Fanfaronnades industrielles et institutionnelles.

Molière aurait des choses à écrire là-dessus.

Quand des dirigeants prennent conscience que des changements profonds sont nécessaires sur des sujets sensibles, déterminants pour la réussite et la pérennité de leur entreprise, ils lancent un grand projet en requérant souvent l’accompagnement d’un prestataire spécialisé dans le domaine. Outre qu’ils attendent la plupart du temps que les effets du problème soient déjà toxiques, ils ont une façon de « gérer le changement » pour le moins paradoxale.
Certes ils en font grand-bruit. C’est-à-qui se montrera plus ambitieux et novateur que le voisin. Mais dans les faits la montagne accouche d’une souris (virtuelle). Comme on dit vulgairement, « on se la raconte ». Car on voudrait changer, mais pour pas trop cher, sans perturber l’agitation des aventures opérationnelles, sans briser le ronron des habitus administratifs, sans froisser les carrières des barons, sans soulever de vagues, sans y consacrer trop de temps et, surtout, en conservant le loisir d’interventions discrétionnaires sur tous les sujets en cours, celui-là et les autres. Le changement oui, mais bon, on veut rester maître chez-soi et ne pas être dérangé. Et puis, pour tout dire, il y a d’autres sujets tellement plus graves à gérer! Hypocrisie, avarice et ingénuité, il y a chez nos donneurs d’ordre un goûteux mélange de Tartuffe, d’Harpagon de Mr Jourdain. Cela explique peut-être pourquoi ils sont souvent spontanément attirés par les prestataires à la fois les plus obséquieux et les plus suffisants.

Un  système de commande appauvrissant

Dans ma longue carrière de consultant, quoique souvent retoqué face aux cabinets prestigieux, j’ai pu concevoir et accompagner une bonne quinzaine de dispositifs ambitieux dans les domaines (parfois combinés) du management, des RH, de la formation, de la relation client, de la conduite de projets, de l’évaluation, de l’organisation, de la politique sociale ou industrielle… J’ai pu observer également les expériences collatérales d’autres cabinets, grands et petits, concurrents ou partenaires. Le bilan de ce mode de déploiement très « commercial » du changement est mitigé.
Le mode des appels d’offre peut paraître vertueux mais il a le plus souvent des effets pervers. Saufs à ce que les dés soient pipés, cas fréquent, chaque cabinet candidat doit deviner la projection budgétaire du commanditaire et tailler en conséquence une proposition de dispositif ayant des chances de passer dans la grille tarifaire supposée. Dès cette étape, l’autocensure induit nécessairement des pertes de méthode et de matière sur le fond. Généralement les éléments de changement les plus innovants, les plus audacieux, passent à la trappe. Car il faut que ça brille, que ça sonne pompeux, grandiloquent. La lune à portée de la main, la promesse mirifique. Il y a dans ce babil une très emphatique convention de langage où grande compagnie et grand cabinet se causent comme des poissons dans l’eau du même bassin. Dans l’idéal il faut évidemment faire une proposition hyper originale, sur mesure, customisée, singulièrement adaptée aux singularités (exceptionnelles !) du client… et lui donner la preuve qu’on a déjà fait la même chose ailleurs !

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Les autres sous-titres :
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Evanescences 
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