Il est assez banal de traiter des pratiques d’autorité, beaucoup plus rare de chercher à les discipliner dans une politique de management volontariste. Mais il est quasiment impensable de trouver une organisation qui tente de mettre un ordre formel dans les comportements d’obéissance attendus, ou pour le moins d’adéquation des comportements professionnels aux actes d’autorité.

Jachère d’entreprise.

Considère-t-on que c’est réservé aux petits enfants, que les adultes sont nécessairement uniformément « éduqués » et pétris de l’esprit de conformation aux exigences des hiérarchies ?
Pourtant oh combien d’organisations rament douloureusement face à des salariés pour le moins résistants et dont les conduites sous l’autorité sont extrêmement variables !
Pourtant toutes les organisations n’ont ni la même  philosophie, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes valeurs.
Mais aucune, ou presque, n’ose, ou ne songe à mettre en place un cadre de réquisition a minima sur la façon dont ses personnels (de tous niveaux) doivent réagir aux demandes et aux décisions de leurs managers N+1.
A défaut, chacun mène SA vie, enfreint plus ou moins des usages très vaguement implicites, se conforme comme il le sent à des règles intuitives. En l’occurrence, les managers de premier niveau (surtout ceux-là)  sont livrés à eux-mêmes : qu’ils s’en débrouillent !
On parle haut de « culture d’entreprise ». Mais ce paramètre est stupidement et très hypocritement laissé à l’état sauvage, aiguisant considérablement la difficulté du management.
En attendant que l’entreprise ait le courage de déployer une politique de management ambitieuse, développant particulièrement ce volet, voici de quoi faire l’état des lieux en la matière des comportements de vos collaborateurs, partenaires, hiérarchiques… et des vôtres.
Cet article fait suite à un précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, «Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques » présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels. (voir ci-dessous). Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle, l’autonomie, le rapport aux autres, la responsabilité, le rapport au temps, le champ d’intégration, le rapport à l’information, la stabilité des conduites, les pratiques de délégation. (Voir tous les liens utiles à la fin de l’article).

Rapports à l’autorité

Les conduites décrites dans cette échelle concernent essentiellement le positionnement vis à vis de l’autorité en position « d’être managé ». Par niveau, les conduites décrites sont mise en  regard des comportements de management inspirés du même rapport à l’autorité. Il y est donc question de la façon de se conduire sous l’autorité et d’exercer une sanction.
La hiérarchisation des niveaux de cette échelle mérite que la notion même d’autorité soit précisée. Le « volume », la « quantité » d’autorité dont dispose une personne dans l’organisation dépendent de plusieurs facteurs, dont la façon d’utiliser cette autorité. Les sources de l’autorité, ce qui la constitue, la manière de l’utiliser et le positionnement vis à vis de l’autorité des autres sont interdépendants.
Les sources de l’autorité sont évoquées ci-dessous, la manière d’utiliser l’autorité en général est décrite, entre autre, dans les chapitres « Rapports avec les autres » et « Délégation ».

Les trois sources principales de l’autorité.

