ou telle situation qui renseigne sur la stabilité de la personne, sur la fiabilité de sa réponse à l’événement.
Face aux distorsions, péripéties et difficultés en tous genres, la stabilité résulte de l’effort développé pour en limiter l’impact sur ses propres conduites face aux autres. Il est relativement aisé de se montrer stable dans ses conduites vis à vis des autres lorsque « tout va pour le mieux », cela ne nécessite pas d’attention, ni d’efforts … Par contre, maintenir la stabilité de ses conduites vis à vis des autres lorsque le vent souffle, que l’on est soi-même troublé par la situation, nécessite de l’attention et une éventuelle dépense d’énergie supplémentaire.
La stabilité s’exprime donc comme :

  • la résistance face à la pression,
  • la fiabilité des conduites et leur transparence pour les autres (plus une conduite est fiable plus elle est transparente puisque tout le monde peut, à chaque instant l’identifier ou la reconnaître et donc la prévoir),
  • la stabilité et la continuité du discours tenu en dépit de la variété des interlocuteurs.

Le classement en 4 niveaux correspond de bas en haut à une résistance croissante aux pressions, un seuil de rupture de plus en plus élevé, une reproductibilité croissante des conduites et une continuité, une cohérence croissante du discours tenu face à la variété des interlocuteurs. La gradation correspond ici (comme pour le champ d’intégration) à un nombre croissant d’éléments pris en compte : de soi seul jusqu’à l’impact possible sur l’environnement.

Niveau 4 : Conduites stables.
La personne tient la route en toutes circonstances. Elle fournit aux autres de quoi comprendre ses choix et ses modes de fonctionnement, et prévient en cas de changement. Pratiquement insensible à la pression, elle préférera – si elle ne peut plus faire face – quitter, plutôt que de « péter les plombs ». Elle communique de façon homogène en adaptant son langage à ses interlocuteurs pour obtenir la même compréhension effective de tous.

Niveau 3 : Conduites avec des inflexions.
La personne est sensible à certains paramètres. Prévisible, elle justifie beaucoup ses variations. Elle  résiste aux problèmes si elle peut les résoudre ou les compenser, mais devient aléatoire quand ça lui échappe et qu’elle va mal. Elle communique indistinctement le même discours à tous sous la même forme.

Niveau 2 : Conduites changeantes.
La personne varie sans critère apparent pour les autres, mais qu’elle rationalise après. Susceptible, une seule distorsion peut la faire disjoncter. Elle se considère facilement personnellement agressé par les problèmes. Elle communique une version modifiée au fur et à mesure du temps et en fonction de l’image qu’elle veut laisser à chaque interlocuteur.

Niveau 1 : Conduites hachées ou ineptes.
La personne effectue des revirements à 180 °. Aléatoire, elle va toujours mal, traîne des faux problèmes, des contentieux. Elle arrive même à « péter les plombs » toute seule. Elle Communique des versions contradictoires selon les personnes et les lieux. Elle peut faire dire aux autres des choses énormes et créer des conflits en colportant des versions déclenchantes.

Présentations développées des quatre niveaux

Méthode de lecture.
Les développements et les illustrations qui suivent, sont élaborés par la déclinaison de « variables de comportements » et d’ « observables » aux quatre niveaux.
Une variable est un aspect, un élément du comportement qui prend une forme différente à chacun des niveaux.
Une observable est une dimension matérielle ou factuelle que l’on peut voir, mesurer, entendre, par laquelle on peut identifier la conduite de la personne. Elle est significative d’une ou plusieurs «variables».
Les éléments en italique dans le texte sont des « repères de comportement ». Un repère est une marque particulière, un indicateur précis sur une observable. Par définition, les repères échappent à l’interprétation, ils permettent d’identifier directement un niveau de conduite.

Variables de comportement utilisées. 

