Asservissement – Dépendance

Temps de lecture : 6 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 4

Asservissement – Dépendance

 

Illustration Louis Bouxom

 

AUTO -EVALUATION

 

Quel usage faites-vous du smartphone sur la plage, en montagne, en voyage d’agrément, en vacances :

A  Tout le temps à la main : réseaux, infos, textos, vidéos, selfies. C’est fait pour s’en servir    un smartphone, non ?

B   Usage fréquent : textos, photos, selfies. C’est normal de partager tous ces bons moments avec les amis !

C  Usage réduit : réserver un resto, quelques textos et photos histoire de garder le contact avec les autres

D  Aucun usage. Déconnexion totale. Le soleil, le paysage, le rire des enfants, un bon bouquin et un bon vieil appareil reflex

 

Une définition pour mémoire :

Asservissement : « être réduit en esclavage », « être mis dans une extrême dépendance » par rapport à quelque chose ou à quelqu’un. Le mot est en lien avec la notion d’être sous contrainte, d’être maîtrisé, en état de servitude, de dépendance.

Dictionnaire historique de la langue française.

 

Commentaires sur la réponse au questionnaire :

 

Vous avez choisi  D :

Même si vous l’utilisez intensément à certains moments, il n’y a pas l’ombre d’une dépendance au smartphone chez vous. Quand vous le pouvez, vous avez plaisir à le laisser dans un coin. Il y a tellement mieux à faire que de vivre connecté …

Vous avez choisi  C  :

Vous parvenez à garder l’équilibre entre les services que rend un smartphone et les incitations permanentes qu’il génère. Vous êtes conscient(e) de la pression que l’appareil peut vite exercer sur votre vie. Mais c’est vous qui utilisez l’appareil et non l’inverse !

Vous avez choisi  B :

Egarer momentanément votre smartphone doit vous mettre dans un sale état ! Comme un enfant qui ne trouve plus son « doudou ». Compagnon d’affection, source de tant de plaisir. Veillez à garder l’équilibre avec la vie réelle, au risque de l’aventure, de l’inattendu. Certains disent : sortir de sa zone de confort !

Vous avez choisi  A :

Peut-être n’avez-vous plus conscience que le smartphone prend toute la place. Tous les prétextes sont bons pour l’avoir comme une greffe au bout des doigts. Esclave ravi(e), êtes-vous  prêt(e) à sacrifier vos relations avec des vraies gens, une famille, un couple ?

 

BIENTÔT LOBOTOMISES AVEC LES SMARTPHONES

 

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Délégation : Evaluez vos pratiques !

Temps de lecture : 13 minutes

On nous rebat les oreilles de la délégation. On nous dit régulièrement, en parlant des managers,  «  il faut les former à la délégation ». Ah bon, depuis le temps ne savent-ils toujours pas faire ? Est-ce si compliqué ?

Confusion délégation / autonomie.

A l’examen du problème, il apparaît que la « délégation » a le dos large : en fait les managers incriminés ne lâchent rien. Ils se mêlent et s’occupent de tout, interviennent à tout bout de champ dans les activités de leurs collaborateurs, tripotent à l’envi dans la moindre tâche, donnent leur avis, verrouillent les choix, mettent leur grain de sel (de sable ?) à toutes les cuisines.
Comme si toute l’activité leur appartenait, était leur terrain de jeu exclusif.
Comme s’ils savaient tout mieux faire que tout le monde.
Sous ce vocable syncrétique de « savoir déléguer » se cache donc souvent l’incapacité à organiser le travail, à délimiter ses propres missions, à exploiter les compétences et les intelligences des collaborateurs dans la réalisation de leurs propres attributions.

Ces formations qu’on nous réclame sont donc plutôt destinées à agir sur l’intention des managers de laisser leurs collaborateurs agir et s’exprimer pleinement.
Cependant, il arrive que le manager soit effectivement amené à confier, à un collaborateur, la réalisation d’un acte qui relève normalement de ses propres attributions. Auquel cas il s’agit bien de délégation. Comment fait-il ? En général il reproduit en l’occurrence son système de conduite habituel. Mais, comme il s’agit d’une tâche qui lui appartient, le manager interventionniste tend à :

  • Contrôler un peu plus intimement certains éléments en réservant des zones cachées dans les paramètres de l’opération.
  • Intervenir de façon anecdotique en cours d’exécution, sans nécessairement en informer le délégataire.
  • Considérer que l’autre doit savoir, penser, paraître et agir comme lui-même le ferait ; conformément à des évidences qui relèvent de ses traits de caractère particuliers (sinon c’est un imbécile…).
  • Simultanément se débarrasser des éléments qui l’ennuient, le contrarient ou qu’il ne saurait résoudre : à l’autre de s’en débrouiller soi-disant « pour montrer sa valeur ».
  • Pour finalement l’incriminer de tous les défauts possibles, y compris sur des critères non identifiés au départ, malgré la désinformation, les moyens absents et un mandat non annoncé à l’entourage.

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Evaluez vos capacités d’autonomie et celles de vos collaborateurs

Temps de lecture : 11 minutes Cet article vient en contrepoint d’un précédent : Autonomie accordée au collaborateur : grille de lecture. Il est plutôt question dans celui-ci de l’autonomie dont on est capable en toutes situations, indépendamment des libertés qu’on nous accorde et de l’expertise dont on dispose.

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Autonomie accordée au collaborateur : grille de définition, de lecture et de management

Temps de lecture : 16 minutes

Comment calibrer objectivement les niveaux de l’autonomie accordée ?

En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à définir l’autonomie. Sa mesure s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.

Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manageur et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.

Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est le plus souvent déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.

On ne sait à qui revient quelle part de décision, sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.

Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité.

Entre le délaissement (voire  l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.

Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon.

Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.

Cela provient du fait que, dans ces conditions,  l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.

Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
Dans les faits, tout objet d’activité confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.

Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.

Les sous-titres de l’article

  • Echelle des niveaux d’autonomie. Exemple. 
  • Déclinaison des niveaux d’autonomie accordée. Autre exemple
  • Confiance /défiance
  • Règles de gestion de l’autonomie

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Stratégie : un chemin de pensée applicable à tous les domaines

Temps de lecture : 12 minutes

La notion de stratégie est devenue un vocable courant dans tous les milieux, où elle peut d’ailleurs recouvrir des acceptions très diverses.
Dans tous les cas elle semble être une nécessité : il faut en avoir une, ou, pour le moins, pouvoir dire qu’on en a une, paraître ainsi maîtriser les événements et avoir conçu de façon compétente et délibérée ce qu’on fait.
C’est en raison de cette diversité de conceptions  qu’il m’a paru utile d’élaborer système d’acceptions articulées entre la stratégie et d’autres notions afférentes. Ce lexique permet de suggérer un cheminement intellectuel reproductible lors de la justification et de la communication de ses choix.
Extraits de l’ouvrage (épuisé) Fondamentaux du pilotage de la performance AFNOR Editions 2005, coécrit avec Pierre Massot.

La démarche est structurée à partir de la grille suivante qui constitue habituellement un de mes outils génériques en management.
Ses différentes déclinaisons pouvant, entre autres, servir à :

  • cheminer dans une démarche de genèse de la politique et de la stratégie,
  • assurer la partie initiale l’ingénierie de la performance,
  • définir les niveaux d’autonomie d’un collaborateur vis-à-vis de son manager (prochain article)
  • initier et conduire un projet, une activité,
  • résoudre une situation conflictuelle.

Elle se déroule de façon standard selon les étapes suivantes

Démarche d’ingénierie stratégique

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Des fautes de conduite qui plombent irrémédiablement une candidature

Temps de lecture : 13 minutes

Par les temps qui courent, il devient de plus en plus difficile de se faire recruter.
La concurrence est rude. Beaucoup de candidats, de tous âges et de toutes compétences, ne savent plus à quel saint se vouer. Les échanges sur les réseaux sont significatifs de cette recherche de leviers, de trucs, de la méthode miraculeuse. Tout le monde l’a compris, elle n’existe pas.

Les postures néfastes

Cependant il est possible de ne pas affaiblir sa candidature, voire de l’optimiser au moment crucial de l’entretien (quand on a réussi à l’obtenir). Mais ça reste un pari. On va voir comment.
J’observe les recrutements depuis un demi siècle (et j’en ai vécu quelques-uns il y a plus longtemps). J’en ai réalisés aussi pour mon cabinet et pour des clients. Le constat est intéressant : une grande majorité des candidats commet de grosses erreurs, lourdes de conséquences sur leurs chances d’être retenus.
Je suppose que cet éclairage, assez décalé des approches convenues, pourra faire réagir vivement quelques recruteurs ; mais bon, ce n’est que le fruit de mon expérience et de mes observations. Il a le mérite d’être pragmatique et sera peut-être utile à quelques candidats.

N’être que son CV

La première, la plus répandue, est de s’accrocher à l’inventaire de ses diplômes, ses qualifications, ses expériences, etc.  Comme à un arbre magique. Comme si cet étalage avait le moindre pouvoir de conviction réelle sur la plupart des recruteurs ; comme si ça pouvait, si ça devait suffire.  Au-delà, on reste sec ou un peu perdu. C’est oublier plusieurs choses.

Sauf cas exceptionnel où vous disposez d’une compétence très rare, pointue, vitale pour l’entreprise, du point de vue du recruteur, votre bagage est archi banal. Il y a des parcours comparables ou similaires plein ses armoires, dont très probablement certains sont plus somptueux que le vôtre. En rajouter vous enfonce un peu plus dans la masse et l’ordinaire roboratif du recruteur.

Le profil technique n’est que le ticket d’accessibilité au droit de postuler. Comme un tamis à mailles standard qui retient des postulants théoriques dans un premier temps, indépendamment de leurs caractéristiques individuelles.

De toute façon, on ne retiendrait pas un candidat qui ne remplit pas de cette condition préalable.
Cela permet aussi aux recruteurs de ne pas perdre trop de temps dans des charges de sélection prégnantes. Après, il convient de les rencontrer pour creuser le sillon des vrais critères.

Connaissez-vous le coût induit de votre occupation de cet emploi  ?

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La compétence est un programme de conduite.

Temps de lecture : 9 minutes

Dans le monde du travail, on continue pourtant à la confondre avec les “savoir-faire”.

Il existe de nombreux écrits sur la compétence, mais ils ont apparemment peu d’impact sur l’usage qui est fait de la notion dans les entreprises.
A la décharge des utilisateurs (RH, RF, managers), il y  a une grande variété de définitions, ce qui ne facilite pas l’appropriation du concept. Leur caractéristique la plus commune est qu’il est extrêmement difficile d’y distinguer nettement la nature de la compétence de celle du « savoir-faire ». Quoique les auteurs veuillent à toute force la tirer vers l’opération concrète, ils ont du mal à discriminer la substance de la chose. Son acception recouvre sensiblement les mêmes objets que le savoir : des éléments de connaissance, des items techniques, des opérations en tant que telles. Elle reste en général assez loin de la construction d’un comportement contextualisé.

Papier de bonbon à la fraise.

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