La première source présente dans la plupart des organisations est la position hiérarchique, l’organigramme. L’échelon, le grade, l’appartenance à telle ou telle couche hiérarchique sont supposés conférer de l’autorité à l’individu vis à vis des échelons, grades ou couches inférieures. Mais ce n’est que très partiellement vrai. (voir article Autorité : en avoir ou pas. mode d’emploi.)
Cette autorité organique, structurelle ne garantit pas, seule, la possibilité d’agir sur les réalités et les gens.
Un membre du Directoire dispose d’une des plus hautes positions sur l’organigramme … mais de quel pouvoir réel dispose-t-il vraiment ? A-t-il les moyens concrets de faire nommer quelqu’un à un poste ou de s’en séparer ? Un chef de service dans une administration, dispose-t-il du choix de ses collaborateurs et quels leviers a-t-il pour promouvoir un collaborateur ?
La deuxième source d’autorité est donc le pouvoir, avec ses leviers et ses moyens d’action. Il existe habituellement un rapport entre position hiérarchique et pouvoir. Mais, dans la réalité et dans la complexité des liens opérationnels, fonctionnels et structurels de l’organisation, le rapport « grade »/pouvoir n’est pas toujours simple, ni constant.
Dans un atelier, un ouvrier très spécialisé opérant sur une machine spéciale qu’il est seul à faire fonctionner correctement dispose d’un pouvoir relatif sur son chef.
Dans certaines organisations, les exhortations de la Présidence, voire ses menaces, restent lettres mortes si chacun sait que la très haute autorité ne dispose pas des moyens matériels pour faire appliquer ses idées.
Il est ainsi coutumier d’assister, au sein des organisations et à tous les niveaux de la hiérarchie, à de véritables combats pour l’appropriation d’un levier de pouvoir, pour l’acquisition d’un moyen de pression.
La vie des organigrammes ressemble parfois à la chronique des luttes internes, le fait de s’être approprié le sceptre, un levier de pouvoir, ouvrant la porte à un nouveau positionnement sur l’échelle hiérarchique.
Mais qu’en est-il précisément de l’efficience ? Suffit-il d’avoir les moyens de sévir pour obtenir ? Suffit-il de menacer pour faire avancer ?
La troisième source d’autorité se trouve chez les autres : les collaborateurs et subalternes, les pairs, l’ensemble des personnes avec lesquelles se tissent des relations. Il s’agit d’une source d’une autre nature et tout aussi indépendante que le sont les deux autres. Il ne s’agit en aucun cas du « charisme » de la personne.
Il s’agit de la reconnaissance par les autres de sa compétence technique, de son mode de fonctionnement vis à vis des autres, de son autonomie, de ses prises de responsabilités … bref, des modes de fonctionnement décrits dans ce livre auxquels s’ajoutent les champs opérationnels et techniques.
Cette troisième source d’autorité présente l’avantage d’être accessible à tous et d’être à la mesure des désirs de chacun. Totalement indépendante des niveaux hiérarchiques et des attributs du pouvoir, elle peut être construite par chacun, sur sa propre zone d’activité d’abord puis s‘étendre ensuite. (Voir article sur le leadership.)
L’autorité d’un individu peut donc se concevoir comme l’addition du produit des trois sources, dont la troisième est la cheville ouvrière puisque les autres reconnaissent aussi l’autorité d’une personne à l’usage qu’elle en fait.

Dans l’échelle développée ici, il n’est pas fait mention de la ou des sources d’autorité dont la personne dispose. Il est uniquement question de l’usage qu’elle en fait dans l’exercice d’une sanction, et comment elle se situe vis à vis d’une autorité supérieure, ceci indépendamment du niveau hiérarchique des protagonistes.
Bien entendu, plus la personne disposera d’une réelle autorité et des moyens de coercition qui lui sont attachés, plus son exercice de la sanction pourra avoir un impact sur l’environnement ou les personnes.
En d’autres termes, l’échelle décrit la conduite et non l’impact. Elle décrit aussi comment l’autorité de l’autre est ressentie et traitée en fonction de son niveau d’autorité à soi.
En s’élevant dans l’échelle, les conduites de perversion céderont la place à des conduites de dominance, puis à des conduites d’ajustement mutuel et enfin à des conduites d’aide à l’évolution et de développement.

Niveau 4 :
La personne accepte les ordres comme un état de fait, une contingence. Indifférente aux modalités, ne s’attache qu’aux côtés opérationnels. Donne son avis, confronte, renvoie son chef à ses responsabilités. Manage son chef si besoin. Protège ses subalternes contre les excès ou déviances du patron.
En position de manager, elle sanctionne aussi bien positivement que négativement, construit des règles du jeu, fonctionne par accords, par contrats.

Niveau 3 :      
La personne n’accepte pas n’importe quoi, n’importe comment, a besoin d’explications. Fonctionne souvent sur le registre affectif. Aime déborder son chef, laisse les autres se débrouiller avec lui.
En position de manager, elle émet des jugements techniques sur ses subalternes, confronte verbalement, note la performance.

Niveau 2 :         
La personne obéit au doigt et à l’œil, considérant qu’on ne peut pas s’opposer au chef, craint d’être mal vue, mal notée. Manifeste un respect hypertrophié pour la hiérarchie supérieure.
Manager, elle donne des punitions, exerce des contraintes, supprime des autorisations, fait des notations « appréciations » arbitraires.

