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Pratiques de management

Manager c’est communiquer nous dit-on.

Vous avez un problème de management ? Quel qu’il soit, il faut communiquer !

Toujours plus et mieux.
LA « communication » est la baguette magique du monde moderne. Elle peut résoudre tous les problèmes, soulever les montagnes, faire disparaître les douleurs et, pourquoi pas, infléchir la course des comètes…
Elle est philtre d’adhésion, levier de motivation, souffle de vertu, méthode de vente  et onction miraculeuse pour tous les soucis d’autorité.
Votre client trouve qu’il est mal traité ? Communiquez !
Vos collaborateurs vous disent qu’ « il a peut-être un peu raison ? ». Il vous faut les convaincre du contraire. Nous sommes les meilleurs !
Fanfares et trompettes.
De toute façon, on ne peut pas modifier notre processus.
Il est parfait.
Puisqu’on vous le dit !
Avez-vous essayé de les… Continuer la lecture

Le chef a toujours raison. Même quand il a tort. Pourquoi ? Parce qu’il est le chef ! De toute façon, les subalternes  ne peuvent penser aussi juste que lui ! Sinon pourquoi seraient-ils subalternes ? Cela va de soi.

Hors du chef point de pertinence, sauf, bien-sûr, pour son propre chef, nécessairement un peu plus malin !  Le chef du chef est une lumière, c’est bien connu. Le DG, l’oracle suprême. Evidemment, il ne saurait se tromper… par définition. Mais me dira-t-on, si ses choix se révèlent inopérants ou désastreux, serait-ce de sa faute ? Que nenni ! C’est celle des subalternes, de la concurrence, des fournisseurs, de la conjoncture, des conseils, des gouvernances précédentes, de  distorsions imprévisibles du marché, des services fonctionnels, de l’administration, de l’après-vente, de la maintenance, des vilains polonais, des marées … ou tout simplement à… Continuer la lecture

Dans la réalité des fonctionnements des entreprises, chaque individu ne peut maîtriser seul “son” temps, déconnecté de l’environnement. Un grand nombre de facteurs viennent interférer en permanence sur le déroulement de son temps d’activité (réunions, sollicitations, interventions, etc.).
De plus, il n’existe plus de situations de travail normales, mais seulement des situations perturbées où les événements de toute nature viennent s’entrechoquer de façon incohérente car ils proviennent de sources qui s’ignorent mutuellement et qui répondent à des logiques indépendantes et le plus souvent divergentes.
La problématique de l’optimisation de la gestion du temps ne relève donc pas d’une compétence individuelle mais d’une compétence collective.

Gérer l’imbrication du temps, de la charge, de la pression, et des perturbations issues de l’environnement.

Le temps n’est pas un facteur en soi, gérable de façon séparée, c’est toujours le temps de quelque chose ou de quelqu’un d’autre : l’activité, le client, le produit, etc.… Continuer la lecture

On nous rebat les oreilles de la délégation. On nous dit régulièrement, en parlant des managers,  «  il faut les former à la délégation ». Ah bon, depuis le temps ne savent-ils toujours pas faire ? Est-ce si compliqué ?

Confusion délégation / autonomie.

A l’examen du problème, il apparaît que la « délégation » a le dos large : en fait les managers incriminés ne lâchent rien. Ils se mêlent et s’occupent de tout, interviennent à tout bout de champ dans les activités de leurs collaborateurs, tripotent à l’envi dans la moindre tâche, donne leur avis, verrouillent les choix, mettent leur grain de sel (de sable ?). Comme si toute l’activité leur appartenait, était leur terrain de jeu exclusif. Comme s’ils savaient tout mieux faire que tout le monde.
Sous ce vocable syncrétique de « savoir déléguer »… Continuer la lecture

Il est des managers qui tiennent la route, restent lucides et respectueux  en toutes circonstances, surtout quand ça va mal ; d’autres qui pètent les plombs à la moindre anicroche en s’en prenant au premier qui passe. Lequel préférez-vous ?

Des ravages de l’inconstance en management 

Les comportements erratiques sont néfastes au business, toxiques pour la motivation et significatifs d’une immaturité sociale lourde.
Entre le pire et le meilleur, il existe des degrés facilement repérables. C’est le sujet de cet article. Chacun peut s’y évaluer.
Comment peut-on confier un poste de management à une personne dont la fiabilité est inexistante, qui change d’avis comme de chemise, et tient des discours divergents aux uns et aux autres ? Chers dirigeants, (si vous-mêmes n’êtes pas ainsi) utilisez la grille pour éviter de promouvoir les plus nocifs, votre affaire y gagnera.

Cet article fait suite à un précédent… Continuer la lecture

Les pratiques d’information et de communication sont très significatives des personnalités sociales et particulièrement de la qualité du management. Elles peuvent avoir des effets directs et indirects, très puissants, sur l’optimisation ou sur la dégradation des processus et des affaires. Pourtant, de façon extrêmement surprenante, certaines entreprises permettent à des cohortes de managers et de personnels d’en jouer à leur guise, sans règle ni garde-fou. Parfois la gouvernance donne le ‘la’ des modes les plus toxiques.

Cet article fait suite à un précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques » présentée dans un autre article. Développement,… Continuer la lecture

Comment définir les niveaux de l’autonomie accordée ?
En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à la calibrer. La mesure de la chose s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.
Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manager et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.
Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.
On ne… Continuer la lecture

Le non-changement n’existe plus

Toute unité est confrontée régulièrement à de très nombreux changements qui affectent son organisation, sa composition, ses moyens, ses finalités, etc. La conduite de ces changements est un des objets primordiaux de la mission du management, probablement un des plus modernes dans sa substance.
Il est fréquent que nos commanditaires, en nous demandant des apports de formation sur la « conduite du changement » pour les managers, en aient une approche anecdotique réduite au traitement des difficultés liées à un événement particulier qui bouleverse et perturbe brutalement la vie de l’entreprise (fusion, plan social, rachat, restructuration, intégration logicielle, etc.).
Ils posent alors la problématique de la conduite du changement sous l’angle d’une nécessaire prise d’influence sur les résistances du personnel. Comme si on devait les réveiller (nos managers avant leurs collaborateurs) d’une longue torpeur ancrée dans le train-train de situations stabilisées.

Comme un cheveu… Continuer la lecture

Je découvre avec effarement que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales !
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = commerce = management.

Evidemment, cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de… Continuer la lecture

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