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Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toute sorte. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais tout récemment sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ». A en croire les dirigeants, chaque suicide serait une sorte d’accident social. L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment. Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.

Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manager direct.

La recette à la mode : former les N+1 

Pour cette raison, la plupart du temps, la réponse « préventive » des organisations est  de former le management de proximité à la « veille » vis-à-vis des RPS, à se montrer plus attentionné dans la forme vis-à-vis des collaborateurs. Il conviendrait que le manager soit plus chaleureux, à l’écoute et qu’il dispose des repères significatifs d’une potentielle hyper sensibilité de tel ou tel aux embarras du travail.
Cette approche de la part des entreprises est spécieuse. Faut-il rappeler que de nombreuses personnes qui se suicident étaient jusque-là régulièrement suivies par des psys (dont on ne peut douter de la compétence), sans que ceux-ci aient prévu le drame ? Si les professionnels sont parfois démunis face à l’émergence du risque, comment les béotiens que sont les managers pourraient-ils réussir à le présager ?
Dans tous les cas de suicides accomplis, il est parfaitement scandaleux de penser que le N+1 lambda aurait peut-être pu pressentir, ou mieux prévenir le danger. Certaines personnes en pleine dépression grave et avérée ne passent jamais à l’acte et d’autres, nettement plus discrètes sur leur état, surprennent totalement leur monde. S’il fallait déclencher un lumignon au-dessus de toutes les personnes présentant des signes plus ou moins implicites de mal-être au travail, il faudrait ainsi désigner les deux tiers de la population salariée.

Les manager de proximité ne sont ni compétents, ni équipés, ni pertinents, ni légitimes pour évaluer les risques de cette nature.

Le suicide survient même brutalement entre des personnes extrêmement proches, qui s’aiment et qui communiquent au quotidien ! Le rêve d’une veille effectuée par les n+1 est donc une ineptie. Ils sont impuissants à déceler et empêcher le suicide de leurs collaborateurs.
Mieux, dans certains cas, lorsque les conditions sont réunies pour la survenue de l’événement, le manager de proximité y a lui-même contribué de façon spontanée, inconsciente, sinon inconséquente. Il ne manque peut-être pas « d’attention ». Seule l’empathie  lui fait défaut. La pression est parfois son truc, sans aucune malignité !
On pourrait penser qu’il y a là un paradoxe dans mon propos. Justement, ne faudrait-il pas former les managers ?
Hélas, toutes les formations du monde ne changeront rien pour certains managers. Il est ridicule d’espérer de la formation qu’elle infléchisse a minima le penchant de quelques-uns pour la dominance, la cruauté et la méchanceté bête. Malheureusement ces formations n’effleurent pas ceux qui en auraient le plus besoin. Ils y sont hermétiques. Seuls les managers les plus éveillés, les plus altruistes, peuvent y trouver quelques pistes d’intérêt ou de renforcement de convictions et de pratiques déjà bien avancées. La formation agit donc à contre coup. En ratant sa cible elle entérine le désordre.
Il serait temps que les entreprises reconnaissent qu’elles entretiennent parfois en leur sein de fieffés salauds, petits sociopathes, malades de l’autoritarisme, excités de la pression, égocentriques impénitents et autres assoiffés de pouvoir prêts à tout. Ceux-là savent toujours faire semblant et rouler leur hiérarchie dans la farine. Ils se contrefichent totalement de ce qui arrive à leurs collaborateurs mais peuvent se montrer patelins autant que de besoin. Les former n’a aucun sens ; il conviendrait plutôt de les réformer. Curieusement, s’ils se sentent en danger, ils savent très bien entonner les trompettes du RPS pour eux-mêmes. Rassurez-vous, les concernant, le risque est nul !

Icebergs psychologiques

La plus grande partie des autres managers d’un suicidé potentiel n’y voient que du feu. C’est normal. Ils ont peut-être eu le geste ou le mot malvenu qui a contribué au passage à l’acte. Ils se comportent comme ils peuvent, comme ils savent, vis-à-vis de personnalités sociales dont les ressorts de fonctionnement leur échappent. Peut-être un autre manager à leur place aurait-il évité la catastrophe sans même s’en rendre compte ? Allez savoir ! En aucune façon les uns ni les autres n’en sont responsables. Les managés sont des icebergs psychologiques. L’essentiel de leur configuration est immergée, inaccessible, inconcevable au commun des autres mortels.
A ce propos, il est important de remarquer que tous les collaborateurs d’un manager (ayant ainsi perdu l’un d’entre eux) ne se suicident pas, même s’il fait partie des pires tyrans. Rares sont les « burn out » aboutissant au suicide. Dans des conditions délétères identiques, l’immense majorité des salariés adopte d’autres solutions.

