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L’entreprise n’a que les nuisibles qu’elle a recrutés, et qu’elle a choisi de conserver définitivement après la période d’essai. Ce ne sont pas nécessairement ceux dont elle se débarrasse prioritairement aux moments des plans sociaux et des restructurations. Apparemment, certaines entreprises tiennent à leurs nuisibles. Il faut dire, à leur décharge, que la législation du travail protège indistinctement tous les personnels, nuisibles ou pas, et les nuisibles savent en profiter.
Cet article fait suite à une série d’extraits de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien ». (Voir les autres articles à la fin).

Protection de la hiérarchie

Fréquemment, au cours de nos nombreuses formations du management de proximité (« N + 1 »), les participants évoquent avec dépit les problèmes insurmontables qu’ils rencontrent avec les nuisibles de leurs équipes. En voici un témoignage.
Désaveu du manager : La complainte du « N + 1 »
“Dans mon entreprise, tout le monde connaît Gontran. Mon supérieur direct, le DRH, et même le PDG l’appellent entre eux « notre bras cassé numéro 1 » — et encore, c’est leur terme le plus charitable.
Gontran a sévi partout, dans tous les services. Finalement, on l’a mis chez moi parce qu’on ne savait plus quoi en faire. Il a accumulé tant d’erreurs, de sabotages et de nuisances que son comportement est devenu presque « normal », comme s’il avait le droit de faire ce qui lui plaît.
Au début, j’ai essayé de le mettre au pas, de le faire travailler comme les autres. Tout ce que j’ai obtenu, ce sont des crises de colère, des refus. Gontran abandonnait son poste, s’inventait des congés maladies… J’ai insisté. Il était hors de question que je le laisse s’en tirer comme ça.
Alors Gontran en a appelé au syndicat. Avec le représentant du personnel, ils sont allés trouver mon responsable. Ils m’ont accusé de l’avoir pris en grippe, de le harceler.
C’est là que les choses ont commencé à se gâter. Au lieu de me soutenir, mon chef a dit qu’il les comprenait ; il a cherché un compromis. Ensuite, il m’a convoqué, en me sommant de « laisser tomber », et de surtout de ne pas faire de vagues. Il ne voulait pas se retrouver avec une grève ou un conflit social sur les bras. Il m’a expliqué qu’en étant diplomate avec Gontran, celui-ci finirait par travailler, et que si je n’y arrivais pas, ça ne pouvait être que de ma faute.
Je suis sorti de son bureau abasourdi. Le lendemain, j’ai appris qu’il avait levé toutes les sanctions contre Gontran. Il a d’ailleurs remis cette histoire sur le tapis lors de mon entretien d’évaluation annuel pour parler de mes problèmes de management…
Gontran ? Je n’essaie plus de le mettre au travail. Qu’il fasse ce qu’il veut ; je ne m’en occupe plus.”
Quand un manager de proximité a subi plusieurs fois ce genre d’avanie, il n’essaie plus jamais de recadrer un nuisible, du moins tant que sa hiérarchie directe reste en place et qu’elle continue à le désavouer.

Double contrainte. 
Cependant, cela n’empêche pas sa hiérarchie de considérer le nuisible, dans l’effectif, comme un collaborateur pleinement productif.
Elle exige donc simultanément du N + 1 :

  • une qualité irréprochable des productions ;
  • une performance homogène et maximum de l’équipe ;
  • des efforts spéciaux de l’équipe pour faire face aux augmentations brutales de charge ;
  • et, évidemment, ni histoires, ni conflits, ni problèmes sociaux !

Du point de vue du manager de proximité, cette situation est extrêmement éprouvante. Sa hiérarchie le met dans l’impossibilité d’atteindre les objectifs qu’elle lui assigne, tout en l’asservissant aux défauts de son nuisible. Il est ainsi rendu à la fois ridicule, impuissant et coupable. Elle le désarme et l’affaiblit d’un côté, elle lui impose une forte pression de l’autre.

Hypocrisie de la hiérarchie et politique de traitement des nuisibles

Pour tout observateur, cette pratique aberrante, dont on ne voit l’avantage ni pour l’entreprise ni pour les protagonistes, est assez surprenante. D’autant plus que les N + 2 (supérieurs hiérarchiques du N+1) s’y livrent en toute connaissance de cause.
Mais on finit vite par comprendre ce qui les anime.

