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Politique de management

Articles qui traitent de la politique du management et rédigés par la plume pertinente et aiguisée de Daniel Feisthammel de Solutions Fortes (Bretagne).

Méchants, mauvais, tordus, il en sévit aussi dans des organisations se voulant « humaines » et/ou  humanistes. J’en observe depuis des décennies qui restent impunis, quasi inexpugnables.

La brute tyrannique qui met en place une organisation du travail aberrante exigeant un sur-contrôle étouffant. L’hystérique paniquée et incompétente qui n’organise rien mais tripote au coup-par-coup dans tous les dossiers en « zappant » ses collaborateurs. Le vieux cadre supérieur tacticien démagogue, verbeux et sentencieux qui  radote sur des solutions obsolètes en dézinguant systématiquement ses cadres les plus compétents. Tous sont bien réels.  Ils perdurent sans garde-fou, sans recadrage, invisibles aux yeux de leurs hiérarchies.

Organisations réputées «sociales »

Ça n’a rien d’extraordinaire. L’étonnant réside dans leur localisation. Ceux que j’évoque ici sont aux manettes (à divers niveaux) dans des institutions, des organismes sociaux, des collectivités, des entreprises privées encore sous tutelle (relative)… Continuer la lecture

Hélas, si le degré d’intelligence correspondait au niveau hiérarchique, il est probable que la réussite des entreprises serait bien supérieure à ce qu’elle est.

Malheureusement on trouve aussi des médiocres, des imbéciles et des pathos à tous les étages. Ce n’est pas nouveau, tout le monde a pu le constater.
Cela-dit, il est intéressant de comprendre comment ça marche car certaines entreprises échappent à la règle quand d’autres en ont poussé l’application jusqu’à l’aberration. Comment font les unes et les autres pour en arriver là ?

Depuis quarante ans, je participe à la vie d’un très grand nombre d’organisations et d’entreprises, dont vingt-quatre ans comme conseil ; je crois que j’ai à peu près tout vu dans le genre. Si la compétence intellectuelle des dirigeants n’est pas le seul facteur de la réussite (ou plus exactement de la pérennité), elle en est un facteur déterminant. En tous cas,… Continuer la lecture

Les mauvais managers sont légions. En plus de vingt ans d’exercice du conseil, j’en ai croisés et vus sévir en ribambelles, dans toutes sortes d’organisations. A la louche, j’estime que le corps managérial comporte entre 5 et 10% de nuisibles invétérés, et un bon tiers de médiocres ou de bons à rien, ou, comme disait l’oncle du Schpountz de Pagnol, de « mauvais à tout » (ou presque).

Le destin de l’oursin

A quelque niveau qu’ils se trouvent, il semble que seules leurs hiérarchies n’aient pas conscience de leur état. Comme un oursin qui a fait son trou dans un rocher par ses rotations et a fini par s’y insérer en grandissant, sans plus jamais pouvoir en sortir, il paraît impossible de les éradiquer. Ce sont eux qu’on conserve en cas de rachat ou de restructuration. Ils font leur bonhomme de chemin dans les promotions et parviennent parfois… Continuer la lecture

Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage… Continuer la lecture

“La” formation “des” managements

Quand on aborde la question de la formation « du » management dans les entreprises, il est assez banal de traiter celui-ci comme un bloc. L’immense majorité des organisations se dote donc de formations communes à l‘ensemble du corps managérial.
Certes, on y discrimine parfois des modules spécifiques pour les cadres supérieurs et les dirigeants (« stratégie », économie,…). Mais les formations de fond s’adressent essentiellement aux managers de proximité. Les autres, plus capés, étant plus réticents à y participer, ou grappillant ici ou là des modules supposés leur apporter des « perfectionnements ».

Confusion

On fait comme si le management intermédiaire (N+2 et N+3 par rapport aux opérateurs de base) avait les mêmes besoins et les mêmes fonctions que le management de première ligne.

D’ailleurs, le management intermédiaire a lui-même beaucoup de mal à discriminer son activité vis-à-vis de… Continuer la lecture

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