Le suicide est donc une réponse très personnelle, à un vécu tout aussi particulier, face à une situation globale où le travail intervient partiellement. Ses ressorts appartiennent dans tous les cas à la personne autant qu’aux systèmes auxquels elle participe. Cela n’a aucun sens d’en tenir l’entreprise seule responsable.

Elle n’est qu’un des facteurs, parfois déterminant mais jamais unique. Le suicide n’arrive pas par hasard, par la seule accumulation du mal être au travail, par la faute unique d’une méchante organisation. Chez les adultes il est le plus souvent le résultat d’une longue maturation complexe où les inclinations intimes de la personne sont déterminantes.
Le suicide au travail résulte de données multiples : un terrain psychologique très particulier, une histoire personnelle, une situation affective, une situation sociale et une situation professionnelle spécifiques. Le poids relatif de tous ces éléments, nécessaires à la composition d’une alchimie détonante, est extrêmement variable d’une personne à l’autre. Il faudrait en connaître et en comprendre finement tous les rouages pour anticiper la probabilité de l’évènement. Il faudrait également être un expert averti pour les interpréter à dessein en se trompant le moins possible.
Disons-le clairement, l’entreprise n’est pas compétente pour cerner le risque et empêcher un suicide au plan individuel. Mais elle n’est pas totalement innocente dans le développement du passage à l’acte et son aboutissement. Elle peut créer les meilleures conditions possibles au plan collectif pour en repousser l’accomplissement, en agissant sur les leviers qu’elle maîtrise : le travail, son organisation et son pilotage.

Entretien d’évaluation : la poudre de perlimpinpin

Il y a quelques mois, j’entendais sur la même antenne, à l’occasion d’un autre suicide, une soi-disant consultante en RH qui se félicitait des progrès accomplis dans le domaine de la gestion des RPS par la mise en place généralisée des entretiens d’évaluation au sein des entreprises ! J’en suis d’abord resté pantois, puis partagé entre la stupeur et la colère.
Dans les entreprises (trop nombreuses) « petit bras » ou négligentes dans la gestion de leur ressource humaine, ces entretiens sont déjà des farces anecdotiques pour le suivi des activités. C’est un  triste pensum pour le managé et un exercice roboratif pour le manager. A l’occasion, des chefaillons vaniteux et intrusifs portent sur les personnes des jugements saugrenus et abusifs, à l’emporte-pièce.
Dans ces boîtes-là, le manager ordinaire ignore son collaborateur au fil de l’eau, son activité réelle, ses problèmes techniques. Il est vaguement inaccessible et parfaitement hermétique aux demandes comme aux difficultés d’ordre professionnel. L’entretien est dès lors un faux-nez, le fétu de paille qui cache la forêt amazonienne de la défection managériale au quotidien.

Là où les RPS persistent, il est aberrant (et un brin pervers) de croire en la vertu salvatrice d’un entretien par an, qui renforce plutôt le mal être !

Comment peut-on connaître la réalité d’une personne en une heure d’une conversation calibrée, engoncée dans les arcanes administratifs d’une GRH ampoulée dans des formules artificielles ?
La distorsion entre le vécu réel et l’hypocrisie de l’entretien est d’autant plus violente que le pain quotidien du managé reste la pression, pugnace, étouffante. Comme je l’écrivais dans un précédent article : la pression mène inexorablement à la dépression des équipes. Elle aiguise naturellement les risques au niveau individuel. Sans que cela soit nécessairement visible, les personnes « à risque » ont tendance à serrer les dents et les boulons, à vouloir en faire toujours plus, pour se montrer à la hauteur, jusqu’à imploser complètement. C’est presque une chance lorsqu’elles se donnent finalement la permission de craquer ouvertement.

Déséquilibre pro/perso

Quand la prégnance de la dimension professionnelle écrase le reste dans l’équilibre pro/perso, le poids des problèmes professionnels fait basculer dans une pente dangereuse. Plus ce poids relatif est grand dans l’univers de la personne, plus les désordres professionnels sont lourds de conséquence, interdisant toute capacité de résilience.
C’est pire si on y ajoute la fusion réciproque de l’engagement professionnel et de la vie affective. Les émotions dominent le vécu de l’activité et l’e travail envahit et gangrène l’espace personnel, sans qu’il y subsiste de phase protégée. La moindre anicroche au travail peut alors déclencher des crises paroxystiques durables dans le déroulement de la vie familiale, ou parfaitement invisibles dans le for intérieur de la personne.
Le burn out n’est pas réservé aux « catégories aidantes ». Il affecte bien souvent le management intermédiaire, les experts, les cadres opérationnels et toutes sortes de collaborateurs.  Quand le boulot a mangé tout l’espace, le danger du suicide augmente dans des proportions considérables. Face à un individu extrêmement isolé, la famille, n’étant justement pas du bon côté du manche, est souvent impuissante à résoudre cette équation impossible. Elle n’en maîtrise aucun ressort.