  • Les N + 3, N + 4 et les dirigeants de certaines entreprises ont une sainte horreur des conflits sociaux ; et quand il y en a un quelque part, le N + 2 est considéré comme un manager irresponsable, qui ne comprend pas les priorités de l’entreprise.
  • La DRH, qui « gère » le nuisible depuis longtemps, ne dispose pas elle-même de l’appui d’une politique volontariste de la direction pour régler ces problèmes avec fermeté dans le cadre du droit et de ses possibilités.
  • Le N + 2, étant évalué sur la performance et la productivité de son secteur, ne peut justifier d’un effectif improductif et tend à rabattre ses coûts par tous les moyens.
  • Pour lui, soutenir le N + 1 revient à prendre en charge le conflit ; c’est un traitement extrêmement lourd qui dévore du temps, de l’énergie, et qui entrave les autres aspects des fonctionnements.

Le management intermédiaire tend à profiter de sa position pour se débarrasser des problèmes ennuyeux. D’autant que ceux-ci sont multipliés par le nombre d’unités de base dont ils sont responsables : dans son département, un manager de niveau N + 2 peut avoir ainsi des nuisibles éparpillés sur tout le territoire.
Cette situation est donc le fruit d’une politique générale de management propre à l’entreprise. Nous observons régulièrement des divergences de gestion des nuisibles entre des entreprises tout à fait comparables par leur taille, leur secteur, leurs produits, leur statut, leurs qualifications.

Certaines entreprises sont très fermes : elles ont peu de nuisibles, les « confrontent » et s’en débarrassent. D’autres en ont beaucoup plus, les tolèrent, et les gardent. Les secondes n’ont pas de meilleurs résultats que les premières. Elles ont aussi plus de mouvements sociaux.

Protection et/ou Implication syndicale. Effets collatéraux du « champ d’intégration »

Dans les entreprises où la hiérarchie fait preuve d’une grande faiblesse vis-à-vis des nuisibles, il est assez commun que ceux-ci bénéficient également d’une forte protection syndicale. Il arrive même parfois qu’ils accèdent à la représentation du personnel.
On appelle « Champ d’intégration » la capacité de chacun à prendre en compte son environnement pour adapter son comportement sans qu’il y soit forcé. C’est l’ensemble des éléments qu’une personne intègre dans la gestion et la régulation de son activité. Plus ce champ est vaste, plus on est capable de considérer un nombre important de paramètres, et d’organiser son comportement en fonction de ceux-ci.
À la manière d’un conducteur automobile dont le champ de vision est plus ou moins large, la taille du champ d’intégration conditionne les réponses aux événements.
La taille de notre champ d’intégration détermine les réponses que nous mettons en œuvre spontanément pour nous comporter, pour effectuer des choix, pour prendre une décision, pour établir des relations avec les autres, pour mener un projet, animer une équipe, etc. La gradation du champ d’intégration est définie en fonction d’un nombre croissant d’éléments pris en compte par la personne.
Plus le niveau croît, plus la variété des réponses possibles et leur adaptation à l’environnement est grande. Le champ d’intégration est constitué de cercles successifs ayant pour origine soi-même, et s’agrandissant vers l’extérieur. Il se définit en termes de « centrage », c’est-à-dire ce dont la personne s’occupe prioritairement. D’un centrage sur soi, jusqu’à une position décentrée, où soi n’est qu’un des éléments pris en compte.
Plus le champ s’agrandit, plus la représentation que la personne construit du monde est riche et complexe. Plus ses réponses sont souples, élaborées, sophistiquées et adaptées. Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.

Les personnes très égocentriques, qui ne prennent pas en compte leur environnement, ont dans leur vie de tous les jours un champ d’intégration minuscule. Leur champ d’intégration « professionnel » est donc souvent identique à leur champ d’intégration « personnel ».
Mais ce n’est pas toujours le cas. Une personne peut avoir un champ d’intégration professionnel faible et un champ d’intégration personnel important.
Au travail, Gernéhilde fait le strict minimum, parfois moins : elle résiste aux demandes, réalise ses tâches de façon stéréotypée, refuse toute coopération et se montre négative à tous propos. Mais par ailleurs, elle est présidente du club sportif de sa ville, adjointe au Maire, et elle milite sans compter dans une organisation caritative !
Comment cela se peut-il ? En fait, son champ d’intégration « personnel », naturel et spontané, est celui qu’elle tend à appliquer partout. Si ce n’est pas le cas dans l’entreprise, c’est qu’on l’en a empêchée.