  • Seuil de rupture sous la pression
  • Continuité des comportements face aux distorsions
  • Résistance face aux problèmes personnels
  • Durabilité des modes de réponse sur le long terme
  • Homogénéité des conduites face aux divers interlocuteurs
  • Equité des comportements avec tous types d’interlocuteurs
  • Reproduction des conduites indépendamment des enjeux
  • Lisibilité des modes de fonctionnement
  • Adaptation du discours aux interlocuteurs
  • Pérennité du discours dans le temps
  • Critères et paramètres de variation

Observables

  • Prévisibilité du comportement pour les autres
  • Homogénéité des discours indépendamment des interlocuteurs
  • Reconfiguration du discours face à plusieurs interlocuteurs supposés en désaccord
  • Annonce des critères et des règles de fonctionnement
  • Justification des variations
  • Délai récurrent de modification de l’opinion après un événement
  • Taille des incidents susceptibles d’entraîner une variation

Niveau 1 : Divergences, conduites chaotiques
Un mot-clé : aléatoire. La personne peut donner aux autres et se donner des directions divergentes, voire contradictoires. Sa conduite est faite de séquences, à la manière de plans cinématographiques qui ne s’enchaîneraient pas : passant d’un rôle à l’autre, sans logique, sans prévision possible, avec des sursauts de « lucidité salvatrice », suivis d’inepties.
Ses collaborateurs ne parviennent pas à s’habituer au danger permanent que représentent ses revirements incontrôlables.
Le seul point « fixe » auquel peuvent se repérer les autres, est que la personne va toujours plutôt mal. Il y a toujours quelque chose qui l’empêche de … des faux problèmes, des contentieux, des contraintes qu’elle est seule à se générer, et dont elle rebat les oreilles de tous à longueur de temps.
Avec elle tout peut arriver. Réactivant, seule, un problème obsessionnel, elle peut à tout instant disjoncter complètement, entrer dans un de ses grands rôles de composition, en inventer un nouveau, faire une crise d’hystérie.
Son discours subit les mêmes fluctuations que ses conduites. Selon les moments, les lieux et les personnes, elle pourra donner des versions contradictoires du même fait. Les collaborateurs la prennent régulièrement en flagrant délit de mensonge, tant sur ce qu’elle a dit la veille ou à untel, que sur ce qui lui a été dit, même devant témoins.
Véhiculant des versions n’ayant plus de rapport avec la réalité, la personne peut colporter des propos ou des « informations » énormes, invraisemblables, délirantes. Variant les discours en fonction des circonstances, elle crée (volontairement ou on) des conflits en attribuant à l’un ou à l’autre des propos détonateurs, des informations « croc en jambes ». Elle prend volontiers en charge un message pour en « jouer » (y compris  un message qui ne lui est pas destiné). Elle ignore totalement les bouclages que les autres peuvent établir autour d’elle et en cas de besoin, elle ment à nouveau pour contredire les recoupements.

Niveau 2 : Variance, conduites versatiles
La personne change d’avis, de direction ou d’option, soudainement. Les raisons de ces changements sont, sur le coup, obscures pour les autres, mais elle s’attache à les rationaliser par la suite. Il y a toujours une excellente raison qui l’a poussée à agir de la sorte, y compris à ne pas s’en être expliquée sur l’instant. Elle ne tient pas compte des conséquences de ses variations pour les autres.
Elle peut douloureusement faire face à une distorsion, mais que deux problèmes surviennent en même temps, surtout s’ils s’entremêlent et elle disjoncte. Dans ce cas, elle devient fébrile ou bien semble anéantie. La personne suit plutôt une logique interne qui conditionne la perception qu’elle a des événements. Elle est susceptible, elle se sent facilement blessée personnellement par les difficultés. Lorsqu’elle disjoncte, ses collaborateurs savent qu’il lui faut du temps pour se récupérer et que l’on ne peut rien obtenir d’elle tant qu’elle n’a pas recouvré ses esprits.
Son discours est pareillement conditionné par une logique interne qui lui est propre. Elle modifie la version des faits, son angle de présentation, en fonction de l’impact qu’elle veut obtenir sur son interlocuteur. Elle édulcore ou en rajoute, modifie en fonction du temps. Elle peut prétendre avoir dit que … à untel, prétendre qu’elle a mal compris. En cas de difficulté, elle engendre de la confusion, des biais. La confusion lui sert à empêcher les bouclages que les autres tentent d’établir autour d’elle. Porteuse d’un message, elle a tendance à le recomposer selon son gré.

