La productivité négative des appareils

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A partir d’une certaine taille, les organisations tendent à développer leur « appareil », c’est-à-dire l’ensemble des sous-structures destinées à maîtriser leur fonctionnement. L’appareil est ce qui reste après qu’on ait déduit les entités productives et opérationnelles (conception, production, logistique, achats, commercialisation…).
Evidemment la gouvernance et le management font partie de l’appareil. Il est donc partout puisque le management se ramifie jusqu’au cœur de l’opérationnel.

Service et nuisance

Naturellement les missions de l’appareil devraient être d’optimiser la performance, la rentabilité, la valeur de la prestation, l’économie et l’écologie de la production, la réussite des politiques et des stratégies, la pérennité et la notoriété du système, ainsi que la valorisation sociale des acteurs (si ça fait partie de sa politique). Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas.

Par essence, l’appareil ne produit pas de valeur ajoutée, il en consomme. Il est cependant censé en générer indirectement.

D’une part il est supposé la garantir, par son existence, en empêchant les erreurs de ciblage, la dispersion, la cacophonie, les dépenses abusives, la non-qualité… D’autre part il est supposé créer des augmentations de la valeur par la pertinence de son intervention  sur tous les paramètres.
Mais ce qui devrait être un « service » tend spontanément à devenir une source de nuisance. Lire la suite

Un crocodile dans la mare aux canards.

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Portrait d’un très brillant apparatchik, particulièrement toxique.

Je devrais dire que cette histoire est une pure fiction… Toute ressemblance avec une personne réelle serait évidemment fortuite. Mais j’avais envie de vous la narrer, pour le « fun » comme disent les gamins.

Imaginez un grand groupe national, par exemple dans le secteur des services. Et plus spécialement une organisation se voulant humaniste, différente, non capitalistique par essence, porteuse de valeurs de respect, dans le genre collaborative, mutualiste, collaborative, associative, etc. ; du moins selon un affichage publicitaire revendiqué qui frise au prosélytisme.

Déclinée en entités régionales, elle a une forte identification locale.
Imaginez encore que sa structure régionale commandite, à un grand opérateur spécifique de son secteur, une formation au « tutorat » pour l’ensemble de ses cadres. Dire que la démarche est intégriste serait abusif, mais elle se veut exhaustive. Il y a des financements à la clé et tout un dispositif dans le cadre d’une démarche managériale volontariste.Lire la suite

Conduite du changement : les raisons de l’enlisement.

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C’est une banalité, les organisations en tous genres sont amenées à faire des changements très régulièrement. Ça se passe parfois  médiocrement, ou assez mal, dans la douleur, voire jusqu’à l’échec. A la longue, les choses finissent par se mettre en place, mais les coûts propres du changement peuvent être prohibitifs au regard des bénéfices attendus.

 Clés de la réussite

J’observe des dispositifs de changement depuis très longtemps.  Avec  mes collègues nous en avons piloté un certain nombre. Nous avons aussi, dans plusieurs cas, subi des entraves délétères ou assisté à des travers qui affectaient profondément le déploiement et la réussite des projets.
Comme d’autres consultants, j’ai progressivement identifié des causes redondantes (et cumulées) des dérapages. Je vous propose de les partager ici à grands traits.Parmi les paramètres les plus fréquemment malmenés et aussi les plus déterminants sur la réussite j’ai retenu 5 notions clés :

  • La pragmatique
  • La progression
  • La formation
  • L’autorité
  • La communication

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