Occupation et réduction du champ d’intégration. 
Pour qu’une personne puisse faire fonctionner son champ d’intégration personnel dans un système, il faut que plusieurs conditions soient remplies :

Pouvoir être informé
Un employé qui n’a pas accès aux informations concernant les produits de l’entreprise ne pourra pas les prendre en compte. Il limitera donc son champ d’intégration à ce qu’il peut connaître, c’est-à-dire au degré 3, à son activité. Au-delà, il avance en aveugle. Le déficit d’accès à l’information est un facteur de réduction du champ d’intégration.

Pouvoir s’exprimer
Si l’employé se fait rabrouer dès qu’il émet une idée, une suggestion, un avis à propos des clients, il cessera très vite de s’en préoccuper. Au-delà, comme on lui dit, « ce ne sont pas ses affaires ». Il limitera donc son champ d’intégration à ce sur quoi il peut s’exprimer, c’est-à-dire au maximum au degré 4, à ses résultats. L’impossibilité de donner son avis est un facteur de réduction du champ d’intégration.

Pouvoir agir
Quand un employé est condamné à une stricte exécution des procédés, et ne peut ni régler la machine, ni toucher à rien d’autre, ni modifier l’ordre de ses opérations, ni bouger… il finit par se désintéresser totalement de son activité et réduit son champ d’intégration à la seule chose sur laquelle il peut agir : lui-même. L’impuissance est un facteur de réduction du champ d’intégration.

Quand le management étouffe le champ d’intégration
Or, il est fréquent dans l’entreprise que le management ait tendance à ne pas informer les personnels, à ne pas leur permettre de s’exprimer ou à ne pas les écouter, à ne leur laisser aucune marge de manœuvre. À force de ce traitement, de nombreux salariés, qui auraient potentiellement un grand champ d’intégration pour le bonheur de leur entreprise, finissent par se rendre bornés, égoïstes.

En tentant de maintenir un grand champ d’intégration, ils sont souvent blessés, déçus. Ils se font une raison, et se contentent de s’occuper du seul espace où ils sont encore (et tout juste) considérés comme majeurs et responsables.

Pour l’entreprise, c’est d’autant plus stupide qu’une personne qui a un grand champ d’intégration fait en général un manager exceptionnel. Malheureusement, cette compétence supérieure ne suffit pas à donner accès au statut de cadre. Pour faire carrière, il vaut mieux être un vaniteux, brillant, de degré 2 de champ d’intégration, mais sortir de la même grande école que l’un des dirigeants et manipuler des discours au degré 10, c’est-à-dire à l’échelle de la mondialisation.

Les étonnants avantages de la fonction de représentant du personnel

En regard, la législation est ainsi faite qu’elle permet aux représentants des personnels :

  • d’être informé,
  • de pouvoir s’exprimer,
  • de pouvoir influencer les fonctionnements.

Autrement dit, elle répond aux besoins fondamentaux d’une personne qui dispose d’un grand champ d’intégration spontané ! À défaut d’avoir pu faire un parcours de manager, cela permet à une personne qui n’a pu franchir la barrière des castes sociales de s’épanouir au service du système, dans le seul espace libre.

On trouve ainsi parmi les dirigeants syndicaux des personnalités d’exception, de très grande qualité sociale, aux compétences étendues et disposant d’un champ d’intégration égal à celui des patrons les plus efficaces. Pourtant, leur niveau social ou hiérarchique de base ne leur a pas permis d’accéder à des postes à responsabilité au sein de l’entreprise.

Cela-dit, la législation permet également aux représentants du personnel :

  • de ne pas travailler vraiment, en tout cas moins que les autres, leur temps étant consacré à la « défense » de leurs camarades ;
  • d’être protégé, beaucoup plus que tous les autres salariés, du risque de licenciement ;
  • de faire à peu près ce qu’ils veulent, où et quand ils le veulent, sans que l’autorité de l’entreprise puisse s’exercer à leur encontre ;
  • d’être présents partout et de se faire valoir ;
  • de se mêler de beaucoup de choses dans l’entreprise et de contrarier vivement la direction.

Autrement dit, le statut de représentant du personnel répond de façon officielle et exorbitante aux besoins standards du nuisible. C’est pour lui un Graal, un idéal qu’il atteint parfois, un rôle idyllique où il peut exercer ses capacités de nuisance sans entrave.