Niveau 3 : Homogène, conduites prévisibles
La personne montre des inflexions dans ses conduites. Les causes de ses variations sont identifiées et sont la plupart du temps, connues de ses collaborateurs. D’ailleurs, en temps réel, elle justifie abondamment ses variations : elle fait tout ce qu’elle peut pour, mais même avec la meilleure volonté du monde, comment voulez-vous que l’on puisse se battre contre l’inconnu, les dieux …
Résistant très bien aux problèmes dont elle a la maîtrise, elle dégrade ses conduites quand une intervention extérieure à son champ d’action vient abîmer  l’objet de son travail ou sa zone d’activité. Si l’ampleur de l’incident ou de la distorsion remet en cause la qualité de sa production, « casse » son activité, que les facteurs qui agissent sont hors de son contrôle, elle va mal, et ses conduites sont alors plus gravement dégradées. Elle peut aller jusqu’à baisser les bras, laisser faire, jusqu’à ce qu’elle puisse reprendre une partie des leviers de commande en main et s’attaquer aux facteurs sur lesquels elle agit habituellement.
Son discours est pareillement conditionné par les facteurs qu’elle maîtrise : elle s’applique à tenir le même discours à tous, sous la même forme, exactement. Elle répète, elle craint qu’on l’ait mal comprise, elle s’attache aux mots, à l’exactitude du propos en se souciant peu du niveau de compréhension réel de son interlocuteur. Ce qui compte c’est de lui avoir correctement délivré le message. Il faut avoir recours à la pression (hiérarchique ou autre) pour que le discours soit édulcoré, qu’une communication technique soit rendue intelligible à des béotiens.
Elle vérifie qu’on ne lui fait pas dire autre chose que son propre message et elle utilise pour ce faire les bouclages autour d’elle. Elle ne fait rien dire aux autres et évite de jouer les intermédiaires en renvoyant chacun porter ses propres messages.

Niveau 4 : Cohérence, conduites fiables
La personne est stable et ses conduites sont fiables. Ses collaborateurs disposent d’un maximum de repères sur ses conduites, d’un « mode d’emploi », d’une « règle du jeu » qui ne subissent pas de variations même en situations de pression. Consultée sur un problème, sollicitée, interceptée d’urgence, elle propose des conduites parfaitement identifiées, reproductibles, qui rassurent et donnent du confort aux autres. Dotée d’amortisseurs tout terrain, elle « tient la route » dans pratiquement toutes les circonstances. Mais dans les cas où la pression devient insurmontable, qu’elle se voit dépassée par les phénomènes, elle s’en accommode, elle l’exprime, le reconnaît, elle diffère la réponse pour stratégifier ou préfère quitter momentanément plutôt que d’exploser. Elle a spontanément tendance à protéger les autres, à dégonfler les drames.
Elle prévient lorsqu’elle introduit un changement d’attitude ou de conduite, elle veille à toujours garantir la pérennité de ses réponses.
Son discours tient compte des variations de l’environnement : elle en adapte le langage et la forme pour garantir la même compréhension dans toutes les têtes. Elle modifiera son discours jusqu’à obtenir, en utilisant tous les bouclages, la conformité de ce qu’elle veut exprimer. Elle n’hésite pas à redresser les distorsions éventuelles.
La personne reproduit fidèlement les discours qui lui sont tenus, après s’être assurée qu’elle en a la permission. Elle défend les absents contre les déformations qu’un tiers peut lui prêter si elle a elle-même entendu l’objet de la communication. Elle confronte les tricheurs et les manipulateurs. Porteuse d’un message, elle veille à s’en faire confirmer la conformité par l’émetteur.