Niveau 1 :     
La personne fait semblant d’obéir mais fait autrement, mélange opposition systématique, obséquiosité et mensonge. Tente de mettre son chef en difficulté, discute la validité des commandements, dénonce la hiérarchie supérieure.
Manager, elle use de tous les moyens à sa disposition pour asservir les subalternes à la satisfaction de ses besoins les plus viscéraux.

Présentations développées des quatre niveaux

Méthode de lecture.
Les développements et les illustrations qui suivent, sont élaborés par la déclinaison de « variables de comportements » et d’ « observables » aux quatre niveaux.
Une variable est un aspect, un élément du comportement qui prend une forme différente à chacun des niveaux.
Une observable est une dimension matérielle ou factuelle que l’on peut voir, mesurer, entendre, par laquelle on peut identifier la conduite de la personne. Elle est significative d’une ou plusieurs «variables».
Les éléments en italique dans le texte sont des « repères de comportement ». Un repère est une marque particulière, un indicateur précis sur une observable. Par définition, les repères échappent à l’interprétation, ils permettent d’identifier directement un niveau de conduite.

Variables de comportement utilisées. 

  • Choix des leviers d’affirmation, en référence aux différents types de sources d’autorité
  • Complexité dans le choix des circuits d’influence utilisés
  • Mode de réponse à un ordre, interprétation donnée à un ordre inepte
  • Importance accordée à la compétence technique
  • Formes de transactions acceptées dans les rapports hiérarchiques
  • Intégration personnelle des règles communes d’autorité
  • Niveau de complexité dans le choix des circuits d’influence utilisés
  • Instauration de protections
  • Type d’évaluations sur les supérieurs, les subalternes et les pairs
  • Choix du type de sanction
  • Niveau de partage de l’évaluation

Observables

  • Homogénéité de l’expression (quel que soit le niveau hiérarchique de l’interlocuteur)
  • Exercice d’une dominance physique, écarts de traitements au plan ergonomique
  • Questionnement sur les ordres donnés
  • Confrontation des ordres donnés
  • Formes données à la politesse, à l’obéissance
  • Utilisation d’intermédiaires pour porter les messages ascendants ou descendants
  • Discours émis sur les pairs, subalternes et supérieurs

Niveau 1 : Incontrôlable sous l’autorité /  dominateur pervers.
La personne a tendance à refuser l’autorité, quel que soit son chef. En fonction des circonstances, elle pratique un mélange d’opposition systématique (quel que soit l’ordre, elle y est opposée), d’obséquiosité (« au plaisir d’être à vos ordres mon général »), et de mensonge (sur ses intentions et/ou la réalité de ses moyens ou de ses résultats). En fait, la plupart du temps, elle fait semblant d’obéir, fait autrement que ce qui est convenu ou fait carrément autre chose que ce qu’on lui demande.
Elle aime mettre son chef en difficulté. Elle manipule les autres subalternes ou les autres partenaires pour le déstabiliser. Elle discutaille régulièrement la validité des ordres, prend les autres à témoin, démonte les choix et les décisions de l’encadrement. L’un de ses grands plaisirs consiste à « casser » du chef. Elle s’y emploie en critiquant la hiérarchie supérieure, dénonçant sa politique. Elle n’hésite pas à faire courir de faux bruits pour conforter ses critiques.
En position hiérarchique, elle agit sur les autres au niveau affectif ou « animal ». Elle cherche à faire mal, à toucher. Elle peut hurler, proférer des injures ou des insultes. Elle envisage la punition physique, elle agit sur les conditions élémentaires de confort ou d’ergonomie.
La personne se montre méprisante, exerce des pressions morales, pratique des ingérences dans la vie personnelle.
Elle peut envoyer les autres au « casse-pipe » à sa place. En général, le système d’évaluation que la personne pratique est fait d’un mélange de copinage (pour le plus grand risque des collaborateurs qui s’y aventurent), d’inimitiés (vis à vis de ceux qui s’y sont aventurés), et de magouilles (à sujets et géométrie variables en fonction des jeux de pression poursuivis).

