Temps de lecture : 11 minutes Cet article vient en contrepoint d’un précédent : Autonomie accordée au collaborateur : grille de lecture. Il est plutôt question dans celui-ci de l’autonomie dont on est capable en toutes situations, indépendamment des libertés qu’on nous accorde et de l’expertise dont on dispose.
Lire la suiteAutonomie accordée au collaborateur : grille de définition, de lecture et de management
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Comment calibrer objectivement les niveaux de l’autonomie accordée ?
En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à définir l’autonomie. Sa mesure s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.
Pour l’autonomie comme pour l’amour, en interrogeant manageur et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue, « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.
Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de formules vagues, l’autonomie est le plus souvent déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.
On ne sait à qui revient quelle part de décision, sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.
Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité.
Entre le délaissement (voire l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.
Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon.
Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.
Cela provient du fait que, dans ces conditions, l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.
Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
Dans les faits, tout objet d’activité confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.
Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.
Les sous-titres de l’article
- Echelle des niveaux d’autonomie. Exemple.
- Déclinaison des niveaux d’autonomie accordée. Autre exemple
- Confiance /défiance
- Règles de gestion de l’autonomie
Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?
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L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert de caution au mauvais management. Lorsque le manageur est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.
Certes la loi impose (presque) qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?