Illustrations

Niveau1: AVANT LA REUNION DU COMITE DE DIRECTION
La réunion du Comité de Direction promet d’être dense ! En plus de l’ordre du jour habituel où l’on débat des primes de production, il va falloir trancher sur le problème de l’implantation de la nouvelle machine.
Marco, le délégué syndical, vient voir le Chef de l’atelier B, en train de discuter avec sa secrétaire :
– « Vous vous engagez bien sur les 5% de prime générale ? Parce que je vous rappelle les enjeux … »
–  « On ne va pas remettre ça ! » interrompt brusquement le Chef d’atelier, « Ce n’est vraiment pas le moment, la réunion est dans deux heures ! Je vous ai dit que je défendrai 5% ! »
Après le départ du délégué syndical, la secrétaire reprend la note à l’intention Comité qu’elle examinait avec son patron  :
– « Vous m’aviez dit d’écrire 3%, Monsieur, alors, si j’ai bien compris,  je change et je mets 5% ? »
– « C’est ça, mettez 5 % , et rapportez-moi vite la note pour signature ! »
Quelques minutes plus tard, le Responsable de production appelle : « Dis donc, qu’est-ce que j’apprends ? Marco dis partout que tu t’es engagé pour les primes ? C’est quoi cette histoire ? Tu sais très bien que ça ne passera jamais ! Nous étions convenus de nous aligner à 2,5 % pour tous les ateliers … Tu fais quoi au juste ?»
En riant, le Chef d’atelier revient voir sa secrétaire qui a terminé la note : « Bon allez ! On change ! Mettez 2,5% ! Et puis, j’y pense finalement, rajoutez aussi qu’on se porte volontaires pour implanter la nouvelle machine chez nous dans l’atelier … »
La secrétaire marque un temps d’arrêt :
– « Mais, Monsieur, le Chef de l’atelier A compte sur vous pour être seul à demander que la machine aille chez lui … ? »
– « Qu’est-ce que voulez que je fasse ? Le Responsable de production veut que ce soit le patron qui tranche … »

Niveau 2 : AVANT LA REUNION DU COMITE DE DIRECTION
La réunion du Comité de Direction promet d’être dense !
Marco, le délégué syndical, vient voir le Chef de l’atelier B, en train de discuter avec sa secrétaire :
– «  Vous vous engagez bien sur les 5% de prime générale ? Parce que je vous rappelle les enjeux … »
– « C’est ça, mais je n’ai pas le temps de parler avec toi maintenant, Marco, la réunion est dans deux heures ! »
Après le départ du délégué, la secrétaire reprend la note à l’intention du Comité qu’elle examinait avec son patron :
– « Vous m’aviez dit d’écrire 3%, Monsieur, alors, si j’ai bien compris, je change et je mets 5% ? »
– « Non, non ! Ne changez rien ! C’est le petit jeu habituel avec Marco … il sait très bien qu’il n’obtiendra pas 5% … Je n’ai pas envie de me fatiguer avec lui, surtout ce matin ! »
Quelques minutes plus tard, le Responsable de production appelle : « Dis donc, qu’est-ce que j’apprends ? Marco dit partout que tu t’es engagé pour les primes ? Nous étions convenus d’aligner tous les ateliers à 2,5% … »
Le Chef d’atelier rassure son Responsable de production : « Mais ne t’inquiète pas ! Je me charge de Marco ! Il prépare sa future bagarre pour les élections du personnel … Je vais le remettre au pas la semaine prochaine … T’inquiète pas ! »
Après avoir raccroché, le Chef d’atelier revient sur la note à l’intention du Comité, et demande à sa secrétaire de modifier le paragraphe concernant la nouvelle machine. La secrétaire marque un temps d’arrêt :
– « Mais, Monsieur, le Chef de l’atelier A compte sur vous pour être seul à demander que la machine aille chez lui … ? »
– « Oui ! Je sais bien ! Mais le Responsable de production veut que ce soit le patron qui tranche … ça ne change pas grand-chose au fond, mais j’ai peut-être lâché un peu vite face à l’atelier A … en reculant un peu, il pensera sûrement mieux à la compensation que j’attends de lui … ».

