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Ressources Humaines

Articles qui traitent des ressources humaines et rédigés par la plume pertinente et aiguisée de Daniel Feisthammel de Solutions Fortes (Bretagne).

Nouvelle locution à la mode dans les entreprises, utilisée à toutes les sauces RH et management, la notion de “talent” brasse une multitude d’acceptions quand elle ne se dilue pas dans un flou artistique.
A la décharge des entreprises de culture mixte, anglophone et francophone, cela est parfois dû à une confusion sémantique entre les acceptions française et anglaise du mot talent. L’acception anglaise étant plus large, plus variable contextuellement, elle domine et embarque l’autre, surtout dans les organisations qui revendiquent une dimension internationale. Le mot, devenu «multiculturel» s’en trouve modifié et déteint abusivement sur les intitulés comme sur les discours en français.
Son usage étendu présente cependant des avantages : c’est une façon de valoriser en masse les spécialistes et les cadres supérieurs, en tant que populations. De leur faire savoir à peu de frais qu’on les tient en très haute estime. Quelle que soit leur valeur individuelle… Continuer la lecture

Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toute sorte. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais tout récemment sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur… Continuer la lecture

Il est assez banal de traiter des pratiques d’autorité, beaucoup plus rare de chercher à les discipliner dans une politique de management volontariste. Mais il est quasiment impensable de trouver une organisation qui tente de mettre un ordre formel dans les comportements d’obéissance attendus, ou pour le moins d’adéquation des comportements professionnels aux actes d’autorité.

Jachère d’entreprise.

Considère-t-on que c’est réservé aux petits enfants, que les adultes sont nécessairement uniformément « éduqués » et pétris de l’esprit de conformation aux exigences des hiérarchies ?
Pourtant oh combien d’organisations rament douloureusement face à des salariés pour le moins résistants et dont les conduites sous l’autorité sont extrêmement variables !
Pourtant toutes les organisations n’ont ni la même  philosophie, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes valeurs.
Mais aucune, ou presque, n’ose, ou ne songe à mettre en place un cadre de réquisition a minima sur la… Continuer la lecture

Avec l’accélération des changements et l’accentuation des pressions sociales, il est de plus en plus difficile pour les individus de se positionner et de s’affirmer pour réussir leur vie personnelle et professionnelle, comme il est de plus en plus difficile pour les entreprises de développer et mobiliser leurs acteurs pour réussir leur évolution et assurer leur pérennité.
Extrait de l’introduction de mon premier ouvrage, coécrit avec Pierre Massot : Conduites professionnelles, conduites de management. Editions Liaisons 1997.

Inerties

Tout un chacun a plus ou moins le sentiment soit de manquer de visibilité dans ses propres modes de fonctionnement ou dans l’orientation à leur donner, soit de manquer d’efficacité au regard de ce qu’il obtient réellement dans les relations sociales comme dans les situations professionnelles, soit d’y laisser une énergie et un coût affectif considérables au regard des résultats.
Nombreuses sont les entreprises qui constatent bon gré mal gré… Continuer la lecture

Une représentation très réductrice de la compétence prédomine encore largement dans le monde du travail.  Elle confond la compétence avec le savoir et/ou l’expertise purement technique relative à l’activité concernée.
Or, tout le monde sait que des « sachants » hyper pointus dans leur domaine peuvent se révéler être parfaitement incompétents dans la contribution qu’on attend d’eux.

La technicité ne suffit pas à la compétence, elle n’en est qu’un composant.

Comme je l’avais déjà développé dans un précédent article, une compétence est un “programme de conduite” qui répond efficacement à une situation récurrente, précise, contextualisée, dans son intégralité.
Est compétent celui, qui déploie un comportement pertinent dans la réalisation d’une tâche ou dans le traitement d’un problème spécifique à son activité.
Cela signifie que :

  • sa conduite est adaptée à tous les paramètres de la situation,
  • son action est rapide, économe, optimisée,
  • il ajuste… Continuer la lecture

Le rituel des mobilités internes dans certains grands groupes limite ordinairement à quatre ans la durée d’occupation d’un poste fonctionnel, de management, ou d’une mission transverse. La recette est pratiquée plus systématiquement dans les administrations, les institutions, le secteur des services et dans les anciennes entreprises nationales qui peinent à devenir des organisations marchandes.
Ce n’est pas le cas de toutes, celles qui sont visées se reconnaîtront ; ou plutôt, elles seront reconnues par leurs éléments les plus lucides.

Rubik’s Cube

A guichets quasi fermés, les entreprises qui s’y adonnent sont donc condamnées à replacer –reclasser très régulièrement tout le monde. Il suffit qu’un pion bouge pour provoquer en chaîne le déménagement de tous les autres, en amont et en aval. Il faut boucher le trou et chasser un tiers pour loger le pèlerin. Et ainsi de suite. En phase de réduction des effectifs, l’affaire devient un casse-tête insoluble… Continuer la lecture

Dans le monde du travail, on continue pourtant à la confondre avec les savoir-faire.

Il existe de nombreux écrits sur la compétence, mais ils ont apparemment peu d’impact sur l’usage qui est fait de la notion dans les entreprises.
A la décharge des utilisateurs (RH, RF, managers), il y  a une grande variété de définitions, ce qui ne facilite pas l’appropriation du concept. Leur caractéristique la plus commune est qu’il est extrêmement difficile d’y distinguer nettement la nature de la compétence de celle du « savoir-faire ». Quoique les auteurs veuillent à toute force la tirer vers l’opération concrète, ils ont du mal à discriminer la substance de la chose. Son acception recouvre sensiblement les mêmes objets que le savoir : des éléments de connaissance, des items techniques, des opérations en tant que telles. Elle reste en général assez loin de la construction d’un comportement contextualisé.… Continuer la lecture

Viré, dégradé, mis sur la touche ! Comment lui faire savoir ?

Avec la crise qui perdure, ceci devient une banalité : de plus en plus de structures sont amenées à réduire drastiquement leurs effectifs et/ou leur masse salariale. Requalification, licenciement, reclassement, etc. Il est très fréquent que les cadres doivent annoncer de mauvaises nouvelles. Parfois à d’autres cadres…

Certaines entreprises, en ayant l’habitude et n’ayant pas d’état d’âme, font dans la simplicité la plus crue en appliquant soigneusement (et a minima) les procédures prévues par la législation. Courriers et entretiens réglementaires épurés y pourvoient, sans crainte des impacts sur l’agitation sociale, ni sur l’état psychologique des intéressés. En général la tâche est confiée aux RH qui s’en acquittent sur le mode le plus neutre possible ; pour le plus grand bénéfice de hiérarchies, décisionnaires mais pas impliquées.

D’autres entreprises, étant soumises à des effets… Continuer la lecture

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