Archaïsmes

Temps de lecture : 6 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 3

Archaïsmes

Illustration : Louis Bouxom

 

EVALUATION DE VOTRE BOSS

Quand votre boss a une demande urgente et importante à vous faire :

A  Quand c’est super urgent-important, il a tendance à doubler l’action : SMS ou e-mail + conversation directe juste après

B   S’il peut, il vient vous voir, essaye de mettre les formes. Il évite de mettre trop la pression

C  Message URGENT en rouge + demande d’accusé de réception par SMS cinq minutes plus tard

D  Il peut le faire à 18.00 heures le dimanche et gueuler le lundi matin en arrivant s’il n’a pas eu sa réponse

 

 

Une définition pour mémoire :

Archaïsme : ancienneté, imitation des anciens. Est archaïque un mot, une façon de faire qui n’est plus en usage. L’archaïsme devrait avoir affaire avec l’archéologie, la préhistoire.

Le Grand Robert de la langue française

Commentaires sur la réponse au questionnaire :

Vous avez choisi  B :

Voilà un chef comme on aimerait tous en avoir ! Qui tient son rôle d’amortisseur pour la pression. Et qui semble privilégier la « vraie vie », le contact humain à la technologie, surtout quand ça chauffe ! Faites votre possible pour le garder …

Vous avez choisi  A  :

Vous avez sans doute affaire à un(e) patron(ne) qui apprécie l’efficacité et la performance. Et qui utilise les outils à sa disposition. Le SMS signale que tout le monde doit être sur le pont ! Dès lors que ce n’est pas abusif, ce n’est pas critiquable. Et il semble que l’équilibre entre communication numérique et verbal soit globalement respecté.

Vous avez choisi  C :

Vous êtes certainement habitué(e) aux injonctions du grand chef  à plumes ! Il utilise le smartphone comme haut-parleur. Comme vous avez remarqué que ses intérêts priment sur les vôtres, il faut vous souhaiter d’avoir trouvé un accommodement face à cette dominance. Souvenez-vous qu’une batterie peut accidentellement être déchargée …

Vous avez choisi  D :

Vous subissez les dérives managériales les plus archaïques. Juste au-delà, il y a le harcèlement. Le smartphone professionnel n’est plus un fil à la patte, c’est la chaîne d’un(e) bagnard(e). Vous n’êtes pourtant pas un(e) criminel(le) ! Songez à sauver votre peau.

BONJOUR LA REGRESSION AVEC LES SMARTPHONES !

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Parité en trompe-l’œil du premier gouvernement Macron

Temps de lecture : 6 minutes

J’avais publié cet article en mai 2017. Il a été simplement mis à jour pour partie au passé. 

le machisme triomphant grossièrement « revisité ».

Sans sa Ministre des Armées, cette « équipe » aurait été une parfaite caricature de la pérennité des dominances machistes aux sommets des organisations. Une patronne des Armées, ça semble osé. Ça fait moderne.

Dans ce gouvernement les femmes sont aussi nombreuses que les hommes mais en termes de pouvoir elles sont en position clairement subalterne. Celle des armées, unique ministre “régalien” (officiellement), est bien isolée dans une armée de mâles à tous les postes clés, dont les Ministres d’Etat et les détenteurs des ministères à portée politique et électorale : président de la république, premier ministre, intérieur, affaires étrangères, budget, finances, économie, justice, super environnement, éducation, agriculture, porte-parole…Lire la suite

Discipliner le comportement des « managés » vis-à-vis de l’autorité.

Temps de lecture : 14 minutes

Il est assez banal de traiter des pratiques d’autorité, beaucoup plus rare de chercher à les discipliner dans une politique de management volontariste. Mais il est quasiment impensable de trouver une organisation qui tente de mettre un ordre formel dans les comportements d’obéissance attendus, ou pour le moins d’adéquation des comportements professionnels aux actes d’autorité.

Jachère d’entreprise.