Niveau 2 : Dominé  / dominant.
La personne accepte toutes les formes d’autorité sans rien manifester. Elle ne fait rien sans ordre. Elle s’auto-censure par précaution. Elle ne dit pas ce qu’elle pense à son supérieur  mais préfère en parler avec des tiers.
Elle craint d’être mal vue, mal notée, mutée, virée. En réalité, elle considère qu’il est tabou de s’opposer à un chef ou simplement de le contredire.
La position de managé est considérée par elle comme dangereuse. Elle se place volontiers dans une position de victime, ce qui l’amène à se conduire globalement comme un enfant. Ceci peut l’amener à subir avec résignation une relation inéquitable, comme si la différence de position hiérarchique justifiait naturellement la dominance. Dans toutes les circonstances, elle préfère suivre la voie hiérarchique. Si la pression devient trop forte, elle se replie, se désolidarise, attend que ça passe. Elle manifeste systématiquement un respect considérable, hypertrophié, sans limite, pour les strates de la hiérarchie supérieure.
En position hiérarchique, elle veut tout plus grand et plus beau (moquette, espace, durée des repas). Elle ferme à clé, verrouille, emporte les codes en vacances. Elle ne transmet pas forcément les demandes de ses subalternes à la hiérarchie. Elle fait dire par d’autres. Elle fait usage de la punition. En fonction de ses moyens, elle exercera des contraintes dévalorisantes au plan professionnel : elle agira sur le salaire, sur les avantages acquis, sur le classement du subalterne. Elle peut être impolie vis à vis des personnes dépendantes. Elle agira sur l’affectation de ses collaborateurs, les taches qui leur sont attribuées. Elle pourra faire usage d’une surcharge de travail à titre punitif.
En général, le système d’évaluation qu’elle utilise repose sur une notation arbitraire, au vu d’appréciations personnelles dans lesquelles l’obéissance, la soumission, le respect entrent systématiquement.

Niveau 3 : Réactif sous l’autorité /évaluateur promoteur

La personne a besoin d’explications pour exécuter un ordre. Elle n’accepte pas n’importe quoi n’importe comment. Elle fonctionne essentiellement sur un registre affectif où l’estime qu’elle porte à son chef est déterminante. Il s’agit d’une estime construite d’abord sur le niveau d’expertise technique qu’elle reconnaît à son chef. Ce que lui dit son chef  a valeur de fait à ses yeux. La valeur opérationnelle de son chef et sa notoriété technique sont essentielles pour qu’elle lui accorde du crédit puis de l’estime. Elle préfère les communications directes.
Si son chef la déçoit, elle peut entrer en campagne contre lui. Et elle entrera en rébellion si le chef lui enlève les moyens qu’elle juge indispensable pour travailler.
Elle est extrêmement sensible aux marques de reconnaissance. Elle ira volontiers rechercher cette reconnaissance auprès du N+2, avec lequel elle tentera d’établir des relations personnelles.
Tout à la recherche de valorisation, elle peut déborder son chef si celui-ci laisse du champ. Presqu’ inconsciemment, elle entrera en compétition sur le plan technique avec son chef. Dans l’ensemble, elle ne s’occupe pas des relations que ses pairs entretiennent avec le chef.
En position hiérarchique, la personne cherche à convaincre verbalement. Elle fait usage systématique de jugements techniques. Elle confronte verbalement, fait des remontrances, explique par le menu comment il aurait fallu faire, comment elle s’en serait sorti elle-même si … En cas de besoin, elle agira sur la notoriété technique du subalterne.
En général, le système d’évaluation qu’elle utilise repose sur la performance, elle note en fonction du résultat.

Niveau 4 : Puissant sous l’autorité / développeur.
La personne considère que les ordres font partie intégrante du travail. Elle est indifférente aux formes, aux modalités comme aux personnes, ne s’attachant qu’aux implications opérationnelles des consignes qui lui sont données. Les ordres font partie des contingences de son poste et, s’ils sont ineptes, elle les reçoit comme une distorsion parmi d’autres. Elle ne cherche à en débattre que lorsque c’est utile. Elle considère que la décision appartient à qui de droit, et que c’est à son chef d’en assumer la responsabilité. Toutefois, elle n’hésite jamais à donner son avis ou à confronter lorsqu’on la place devant des contradictions ou des injonctions contradictoires. Elle renvoie systématiquement son chef à ses responsabilités.
Elle peut tout entendre, y compris de ses propres collaborateurs. Elle ignore les stimulations à caractère affectif. Elle accorde du crédit à son chef en fonction de sa compétence technique mais aussi en fonction de sa cohérence et de sa puissance. En cas de besoin, elle peut manager son chef. Elle établit des circuits de relations en dehors de l’échelle hiérarchique au gré de ses propres stratégies. Elle tient globalement le même discours à tout le monde.
En position hiérarchique, elle protège régulièrement ses subalternes contre les excès et les déviances de son N+1.
Elle pratique l’évaluation partagée. Sanctionne autant positivement que négativement. Mais elle ne sanctionne jamais sans qu’il y ait eu au préalable prévention ou contrat. La personne construit des règles du jeu, suscite l’auto-évaluation, l’auto-sanction. Lorsqu’elle sanctionne négativement, elle agit essentiellement dans une visée pédagogique, préservant les potentiels opérationnels et énergétiques.
En général, le système d’évaluation qu’elle utilise repose sur la progression des personnes au regard d’objectifs de développement négociés.

