LE MANAGEMENT EN FRICHE. Repères pour une véritable politique de management.

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Des pratiques de management toujours médiocres.

Dans une grande majorité des entreprises, les pratiques de management effectives sont pour le moins hétéroclites, voire partiellement dégradées. On pourrait croire que c’est surtout le cas des PME et des TPE, faute de structures dédiées. Mais c’est également vrai pour une part équivalente des plus grandes compagnies.
Certes, on y déploie force de dispositifs aussi divers que touffus, tels que des universités, campus, « chartes » et autres « démarches managériales ». Mais, objectivement, au-delà des incantations pompeuses sur des intitulés de valeurs sans substance concrète et des contenus de formation relevant de la grande soupe commune des produits convenus, il n’y existe pas grand-chose.
L’occupation du terrain par des responsables fonctionnels, qui font gratter des consultants sur les sempiternels items des poncifs de la relation manager-managé, recouvre en réalité une grande indigence des systèmes de définition, de pilotage et de discipline du management.Lire la suite

Quelle valeur ajoutée pour le management intermédiaire ?

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“La” formation “des” managements

Quand on aborde la question de la formation « du » management dans les entreprises, il est assez banal de traiter celui-ci comme un bloc. L’immense majorité des organisations se dote donc de formations communes à l‘ensemble du corps managérial.
Certes, on y discrimine parfois des modules spécifiques pour les cadres supérieurs et les dirigeants (« stratégie », économie,…). Mais les formations de fond s’adressent essentiellement aux manageurs de proximité. Les autres, plus capés, étant plus réticents à y participer, s’y soustraient généralement, ou grappillent ici ou là des modules supposés leur apporter des « perfectionnements ».

Confusion

On fait comme si le management intermédiaire (N+2 et N+3 par rapport aux opérateurs de base) avait les mêmes besoins et les mêmes fonctions que le management de première ligne.

D’ailleurs, le management intermédiaire a lui-même beaucoup de mal à différencier clairement son activité vis-à-vis de celle de ses manageurs subalternes.

A l’observation, cela correspond à une réalité : les “N+2” font à peu près la même chose que les N+1 mais passent considérablement plus de temps en participations à des réunions et staffs en tous genres à la remorque des directions, ou en représentations.
Ils interviennent à-qui-mieux-mieux dans les travaux de leurs collaborateurs de tous niveaux, qui se demandent souvent (à juste titre) quelle est leur valeur ajoutée.
Ils sont donc seulement, en quelque sorte, un plus « chef » que les chefs de niveau inférieur ; se mêlant de sujets réputés plus importants, plus « stratégiques ».Lire la suite