Considère-t-on que l’encadrement des comportements sous l’autorité ’est réservé aux petits enfants, que les adultes sont nécessairement uniformément « éduqués » et pétris de l’esprit de conformation aux exigences des hiérarchies ?
Pourtant oh combien d’organisations rament douloureusement face à des salariés pour le moins résistants et dont les conduites sous l’autorité sont extrêmement variables !
Pourtant toutes les organisations n’ont ni la même  philosophie, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes valeurs.
Mais aucune, ou presque, n’ose, ou ne songe à mettre en place un cadre de réquisition a minima sur la façon dont ses personnels (de tous niveaux) doivent réagir aux demandes et aux décisions de leurs managers N+1.
A défaut, chacun mène SA vie, enfreint plus ou moins des usages très vaguement implicites, se conforme comme il le sent à des règles intuitives. En l’occurrence, les managers de premier niveau (surtout ceux-là)  sont livrés à eux-mêmes : qu’ils s’en débrouillent !
On parle haut de « culture d’entreprise ». Mais ce paramètre est stupidement et très hypocritement laissé à l’état sauvage, aiguisant considérablement la difficulté du management.
En attendant que l’entreprise ait le courage de déployer une politique de management ambitieuse, développant particulièrement ce volet, voici de quoi faire l’état des lieux en la matière des comportements de vos collaborateurs, partenaires, hiérarchiques… et des vôtres.Lire la suite

Grille de lecture du rapport aux autres

Temps de lecture : 21 minutes

Ressorts observables des postures et des conduites dans la relation interpersonnelle

Cet article fait suite au précédent : Optimisation des conduites professionnelles : une solution innovante et pragmatique.
Son contenu est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un autre article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels
Ce thème y est développé parmi dix autres : l’identité professionnelle (Voir Infrastructures de l’identité professionnelle et Evaluez vos capacités d’autonomie et celles de vos collaborateurs), le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité et la responsabilité.

Infrastructures des comportements de relation

Dans la plupart des situations de la vie professionnelle, c’est une banalité, il y a interaction avec les autres. La façon de se conduire, la position que l’on prend vis à vis de l’autre, les moyens utilisés pour faire entendre son point de vue font partie intégrante de la relation, indépendamment des techniques de communication proprement dites.

La « maîtrise » de ces techniques peut être mise au service de toutes les finalités. Les qualités de « communicant » d’un individu peuvent se rencontrer aussi bien chez un despote, un démagogue ou un solitaire.
Il s’agit dans ce chapitre d’identifier le mode de relation que la personne établit avec les autres. Son adaptation semble généralement surtout contrainte par le positionnement hiérarchique. Dans ce cas, on n’opte pas pour le même mode de relation selon que l’on s’adresse à un supérieur, un collègue ou un subalterne. C’est reconnaître que la position sur un organigramme conditionne les formes de la relation. En réalité, cette variation est un mode de relation proprement dit : celui qui s’établit sur la dominance.

Le classement proposé ici, en 4 niveaux de modes de relation aux autres, s’effectue en fonction de ce à quoi fait appel la personne lorsqu’elle entre en relation.Lire la suite

COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT. Livre. Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité.

Temps de lecture : 5 minutes

Des croyances toxiques pour l’exercice du management.

Manageurs (es), managés (ées), ne croyez plus les âneries qu’on vous raconte.

Dans cet ouvrage, j’ai choisi de lâcher les modes d’expression conventionnels et de mettre à plat, crûment, sans précaution de forme et sans retenue, des convictions construites en quarante ans d’expériences sociales et professionnelles sur la réalité du management.

COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité, fut le premier volet de cette démarche.

Il était publié par AFNOR Editions, mais “n’est plus disponible à la vente” (dixit le site de l’éditeur). Aussi j’ai décidé de remettre l’essentiel de ses contenus, dans ce blog, à la disposition de tous ceux que ça peut intéresser .