Illustrations

Niveau 1 : PENDANT LE PREAVIS DE LICENCIEMENT
Dans le secteur « bureaux » de l’usine, les séparations entre les postes de travail sont en verre, à mi-hauteur. Au travers de ces baies vitrées, chacun voit les autres au travail. Le bureau du patron est au milieu.
A l’un des postes, un homme est assis derrière son bureau, il a les mains posées sur la table. Le plateau du bureau est absolument libre : pas de téléphone, pas de dossiers, pas de papiers, pas même un seul crayon.
L’homme reste immobile, le regard perdu dans le lointain. Les collègues, autour, évitent plutôt de regarder dans sa direction, ça leur fait mal.
Une semaine déjà que ça dure … encore trois à tenir.
De temps en temps, depuis le début de la semaine, le patron est entré dans le bureau de l’homme et lui a parlé. Il lui a montré des dossiers dont l’homme s’occupait auparavant.
En lui montrant un dossier, souvent, le patron criait, ricanait, injuriait. Il insistait surtout en soulignant comment il avait traîné l’homme en ridicule devant le client auquel il venait de s’adresser.
Chaque fois que le patron avait fait ça, cette semaine, tout le monde avait entendu, clairement, distinctement, dans les moindres détails.
L’homme immobile et seul dans son bureau vide attend.
Encore trois semaines à tenir, à venir scrupuleusement à l’heure (le patron y veille personnellement) et à repartir à l’heure dite sans une minute d’avance.
Depuis trois ans, il était cadre dans cette entreprise, il a été licencié, et obligé d’accomplir un préavis d’un mois.

Niveau 2 : RAOULA ET LA COMMANDE DE SONDAGE
Au sein des cellules d’enquêtrices la saison est très forte. Au rythme habituellement soutenu du mois, s’ajoutent en raison des prochaines élections, les multiples sondages sous-traités pour des clients inhabituels. Le planning déborde, les temps partiels sont momentanément suspendus …
Le patron apporte à Raoula, responsable de cellule, la commande d’un sondage de plus … devant l’agitation subite de Raoula, le patron interroge : « Un problème ? Quelque chose ne va pas ? » Raoula toussote, hésite : « Excusez-moi, mais j’ai peuron va peut-être avoir du mal à le faire à temps celui-là … »
– « Pardon ? Vous croyez que je me suis engagé à la légère ? Vous croyez qu’on peut refuser la commande d’un état major politique ? »
– « Mais non, pas du tout Monsieur ! » Raoula cherche ses mots : « On va pouvoir s’arrangervous avez raison … vous dites toujours que le client est roi … vous savez que vous pouvez toujours compter sur moi … »
Lorsque Raoula vient dans la salle des enquêtrices pour modifier le planning de charge, une jeune collaboratrice intervient : « Raoula, ce n’est pas possible d’en rajouter encore … ou alors il faut que d’autres fassent les synthèses d’entretien … », mais Raoula lui coupe la parole :
– « Attends, c’est toi qui commande ici maintenant ? »
– « Non, bien sûr, mais je te dis qu’avec les synthèses, il … »
– « Ecoute, ma petite, si tu veux reprendre ton temps partiel le mois prochain, il faut que tu te remues autrement plus ! »
– « Mais Raoula, ce n’est pas uniquement de moi qu’il s’agit,  les autres pensent que… »
– « Oui, mais il n’y a que toi que j’entends ! Alors tu vas à ton poste, tu téléphones et tu ne fais pas d’histoires ! »
En quittant, le soir, Raoula échange quelques mots avec sa collègue d’une autre cellule : « Tu crois que tu pourrais en parler au patron, toi, de la charge ? Moi je lui ai dit, mais … »

