Braillements – Loudphoning

Temps de lecture : 4 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 5

Braillements – Loudphoning (Manque de discrétion)

Illustration Louis Bouxom

 

AUTO-EVALUATION

Au téléphone dans la rue, votre interlocuteur vous tape très sérieusement sur le système :

A  Vous vous emportez en invectivant votre smartphone comme si c’était l’interlocuteur lui-même

B   Comme il y a du monde autour, vous mettez un terme provisoire à la conversation pour la reprendre en privé

C  Vous haussez le ton parce que vous commencez à en avoir vraiment assez

D  Vous cherchez à vous mettre un peu à l’écart des gens pour pouvoir engueuler un bon coup votre interlocuteur

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Ailleurs

Temps de lecture : 4 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 2

Ailleurs

Illustration : Louis Bouxom

AUTO-EVALUATION

Un moment de grâce, un instant délicieux, un paysage envoutant, un lieu troublant : 

A  Alors immédiatement photos, selfies, vidéos, textos ! Important de partager tout cela avec les réseaux !

B   Vous vous laissez émouvoir, vivre l’instant intensément. Un moment, rien d’autre n’existe que cette contemplation

C   Vous trouvez l’instant magique. Vous voulez profiter de cette rareté, avec une photo pour mieux s’en souvenir

D   Waouh ! Chouette ! Vous immortalisez l’instant. Photos, selfies pour votre album perso et à partager entre amis

 

Une définition pour mémoire :

Ailleurs : un autre lieu que celui où l’on est ou dont on parle.

Le Grand Robert de la langue française

 

Commentaires sur la réponse au questionnaire :

 

Vous avez choisi  B :

Vous n’êtes probablement pas emporté(e) par la frénésie de tout documenter tout le temps. Vous portez attention à l’instant présent, à la sensation qui est là. Vous n’avez pas besoin de thésauriser. Pour vous, le trésor, c’est la rencontre avec ce qui est là, tout simplement.  

Vous avez choisi  C  :

Vous aimez vous laisser émouvoir par l’instant et vous aimez aussi en garder un souvenir concret. Les photos sont de bons témoins. Elles sont plus fiables que la mémoire. C’est désormais si facile d’en faire ! Et de pouvoir les consulter quand on veut … Avoir avec soi tous ces albums, comme c’est pratique !

Vous avez choisi  D :

Vous avez pris l’habitude de capter les moments « Waouh ! ». Ces instants rares, éphémères. Qui disparaîtraient si on ne pouvait pas les immortaliser. C’est un peu le film de votre vie que vous réalisez ainsi en vous mettant en scène. Et puis c’est chouette de le partager : vous à tel moment, vous à tel endroit !

Vous avez choisi  A :

Peut-être que vous voudriez toujours avoir votre réseau, vos amis avec vous. Comme si vous vouliez qu’ils soient témoins de tout ce qui vous arrive, qu’ils y participent. Mais où êtes-vous quand vous vivez ? Prenez-vous le temps de profiter, de sentir, avant que d’interpeller les autres, ailleurs ? Et s’il n’y a pas de réseau, le plaisir de l’instant en est-il diminué ? Si c’est le cas, il est temps d’apprendre à laisser le smartphone dans le sac.

ON VIT A CÔTE DE NOS VIES AVEC LES SMARTPHONES

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Circonscrire l’incompétence opiniâtre des nuisibles.

Temps de lecture : 13 minutes

Des préconisations concrètes.

Des leviers existent pour réduire significativement les comportements toxiques des nuisibles et leurs effets. L’autorité peut limiter leurs nuisances par une gestion drastique de leurs activités, et par des formes de relations efficaces.
La plupart d’entre eux, y compris de prétendus experts, organisent soigneusement leur incompétence, à la fois pour se débarrasser des travaux qui leurs déplaisent et pour entraver le système à leur profit. Cet article propose quelques remèdes à cet aspect de la problématique.
Il est extrait de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien » et fait suite à Identifier et gérer ses nuisiblesTypologie des nuisibles au travail et dans la vie. et  Echelle des niveaux de nuisance : de l’erreur au sabotage.

Illustration

 

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Discipliner le comportement des « managés » vis-à-vis de l’autorité.