La 4ème de couverture

Comment pratiquer un management qui marche vraiment malgré les recettes sur le « manager efficace », aussi vaines que simplistes dont on nous rebat les oreilles ? Face aux effets désastreux de la pensée magique en management, voici un guide idéologique et pratique du managérialement très incorrect (mais plutôt pragmatique).

Parmi les convictions solidement ancrées : l’homme serait supérieur à la femme pour faire un bon manager ; le chef doit avoir quelques privilèges ; chacun doit avoir son style ; il faut payer de sa personne ; la pression est le levier de la performance ; le manager idéal est un leader charismatique ; etc.

Il faut faire adhérer les collaborateurs, nous dit-on encore. C’est une ineptie, car dans la vraie vie, on ne peut faire adhérer que les adhésifs ! L’exercice du management est ainsi pollué par de nombreuses croyances toxiques qui le rendent inopérant et inconfortable, tant pour les managers que pour les managés.

Cet ouvrage les débusque, les dénonce, en démonte les justifications idéologiques. À leur place, il propose des conceptions décalées, parfois iconoclastes, et des repères pratiques pour y échapper, penser et faire autrement, pour le bénéfice partagé des organisations, des managers et des collaborateurs.

L’auteur y décortique dix-sept mythes ordinaires qui affectent tout particulièrement les débuts des nouveaux promus et étouffent au quotidien le management de proximité. Il a publié plusieurs ouvrages sur la compétence, la performance, l’autorité. Il présente ici des approches et des outils encore inédits qu’il a testés sur le terrain et durant des formations au management rénovées, pragmatiques et enfin libérées des mièvreries convenues.

L’ouvrage s’adresse :

  • Aux femmes qui songent à devenir manageure.
  • À celles qui le sont et qui souhaitent être mieux reconnues.
  • Aux étudiants qui se préparent à la fonction.
  • Aux débutants qui cherchent à éviter les erreurs et les ornières.
  • Aux managers de proximité qui souhaitent sortir la tête de l’eau.
  • À tous ceux qui en ont marre qu’on les prenne pour des billes.
  • À ceux qui pensent à rafraîchir sérieusement leurs pratiques.
  • A tous les managers qui s’épuisent inutilement et veulent gagner en puissance.
  • Aux cadres intermédiaires qui se demandent (parfois) à quoi ils servent.
  • Aux managés qui ne veulent plus se laisser rouler dans la farine.
  • Aux conseillers, obligés de colporter des inepties, qui rongent leur frein.
  • Et, éventuellement, aux dirigeants qui se posent encore des questions

Table des matières

Partie I – Les exclus, les promus et les parvenus
1 La loi du mâle dominant

Intox : le management est dans la nature des hommes, pas dans celle des femmes
Désintox : managère, modèle de management
Éclairage : le sceptre, le manche et le ménage
Invitation : suivez la gestionnaire !
Repères : donner sa place à la femme dans le management

2 Sacrée bouteille
Intox : c’est le meilleur, l’expert, qui doit être le chef
Désintox : les experts font souvent de très mauvais chefs
Éclairage : le savoir métier aux antipodes du métier de manager
Invitation : le management ça s’apprend, la matière aussi
Repères : entre expertise métier et expertise managériale

3 Plafond de fer
Intox : seul le cadre qui a l’autorité fonctionnelle est le vrai manager
Désintox : s’occuper du travail d’un autre
Éclairage : sous-couches de management
Invitation : est manager celui qui en assume les responsabilités
Repères : comportements croisés du sous-manager et de son chef

Partie II – Postures, figures et envergure

4 Le roi des animaux
Intox : le manager dispose normalement de quelques privilèges
Désintox : un collaborateur n’est pas un domestique
Éclairage : dominant-dominé
Invitation : manager au service de son business, de son unité et de son équipe
Repères : position du manager vis-à-vis des privilèges

5 Les manies et les manières
Intox : chacun manage selon sa personnalité, et doit trouver son style
Désintox : l’unité n’est pas une danseuse
Éclairage : typologie des ressorts du management
Invitation : dépersonnaliser la fonction pour la respecter
Repères : emprise de la personne du manager sur sa fonction

