Des nuisibles protégés par la hiérarchie et les syndicats

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L’entreprise ne souffre que des nuisibles qu’elle a recrutés et choisi de conserver après la période d’essai.

Ce ne sont pas nécessairement ceux dont elle se débarrasse prioritairement aux moments des plans sociaux et des restructurations. Apparemment, certaines entreprises tiennent à leurs nuisibles. Il faut dire, à leur décharge, que la législation du travail protège indistinctement tous les personnels, nuisibles ou pas, et les nuisibles savent en profiter.
Cet article fait suite à une série d’extraits de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien ». (Voir les autres articles à la fin).

Protection de la hiérarchie

Fréquemment, au cours de nos nombreuses formations du management de proximité (« N + 1 »), les participants évoquent avec dépit les problèmes insurmontables qu’ils rencontrent avec les nuisibles de leurs équipes. En voici tout d’abord un témoignage.Lire la suite

Suicide au travail : mythes, fuites, malversations et réalités

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Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toutes sortes. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais un jour sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ». A en croire les dirigeants, chaque suicide ne serait qu’une sorte d’accident social individuel.

L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment. Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.

Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho-sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manager direct.

La recette à la mode : former les N+1 

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Egoïsme, cupidité, bêtise et entreprise.

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Journalistes, politiciens, responsables d’organisations professionnelles, patronales, syndicales, parlent de l’entreprise comme s’il s’agissait d’une chose homogène.
A tous propos, ils décrivent les acteurs comme des populations standards : LES patrons, LES salariés, LES chômeurs… On raisonne le monde en termes de catégories abstraites. La langue de bois a décidément de beaux stères devant elle !
Les décisions, les positions, les politiques sont déterminées selon des représentations idéalisées, lissées, médianes, monolithiques et parfaitement hypocrites, farcies d’intentions et de comportements supposés.
Le matraquage des poncifs sociétaux est tel que plus personne ne semble faire attention à cette sirupeuse et désastreuse généralisation.

Des grands mauvais patrons ?

Ce phénomène s’applique de la même façon aux dirigeants, avec la bénédiction plus ou moins délibérée de quelques organisations qui les représentent.
Pourtant, tous ceux qui ont accès à la réalité de la direction et de la gouvernance des entreprises savent pertinemment que cette figure uniforme est une aberration.
Ainsi certains entrepreneurs vont utiliser les nouveaux avantages accordés pour faire avancer durablement leur business, d’autres vont en profiter au contraire pour en tirer plus de bénéfices personnels au détriment de la pérennité de l’affaire dont ils ont la charge.

Il existe des dirigeants voyous, des despotes incongrus, voraces, imbus d’eux-mêmes, de méchants crocodiles obsédés de pouvoir et de rapacité. Ceux-là sont prêts à tout pour rouler le fisc, leurs fournisseurs, comme leurs actionnaires et leurs collaborateurs.
On nous serine à l’envi que la perdition des entreprises est due aux charges, à la conjoncture, à la crise, aux gouvernants, à l’impôt… Ce ne sont là que des facteurs accessoirement aggravants.

Bizarrement, dans les mêmes secteurs, d’autres sont en pleine santé ! Comment cela peut-il se faire ?

L’immense majorité des entreprises en difficulté plonge d’abord parce qu’elles sont très mal gouvernées, à leurs dépens, par des dirigeants obtus, égoïstes, cupides, aveugles, partiellement incompétents. Lire la suite

Champ d’intégration : un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.

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Définition du Champ d’intégration 

On appelle « Champ d’intégration » la capacité de chacun à prendre en compte son environnement pour y adapter son comportement, sans qu’il y soit forcé.

C’est l’ensemble des éléments qu’une personne intègre dans la gestion et la régulation de son activité. Plus ce champ est vaste, plus on est capable de considérer un nombre important de paramètres, et d’organiser son comportement en fonction de ceux-ci.

À la manière d’un conducteur automobile dont le champ de vision est plus ou moins large, la taille du champ d’intégration conditionne les réponses aux événements. Si un conducteur automobile n’intègre dans son champ de vision que le véhicule qui le précède, il n’aura pas la même réponse, face à un brusque ralentissement, qu’un conducteur dont le regard porte jusqu’à plusieurs véhicules devant lui. Sa réponse sera plus tardive, moins adaptée, et peut-être inutile.

Dans la vie professionnelle ou familiale, la taille de notre champ d’intégration dépend du nombre d’éléments, de facteurs (lieux, personnes, événements, objets, temps, interactions…) qu’on peut prendre en compte.

La taille du champ d’intégration déterminera les réponses que nous mettons en œuvre spontanément pour nous comporter, pour effectuer des choix, pour prendre une décision, pour établir des relations avec les autres, pour mener un projet, animer une équipe, etc.

Composition des champs d’intégration

La gradation du champ d’intégration est définie en fonction d’un nombre croissant d’éléments pris en compte par la personne.
Plus le niveau croît, plus le nombre de facteurs pris en compte (quels qu’ils soient) sera important, et plus la variété des réponses possibles et leur adaptation à l’environnement sera grande. La taille du champ d’intégration dépend du nombre de facteurs dont on peut tenir compte : plus le champ d’intégration est grand, plus grand est le nombre de facteurs considérés ; et plus l’adaptation à l’environnement sera grande.

Le champ d’intégration est constitué de cercles successifs ayant pour origine soi-même, et s’agrandissant vers l’extérieur. Il se définit en termes de « centrage », c’est-à-dire ce dont la personne s’occupe prioritairement. D’un centrage sur soi, jusqu’à une position décentrée, où soi n’est qu’un des éléments pris en compte.

Plus le champ s’agrandit, plus la représentation que la personne construit du monde est riche et complexe. Plus ses réponses sont souples, élaborées, sophistiquées et adaptées.

Les 8 degrés du champ d’intégration

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