Temps de lecture : 14 minutes

Il est assez banal de traiter des pratiques d’autorité, beaucoup plus rare de chercher à les discipliner dans une politique de management volontariste. Mais il est quasiment impensable de trouver une organisation qui tente de mettre un ordre formel dans les comportements d’obéissance attendus, ou pour le moins d’adéquation des comportements professionnels aux actes d’autorité.

Jachère d’entreprise.

Considère-t-on que l’encadrement des comportements sous l’autorité ’est réservé aux petits enfants, que les adultes sont nécessairement uniformément « éduqués » et pétris de l’esprit de conformation aux exigences des hiérarchies ?
Pourtant oh combien d’organisations rament douloureusement face à des salariés pour le moins résistants et dont les conduites sous l’autorité sont extrêmement variables !
Pourtant toutes les organisations n’ont ni la même  philosophie, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes valeurs.
Mais aucune, ou presque, n’ose, ou ne songe à mettre en place un cadre de réquisition a minima sur la façon dont ses personnels (de tous niveaux) doivent réagir aux demandes et aux décisions de leurs managers N+1.
A défaut, chacun mène SA vie, enfreint plus ou moins des usages très vaguement implicites, se conforme comme il le sent à des règles intuitives. En l’occurrence, les managers de premier niveau (surtout ceux-là)  sont livrés à eux-mêmes : qu’ils s’en débrouillent !
On parle haut de « culture d’entreprise ». Mais ce paramètre est stupidement et très hypocritement laissé à l’état sauvage, aiguisant considérablement la difficulté du management.
En attendant que l’entreprise ait le courage de déployer une politique de management ambitieuse, développant particulièrement ce volet, voici de quoi faire l’état des lieux en la matière des comportements de vos collaborateurs, partenaires, hiérarchiques… et des vôtres.Lire la suite

Responsabilité : la clé de la personnalité sociale ?

Temps de lecture : 11 minutes

 La faute à qui ?

Cet article fait suite à un précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.

Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste en version papier pour les amateurs.

La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle, l’autonomie, le rapport aux autres (Voir Infrastructures de l’identité professionnelle , Evaluez vos capacités d’autonomie et celles de vos collaborateurs , Grille de lecture du rapport aux autres), le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité. 

La responsabilité est une posture sociale de fond : elle détermine les raisons qu’une personne attribue à son comportement. Les causes de l’émergence d’une situation ou d’un événement peuvent être situées soit dans ses propres conduites, soit dans des facteurs extérieurs.
La responsabilité est entendue ici comme un mode d’interprétation de la réalité, qui répartit les causes entre « comment je m’y prends pour que cela arrive » et « comment, pourquoi, ça m’arrive ». Plus la personne sera « responsable », plus elle aura tendance à interpréter la réalité au regard du « comment elle s’y prend pour que cela arrive ».

Agir sur soi

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Grille de lecture du rapport aux autres

Temps de lecture : 21 minutes

Ressorts observables des postures et des conduites dans la relation interpersonnelle

Cet article fait suite au précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels
Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle (Voir Infrastructures de l’identité professionnelle et Evaluez vos capacités d’autonomie et celles de vos collaborateurs), le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité et la responsabilité.

Infrastructures des comportements de relation

Dans la plupart des situations de la vie professionnelle, c’est une banalité, il y a interaction avec les autres. La façon de se conduire, la position que l’on prend vis à vis de l’autre, les moyens utilisés pour faire entendre son point de vue font partie intégrante de la relation, indépendamment des techniques de communication proprement dites.

La « maîtrise » de ces techniques peut être mise au service de toutes les finalités. Les qualités de « communicant » d’un individu peuvent se rencontrer aussi bien chez un despote, un démagogue ou un solitaire.
Il s’agit dans ce chapitre d’identifier le mode de relation que la personne établit avec les autres. Son adaptation semble généralement surtout contrainte par le positionnement hiérarchique. Dans ce cas, on n’opte pas pour le même mode de relation selon que l’on s’adresse à un supérieur, un collègue ou un subalterne. C’est reconnaître que la position sur un organigramme conditionne les formes de la relation. En réalité, cette variation est un mode de relation proprement dit : celui qui s’établit sur la dominance.

Le classement proposé ici, en 4 niveaux de modes de relation aux autres, s’effectue en fonction de ce à quoi fait appel la personne lorsqu’elle entre en relation.Lire la suite

La formation en échec face à la pesanteur des « usages ».