Obligation stakhanoviste

Dans ce cas, seule l’entreprise pourrait infléchir la funeste dérive en restreignant volontairement la “surimplication” de la personne. C’est là où le bât blesse ! Elle fait plutôt le contraire. De ce point de vue précis, notre syndicaliste avait peut-être raison d’incriminer sa hiérarchie.
Certaines organisations, feignant d’ignorer le surmenage,  survalorisent les horaires illimités, le boulot à la maison, le devoir d’accessibilité à tout moment, l’implication professionnelle au détriment de la vie personnelle. Vous voulez faire carrière ? Ce sera à ce prix : se montrer corvéable à merci, être à fond tout le temps… Cette idéologie du travail est nocive pour les personnes les plus fragiles, profondément assimilées à leur travail. Elle peut être responsable de la catastrophe redoutée.

Je connais des entreprises qui prônent l’investissement professionnel intégriste d’une part et déploient d’autre part de pompeux dispositifs pour circonscrire les RPS. Cherchez l’erreur !

L’entreprise ne peut pas lutter contre les facteurs non professionnels  qui poussent au suicide, mais elle peut éradiquer ceux qui lui incombent. Ce faisant, elle peut éventuellement supprimer la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Mieux, elle peut offrir à certains de ses salariés l’espace de satisfaction et de compensation qui pourrait les amener à sursoir à une tragique décision motivée par ailleurs.

Des vertus humanistes d’un pilotage rigoureux

Ce n’est pas en s’égarant dans la bouffonnerie de la formation du seul management de proximité, mais par une saine organisation globale du travail qu’elle peut y parvenir. Pour être bien dans leur peau professionnelle, les collaborateurs de tous niveaux n’attendent pas qu’on leur fasse des câlins. Il leur faut un pilotage clair et rigoureux de leurs attributions, de leurs activités et de leur carrière.
Les enquêtes sociales montrent toujours la même chose. Les paramètres réels du bien/mal être au travail sont archi connus. Ils sont d’abord d’ordre strictement professionnel tels que :

  • La visibilité sur son devenir,
  • La lisibilité et la conformité dans l’application des règles de promotion,
  • La correspondance entre les attributions et les compétences,
  • L’exploitation effective de l’expertise acquise,
  • L’équité et la discipline partagée dans la gestion des équipes,
  • La clarté et la continuité des stratégies,
  • La cohérence des plans d’action,
  • La faisabilité des objectifs,
  • La disponibilité des moyens et des outils adéquats,
  • L’accès à l’information,
  • La prise en compte des suggestions,
  • La présence et la prise de décision par la hiérarchie,
  • La valorisation des réalisations,
  • La prise d’autonomie dans les réalisations,
  • La prise en charge effective des problèmes et distorsions techniques par la hiérarchie,
  • L’accès à la formation et au développement,
  • L’ergonomie du poste de travail,
  • L’optimisation des contraintes de déplacement, …

L’ensemble de ces éléments est fréquemment dégradé par un management négligent,versatile, irresponsable. Leur détérioration se creuse sur la durée. Elle est souvent amplifiée par les remaniements structurels et stratégiques, et parfois brutalement hypertrophiée par la casse des établissements et des emplois.
D’un individu à l’autre la sensibilité à la dégradation de chacun de ces paramètres, comme à leur cumul, peut être très différente. Il n’empêche, ce sont les ressorts primordiaux qui conduisent certains individus au sentiment d’échec total, de perte d’identité, d’utilité et/ou de reconnaissance.

La souffrance induite, indicible, impossible à partager, peut provoquer des dégâts considérables. L’employeur pourrait indirectement, mais très concrètement, en faire l’économie en améliorant le management de l’activité professionnelle.

Responsabilité de la gouvernance

Il ne s’agit pas de culpabiliser le seul encadrement de proximité mais de responsabiliser l’ensemble de la ligne hiérarchique, gouvernance en tête ! Les managers de premier niveau n’ont pas la main sur les leviers déterminants : nominations, affectations, réorganisations, structures, stratégies, objectifs, moyens, projets, implantations, culture, communications, statuts,…
Quand ils sont maltraités, ces éléments sont pourtant directement à l’origine des phénomènes d’insécurité, de déstabilisation, de désorientation et de dévalorisation des personnels, faisant le lit du burn out et/ou du suicide potentiel. En poussant en première ligne le management de proximité, les gouvernances cherchent d’abord à s’affranchir de leur totale responsabilité dans ce domaine.
Quand bien même il existe des managers de premier rang vraiment fautifs par leurs comportements relationnels et professionnels désastreux, cela ne dédouane pas leur direction. Au contraire : elle a laissé faire, elle a couvert sinon cautionné. Elle s’en moque au point de fermer les yeux tout en rémunérant les méchantes pratiques qui « font du chiffre ».  Elle commandite ensuite des formations à l’écoute, à « porter attention », à la communication interpersonnelle…

Toute direction d’entreprise peut, si elle le veut, maîtriser intégralement la qualité (factuelle) des pratiques managériales en son sein.