Cette notion d’entrave prend en l’occurrence un tour paradoxal : dans la loi, elle signifie de façon explicite que l’employeur ne peut gêner l’exercice du droit syndical sans être passible des tribunaux.
Dans la dure réalité vécue par certaines entreprises, c’est le représentant nuisible qui entrave gravement la vie du système et ses capacités de sanction. Les représentants nuisibles protègent tout particulièrement les salariés nuisibles.
Parmi les délégués syndicaux, on peut donc retrouver côte à côte des « leaders » ayant un grand champ d’intégration, et des nuisibles.

Cette étrange cohabitation pose surtout une question : dans ce cas, comment le leader peut-il supporter d’être assimilé au nuisible ?

En l’occurrence, l’autorité n’est pas dans le camp de l’entreprise, mais dans celui du monde syndical, qui devrait faire son propre ménage. Il aurait tout à y gagner, pour sa crédibilité, pour son efficacité, et pour être cohérent avec les valeurs qu’il défend.

La hiérarchie de proximité isolée face au nuisible

Le nuisible est donc parfois protégé à la fois par sa hiérarchie et par les partenaires sociaux : le manager de base peut se sentir bien seul… Ses pouvoirs réels sont réduits et ses marges de manœuvre limitées. On a vu également que les possibilités d’arrangements sont illusoires et que les leviers de la communication ne peuvent qu’éviter d’aggraver le problème.
Dans ces conditions dégradées, les salariés qui entourent le nuisible s’en prennent plutôt à leur chef qu’à leur collègue.
Ils lui reprochent de ne pas faire travailler suffisamment le nuisible, de ne pas les protéger de ses délires. Mais ils ne disent rien au nuisible lui-même, restent passifs quand il commet un désastre. Dans certains cas, ils entretiennent avec lui une relation démagogique destinée à s’assurer de ses bonnes grâces ; et lorsque le chef « confronte » le nuisible, personne n’a rien vu, il n’y a rien à dire, tout le monde disparaît aux abris.

Quand le système ne soutient pas le tenant de l’autorité face au nuisible, les autres participants sont encore plus fragiles et incapables de s’opposer.

Le collectif ne peut donc être un appui direct pour le chef dans les conditions de déni hiérarchique ; il peut être en revanche un amplificateur du nuisible.
Ainsi, le manager de niveau N + 1 ne peut pas transformer le nuisible ; il ne peut pas non plus obtenir que celui-ci se comporte tout à fait normalement dans son travail. Il lui est tout aussi vain d’espérer le manager à distance, c’est-à-dire compter sur lui en lui donnant des instructions et en l’appelant de temps en temps.

Solutions individuelles pour le manager N+1

Au mieux, le N + 1 pourra espérer limiter les dégâts, en s’en tenant aux consignes qui suivent.

  • Se préserver pour ne pas laisser sa santé physique et morale dans des conflits inutiles.
  • Empêcher que le nuisible devienne un leader négatif dans l’équipe.
  • Faire-savoir clairement qu’on a un nuisible dans l’équipe.
  • Maintenir un niveau de productivité proche des performances attendues.
  • Créer les meilleures conditions possibles pour être débarrassé du nuisible à moyen ou long terme.
  • Et appliquer quelques règles de gestion au quotidien.

Confrontation
Toute infraction doit faire l’objet d’une confrontation, même si celle-ci ne règle pas le problème immédiatement. Le N + 1 doit en conserver la trace, du contenu, des modalités et de la forme employée.

Communication à l’équipe
Le manager doit faire des points réguliers avec son équipe sur les défauts d’exécution et les problèmes rencontrés. Au cours de ces points, le N + 1 fait explicitement le lien avec les nuisibles concernés. Il en conserve la mémoire.

Dossier
Le N + 1 doit constituer un dossier de toutes les fautes et négligences commises, les coucher sur le papier et les transmettre systématiquement à sa hiérarchie et à la DRH. Ces notes ne doivent relater que des faits : actes commis, instructions données, conditions d’exécution, réalisations comparées des collègues, impacts sur la performance, sur les fonctionnements et la sécurité, et la confrontation qui a eu lieu.

Administration
Quoiqu’il ne soit pas soutenu, le manager doit continuer à déclencher toutes les démarches officielles à sa disposition : avertissements, demandes de sanction, de mutation, etc. Ce faisant, il renvoie la responsabilité à la structure. À défaut, il risque d’être incriminé pour avoir laissé commettre un acte délictueux ou dangereux.