Niveau 3 : CALMINE ET LA COMMANDE DE SONDAGE
Au sein des cellules d’enquêtrices la saison est très forte. Au rythme habituellement soutenu du mois, s’ajoutent en raison des prochaines élections, les multiples sondages sous-traités pour des clients inhabituels. Le planning déborde, les temps partiels sont momentanément suspendus …
Quand le patron apporte à Calmine, responsable de cellule, la commande d’un sondage de plus, elle intervient : « Est-ce que vous croyez qu’on pourra maintenir la qualité habituelle en faisant une fois et demie notre charge maximum ? Est-ce que je dois comprendre, qu’avec les élections, nous pouvons modifier nos standards d’appels et de rédactions de synthèses ? »
Le patron connaît bien le perfectionnisme de Calmine et il pondère : « Calmine, j’ai toujours bien aimé votre spontanéité ! Mais là, allez-y doucement ! C’est un état major politique qui a insisté, c’est nous qu’ils veulent … Vous savez, vous avez raison, grâce à des gens comme vous la qualité ça paye ! La preuve !». Les compliments, ça marche toujours avec Calmine … du moins la première fois.
Quand Calmine vient dans la salle des enquêtrices pour modifier le planning de charge, une jeune collaboratrice intervient : « Calmine, ce n’est pas possible d’en rajouter encore … ou alors il faut que d’autres fassent les synthèses d’entretien … ». Calmine, ne peut pas la laisser finir :
– « D’accord, je sais ce que tu veux dire … mais, pour l’instant ce que je demande c’est que vous fassiez votre meilleure performance possible en enquête. Alors allez-y, foncez, pour les synthèses, laissez-moi trouver une solution. »
En quittant, le soir, Calmine explose en discutant avec sa collègue d’une autre cellule : « Mais il n’y connaît rien à notre boulot ce type là ! C’est insupportable de se donner du mal avec un patron comme ça … J’ai demandé discrètement un rendez-vous avec le Directeur … il a accepté de me recevoir … mais chut ! Ca reste entre nous pour l’instant … »

Niveau 4 : LAMIA ET LA COMMANDE DE SONDAGE
Au sein des cellules d’enquêtrices la saison est très forte. Au rythme habituellement soutenu du mois, s’ajoutent en raison des prochaines élections, les multiples sondages sous-traités pour des clients inhabituels. Le planning déborde, les temps partiels sont momentanément suspendus …
Quand le patron a apporté à Lamia, responsable de cellule, la commande d’un sondage de plus, une assez vive discussion s’est engagée. Lamia n’a pas l’habitude de se laisser faire quand elle estime que l’ordre est inacceptable et c’est le cas. Devant la charge et pour maintenir l’image de sérieux du cabinet, il faut soit sous-traiter les enquêtes simples, soit refuser, même s’il s’agit d’un état major politique.
Lamia a pris la commande, puis elle a aussitôt fait une note à l’attention de son patron, ainsi qu’elle le lui a dit de vive voix, dans laquelle elle indique que pour satisfaire la nouvelle commande « importante », elle retarde le délai de livraison des enquêtes 3 et 4, à moins qu’on lui donne l’autorisation écrite de sous-traiter avec les partenaires habituels.
Dans la salle des enquêtrices, la conversation avec le patron n’a échappé à personne. Lamia donne ses consignes : « On interrompt les enquêtes 3 et 4 pour prendre ce sondage pour un parti en campagne. Celles d’entre vous qui avez eu des entretiens pour les enquêtes 3 et 4, faites-moi une synthèse partielle puis vous pouvez commencer à prendre le nouveau sondage. Merci »
En quittant, le soir, Lamia discute avec une collègue d’une autre cellule : «  C’est bien toi qui m’a dit, qu’au commercial, ils tenaient les statistiques de coûts des dossiers sous-traités ? …Ah ! C’est Martine qui s’en occupe maintenant ? Je te remercie du renseignement … Je vais lui demander demain de me préparer un comparatif de coûts/délais … ».

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