Les outils de cette discipline existent et sont assez faciles déployer, mais sont très peu exploités. Il faut dire que les dirigeants, à titre personnel, montrent souvent le mauvais exemple et sont très rétifs à imposer une discipline qu’ils seraient incapables d’appliquer.

Bonne et mauvaise performance

L’entreprise n’a pas vraiment besoin d’une politique spécifique, ex-nihilo, de gestion des RPS. Elle a surtout besoin d’une politique intelligente de conduite structurelle et de pilotage de la performance.  Afin de réduire à néant le terreau des RPS, elle doit y associer une politique de GRH vertueuse et une politique de management courageuse.
Pour le moins, elle peut éviter de se fourvoyer dans l’inepte politique du chiffre brut et des objectifs de parade. La police nous en donne là encore un exemple simpliste et édifiant. Depuis quelques années, le pouvoir a décidé de « booster » l’activité policière et de mettre en avant son activation en lui imposant des critères de performance. Pourquoi pas.
Malheureusement, les politiciens et les bureaucrates aux commandes ont cru bien faire en singeant ce qu’ils croyaient comprendre du modèle privé/marchand. En s’accrochant aux plus triviales idées reçues sur l’entreprise, ils ont copié le pire !
L’enregistrement d’un plus grand nombre d’arrestations ne garantit en rien une amélioration de la sécurité publique. Au contraire, la méthode entretient probablement les processus générateurs de l’insécurité. Avec les faibles moyens dont ils disposent face à la délinquance, les policiers ne peuvent ni s’attaquer aux racines du mal, ni en combattre efficacement les aspects les plus nuisibles.
Pour tenir les chiffres imposés ils sont nécessairement contraints à écumer la mousse des cas les plus accessibles, les moins coûteux et les plus rapides à résoudre, les plus voyants, voire à tirer sur la ficelle des situations bénignes qui peuvent être éligibles en forçant un peu. En délaissant tous les autres ! Le critère à un effet pervers sur ce qu’il prétend résoudre !
Il faut savoir ce que l’on veut obtenir : un mieux réel ou un affichage électoraliste. Les critères signifiants seraient à rechercher un peu plus en profondeur et au plus près des résultats tangibles, par exemple dans les taux de récidive, dans le vécu concret de la population, dans la pondération des degrés de nuisances exercées.
Les objectifs seraient à moduler selon les problématiques spécifiques aux territoires, les moyens et les capacités des équipes. Par ailleurs, la police de terrain ne peut être tenue seule responsable de ses propres résultats. Ils sont indissociables de son appareil et de son organisation, du fonctionnement récurrent de la justice, de la pertinence des lois, de la situation économique et sociale,…
Evidemment, en matière de police, l’évaluation de la performance individuelle n’a guère de sens. Le moindre résultat est à mettre à la charge et au crédit de l’unité toute entière, il ne peut être le fruit que d’une coopération volontariste.

La performance n’est pas l’ennemie de l’épanouissement au travail. Elle peut en être le moyen le plus puissant. Le choix de critères toxiques ou pertinents la rend nocive ou profitable.

Correctement sélectionnés au regard des finalités, ils sont porteurs de réussite, de satisfaction et de motivation. Surtout quand le métier est très difficile. Les acteurs y trouvent une forte valorisation substantielle, la matière à une fierté affichée.

Intelligence économique et sociale 

Une politique d’activité intelligente est donc à la fois favorable au business, à la prestation et aux personnes, au service rendu comme au confort des opérateurs, à la satisfaction des gouvernances autant qu’à la satisfaction personnelle des salariés. Reste à prendre la décision et en faire l’ingénierie.
Bien conduite, elle élimine la quasi-totalité des RPS, dont surtout le burn out, et dans tous les cas les causes professionnelles qui alimentent l’engagement dans la voie du suicide.
Il en est une preuve : dans les entreprises qui s’en sont dotées, par opportunisme malin, par l’intuition de ses dirigeants ou leur intelligence du business, personne ne songe aux RPS. Les problèmes professionnels y sont vite et bien traités, dans le respect des personnes.

Elles fonctionnent selon un a priori « politique » sur l’usage de la ressource humaine : les personnes qui vont bien travaillent mieux et, réciproquement, quand le travail est conduit avec rigueur et efficacité, les gens y trouvent une gratification, s’y épanouissent, et ainsi de suite.

Accessoirement, elles n’ont pas non plus de problématique de « paix sociale ».

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