Temps de lecture : 9 minutes

La plupart des entreprises continue à délivrer des formations sur un mode simplement didactique, sans prendre en compte les facteurs d’inertie des pratiques professionnelles réelles. Parmi eux, l’ « usage » est certainement le plus puissant.

Usage : la loi non dite et non écrite du comportement professionnel  

L’usage est un système de conventions informel qui détermine les comportements professionnels réels en situation de travail. C’est une sorte de règle non dite que tout le monde respecte néanmoins dans un environnement donné, pour une partie d’activité spécifique.

Lorsqu’un groupe d’acteurs se forme autour d’une activité dans un organisme, il adopte progressivement des habitudes de travail et de comportement pour toutes les parties d’activité le concernant. On fait les choses d’une certaine façon convenue, sans qu’il n’y ait jamais eu de débat précis sur le sujet. La règle, inscrite dans le semi conscient collectif, est intangible. S’en écarter provoque immédiatement une forte suspicion de l’entourage.
Dès lors, le modèle de comportement perdure en s’imposant aux nouveaux impétrants. Ceux-ci, afin de s’intégrer, s’efforcent de s’adapter aux coutumes locales. Ils s’en imprègnent spontanément autant que possible. En cas de déviation, ils sont rapidement recadrés de diverses manières, quolibets, plaisanteries, rappels à l’ordre en aparté, propositions d’aide, isolement, chicaneries, … La divergence est toujours douloureuse et entraîne dans tous les cas un retour forcé dans le rang.Lire la suite

Autonomie accordée au collaborateur : grille de définition, de lecture et de management

Temps de lecture : 16 minutes

Comment calibrer objectivement les niveaux de l’autonomie accordée ?

En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à définir l’autonomie. Sa mesure s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.

Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manageur et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.

Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est le plus souvent déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.

On ne sait à qui revient quelle part de décision, sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.

Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité.

Entre le délaissement (voire  l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.

Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon.

Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.

Cela provient du fait que, dans ces conditions,  l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.

Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
Dans les faits, tout objet d’activité confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.

Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.

Les sous-titres de l’article

  • Echelle des niveaux d’autonomie. Exemple. 
  • Déclinaison des niveaux d’autonomie accordée. Autre exemple
  • Confiance /défiance
  • Règles de gestion de l’autonomie

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Stratégie : un chemin de pensée applicable à tous les domaines

Temps de lecture : 12 minutes

La notion de stratégie est devenue un vocable courant dans tous les milieux, où elle peut d’ailleurs recouvrir des acceptions très diverses.
Dans tous les cas elle semble être une nécessité : il faut en avoir une, ou, pour le moins, pouvoir dire qu’on en a une, paraître ainsi maîtriser les événements et avoir conçu de façon compétente et délibérée ce qu’on fait.
C’est en raison de cette diversité de conceptions  qu’il m’a paru utile d’élaborer système d’acceptions articulées entre la stratégie et d’autres notions afférentes. Ce lexique permet de suggérer un cheminement intellectuel reproductible lors de la justification et de la communication de ses choix.
Extraits de l’ouvrage (épuisé) Fondamentaux du pilotage de la performance AFNOR Editions 2005, coécrit avec Pierre Massot.

La démarche est structurée à partir de la grille suivante qui constitue habituellement un de mes outils génériques en management.
Ses différentes déclinaisons pouvant, entre autres, servir à :

  • cheminer dans une démarche de genèse de la politique et de la stratégie,
  • assurer la partie initiale l’ingénierie de la performance,
  • définir les niveaux d’autonomie d’un collaborateur vis-à-vis de son manager (prochain article)
  • initier et conduire un projet, une activité,
  • résoudre une situation conflictuelle.

Elle se déroule de façon standard selon les étapes suivantes

Démarche d’ingénierie stratégique

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Infrastructures de l’identité professionnelle

Temps de lecture : 11 minutes

De quel bois êtes-vous fait au travail ?

Cet article est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème de l’identité professionnelle y est développé parmi dix autres : le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.
Dans notre acception, l’identité professionnelle d’une personne se forge autour de l’objet le plus important pour elle, celui grâce auquel elle se valorise et se juge reconnue, le « support » qui la distingue des autres au sein de l’organisation. La taille de son identité professionnelle évolue avec celle du support sur lequel elle s’appuie.
De même dans l’existence, une personne peut tout autant demeurer à la recherche de son identité ou bien se définir vis à vis des autres par ses possessions, ses réalisations ou ses idées …Lire la suite