Niveau 3 : AVANT LA REUNION DU COMITE DE DIRECTION
La réunion du Comité de Direction promet d’être dense !
Marco, le délégué syndical, vient voir le Chef de l’atelier B , en train de discuter avec sa secrétaire :
– « Vous vous engagez bien sur les 3% de … »
– « Je t’arrête tout de suite » coupe le Chef d’atelier, « on ne va pas recommencer notre négociation, maintenant, à deux heures de la réunion ! »
– « Oui, je sais, mais à 0,5% près, ça vaut le coup … »
– « Ecoutez, Marco, ce qui est convenu est convenu, si je peux, je verrai ce que je peux faire à la réunion … »
Quelques minutes plus tard, le Responsable de production appelle : « Tu sais que Marco laisse courir le bruit de 3%. Je te rappelle qu’on ne pourra pas aller au delà des 2,5% convenus avec tous les ateliers … »
– « Mais ne t’inquiètes pas ! C’est ma négociation avec Marco, tu peux compter sur moi, tout est OK ! Laisse-moi faire à mon idée ! Pour la réunion tout est clair … »
Après avoir raccroché, le Chef d’atelier revient sur la note à l’intention du Comité et s’interroge devant sa secrétaire :
– « Je me demande si je n’ai pas accepté un peu vite que l’atelier A soit seul candidat pour la nouvelle machine … Le Responsable de production tient à ce que ce soit le patron qui tranche … On ne pourrait pas laisser un peu de flou dans la façon de présenter notre position ? »
La secrétaire reste perplexe :
– «  Le Chef de l’atelier A compte sur vous … il me l’a redit l’autre jour … Remarquez … s’il vous sent reculer un peu, il comprendra tout seul les compensations qu’il doit y avoir … »
– « Bon d’accord … formulez le paragraphe au conditionnel … je pourrai toujours m’en tirer lors de la réunion ».

Niveau 4 : AVANT LA REUNION DU COMITE DE DIRECTION
La réunion du Comité de Direction promet d’être dense !
Marco, le délégué syndical, vient voir le Chef de l’atelier B, en train de discuter avec sa secrétaire :
– « Vous allez bien nous obtenir 3% de … »
– « Je t’arrête tout de suite, Marco » coupe le Chef d’atelier « Excuse-moi, mais j’ai la réunion dans deux heures et je ne peux pas reprendre la négociation avec toi. Ca fait trois ans que j’obtiens ce que je promets, tu le sais bien, et les gars aussi. Tu as envie qu’on se décrédibilise, toi et moi, cette année ? Tout le monde est d’accord pour 2,5%, dans tous les ateliers et je te garantis que nous les obtiendrons»
Quelques minutes plus tard, le Responsable de production appelle : « Tout est prêt pour vous ? On m’a dit que ça grogne un peu dans les ateliers … 2,5% on ne peut pourtant pas aller au-delà ! »
– « Ecoutez, depuis trois ans, je me suis engagé à tenir le chiffre négocié. Vous m’avez dit qu’on pouvait obtenir 2,5 pour tous les ateliers, si vous avez un doute, je préfère le savoir avant la réunion … »
– « Non, c’est bien bordé ! J’ai déjà pris l’avis du D.G. et les budgets sont pré-programmés avec ce chiffre …
Après avoir raccroché, le Chef d’atelier vérifie avec sa secrétaire la note à l’intention du Comité :
– « Le Responsable de production voudrait que ce soit le patron qui tranche pour la nouvelle machine … Notre position est-elle assez clairement indiquée dans la note ? Bon ! Il y a toute notre argumentation établie en accord avec le Chef d’atelier A … si le patron veut trancher de façon différente on verra … mais il n’y a pas de raison de changer notre rapport … ce n’est que le strict reflet de nos réunions de travail ».

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