6 Une place dans l’orchestre
Intox : un bon manager s’occupe de tout, personnellement, au quotidien
Désintox : être manager ou opérateur, il faut choisir
Éclairage : les trois niveaux d’activité du management
Invitation : organiser la réussite plutôt que de piocher dans tous les plats
Repères : construire son activité – répartir son temps et son énergie

Partie III – Intégrisme, héroïsme et sacrifice

7 Un petit tas de crottes
Intox : le manager doit faire appliquer toutes les règles
Désintox : l’anomalie est devenue la nouvelle normalité
Éclairage : étoile des sources de distorsion
Invitation : optimiser les abandons pour gagner sur tous les tableaux
Repères : gérer les charges et les règles face aux distorsions

8 Triperie
Intox : pour bien manager, il faut se donner à fond et payer de sa personne
Désintox : la tripe est un très exécrable carburant
Éclairage : engagement professionnel/dégagement personnel
Invitation : rester impliqué sans être affecté personnellement
Repères : gérer l’interface entre les problèmes du travail et son propre état affectif

9 Nocturnite
Intox : un bon manager ne compte pas son temps, arrive plus tôt et reste tard
Désintox : le temps perdu ne se rattrape plus
Éclairage : gesticulations – l’enflure exorbitante de la communication
Invitation : éradiquer les activités parasites pour travailler mieux
Repères : occuper son temps et celui de ses collaborateurs

Partie IV – Vieilles lunes de l’activation des troupes

10 Terre brûlée
Intox : la pression est le levier privilégié de la performance
Désintox : manager ce n’est pas la guerre
Éclairage : la performance immédiate, meilleure ennemie de la performance
Invitation : privilégier l’usage des leviers non humains
Repères : agir sur tous les leviers de la performance

11 Déni de démocratie
Intox : un management participatif, collégial, est plus efficace
Désintox : le pouvoir n’est pas partagé
Éclairage : architectures du pouvoir et de la décision
Invitation : assumer sa solitude face à la décision
Repères : construire la décision

12 C’est écrit dessus
Intox : les gens sont censés faire d’eux-mêmes leur travail
Désintox : une équipe ne se manage jamais toute seule
Éclairage : conformité, cohérence et convergence
Invitation : soutenir les pratiques et discipliner la coopération
Repères : manager les pratiques professionnelles

13 En être et en avoir
Intox : la position hiérarchique donne de l’autorité, il faut s’en servir
Désintox : l’autorité est dans le système, pas dans le manager
Éclairage : équation de l’autorité
Invitation : l’autorité ne se décrète pas, elle se construit !
Repères : construire son autorité

14 Charisme chic et toc
Intox : tout manager doit tendre à devenir un leader charismatique
Désintox : fantasme de la faconde fascinante
Éclairage : comment saborder son potentiel de leadership ?
Invitation : le leadership ne se prend pas, il se mérite
Repères : développer ses capacités d’influence sur son entourage

Partie V – Motivation, adhésion et affections

15 Prise de tête
Intox : un bon manager doit savoir motiver son équipe
Désintox : on ne peut pas « motiver » une autre personne
Éclairage : physiologie de la motivation
Invitation : agir sur les conditions objectives de la motivation
Repères : gérer l’état de la motivation de ses collaborateurs

16 La position du prosélyte
Intox : le manager doit parvenir à faire adhérer ses collaborateurs
Désintox : on ne peut faire adhérer que les adhésifs
Éclairage : effets pervers du débat d’opinion
Invitation : débattre du comment, jamais du fond
Repères : gérer la résistance aux changements de ses collaborateurs

17 Papapouille
Intox : un manager doit se faire aimer de ses collaborateurs
Désintox : le manager n’est ni un parent, ni un ami, ni un psy
Éclairage : on ne peut pas les changer
Invitation : prendre en compte et non prendre en charge – et ne pas s’exposer
Repères : maîtriser ses relations personnelles et professionnelles avec l’équipe

Synthèse : éloge de la lucidité