Notation
Toutes les entreprises ont des modèles d’évaluation, de notation, de primes, etc. C’est toujours un enjeu fort pour le nuisible, qui développe alors un chantage au nom de l’équité : il veut autant de points que les autres, les mêmes notes, etc. ; sinon, il déclenchera la totalité du registre des hostilités dont a parlé précédemment. Malgré cette menace de conflit, le manager doit appliquer imperturbablement les règles de notation.

Qu’il soit suivi ou pas, aidé ou désavoué, le manager de proximité n’a pas d’autre solution, pour s’en tirer, que de se tourner vers le système. Tant pis si celui-ci se montre frileux. À la longue, quand toutes les règles précédentes sont appliquées, la hiérarchie est obligée de traiter le problème.
Le N + 2 (ou au-delà) qui demande à son subordonné de « laisser tomber », d’accepter un comportement nuisible, espère en fait se débarrasser définitivement du problème ; il pense que le N + 1 n’osera pas y revenir. Pourtant, cette position est très instable. Si elle vient à se reproduire, la hiérarchie cherchera une autre échappatoire : déplacer le nuisible ou déplacer le manager. Pourquoi pas ?
D’autant que la hiérarchie n’est pas homogène dans son attitude de déni. L’échelon qui coince est en général le N + 3, qui ne fait pas connaître aux niveaux supérieurs les éventuels problèmes de ce genre. Mais s’il peut retenir l’information à une ou deux reprises, il ne peut le faire au-delà.
Et il faut bien comprendre que la DRH a besoin de raisons solides et réitérées pour engager des rapports de force avec les nuisibles et leurs éventuels soutiens. Plus elle en a à disposition, plus elle peut oser assumer le conflit, et accessoirement rassurer et soutenir la hiérarchie.

Gouvernance

En synthèse, on peut dire que la problématique des nuisibles trouve ses solutions les plus puissantes et les plus faciles à mettre en œuvre au plus haut niveau de gouvernance. Malheureusement, c’est le niveau qui est le moins conscient de ces phénomènes : il s’en désintéresse ou les nie.

Il est beaucoup plus préoccupé de maintenir la pression sur les effectifs, les niveaux de rémunération et la production, en ignorant les différences réelles de productivité entre les individus.
De son côté le management intermédiaire, ne sachant trop comment y résister, tend à céder devant la menace de conflit social, réel ou hypothétique. Il est d’autant plus lâche que la gestion des relations avec un nuisible est toujours une épreuve, qu’il préfère contourner.
Et que font les « RH » dans tout cela ? Rien de plus ou de moins que ce qu’on leur demande et permet de faire. D’autant que les services de relations humaines ne maîtrisent en général que partiellement le recrutement et ne sont pas vraiment formés au repérage des nuisibles.

Le principe de Peter renversé (L.J. Peter et R. Hull , Le principe de Peter, Stock 1970).
Il existe des « ultra-nuisibles » en position d’autorité. Plus leur rang est élevé dans la hiérarchie du système, plus ils sont dangereux. L’histoire en a connus, et en révèle encore un grand nombre.
Le « principe de Peter » postule que tant qu’une personne est compétente dans un système comme l’entreprise, elle gravit les échelons jusqu’à atteindre son niveau d’incompétence.
Ce seuil, de nombreux dirigeants l’ont franchi depuis longtemps. Si on devait les remettre au travail, il faudrait peut-être les rétrograder de plusieurs étages pour retrouver un niveau d’activité où ils soient compétents. Parfois, il n’est même pas certain qu’ils pourraient occuper utilement un emploi de base.
L’entreprise est ainsi faite qu’au-dessus d’un certain niveau, il n’y a plus de garde-fou contre l’incompétence. Quand le seuil de Peter est franchi, les pires dirigeants peuvent être aspirés vers les sommets.
Ne supportant pas les managers compétents qui les mettent en cause par leur exigence, leur vision et leur intérêt pour le système, les ultra-nuisibles entraînent avec eux ceux qui les flattent, autres incompétents et nuisibles de toute sorte. Le principe est dès lors inversé : la compétence est une entrave à la promotion, l’incompétence permet de prendre l’ascenseur.
Cette aspiration vers le haut par la grâce d’un plus grand nuisible est le rêve de tout manager nuisible. Il accède alors au-dessus du panier de crabes, où l’enjeu unique est de savoir qui mangera les autres pour devenir à son tour « Grand nuisible » – celui que rien ne peut arrêter hors la faillite, le règlement de compte, la mort, ou, à terme, la sénilité.

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