“Efficacité” de la formation : les ressorts d’un renoncement historique.

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Les dernières réformes furent autant d’opportunités ratées pour repenser les modèles culturels et idéologiques classiques, toxiques, qui dominent la formation en entreprise et en dégradent puissamment la productivité.
Dirigeants et appareils de formation auraient pu réexaminer les solutions concrètes, décalées, moins coûteuses, que nous leur proposions depuis des décennies  afin d’optimiser la production et le développement de compétences vraiment opérationnelles ?

« Avez-vous déjà songé qu’à l’issue de ce stage tout participant sera tout à fait capable de rester… INCOMPETENT ? ».

Je posais déjà la question en tête de mon premier support commercial au début des années 90 « Lettre ouverte aux commanditaires de formation ». Elle reste malheureusement d’actualité.Lire la suite

La formation en échec face à la pesanteur des « usages ».

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La plupart des entreprises continue à délivrer des formations sur un mode simplement didactique, sans prendre en compte les facteurs d’inertie des pratiques professionnelles réelles. Parmi eux, l’ « usage » est certainement le plus puissant.

Usage : la loi non dite et non écrite du comportement professionnel  

L’usage est un système de conventions informel qui détermine les comportements professionnels réels en situation de travail. C’est une sorte de règle non dite que tout le monde respecte néanmoins dans un environnement donné, pour une partie d’activité spécifique.

Lorsqu’un groupe d’acteurs se forme autour d’une activité dans un organisme, il adopte progressivement des habitudes de travail et de comportement pour toutes les parties d’activité le concernant. On fait les choses d’une certaine façon convenue, sans qu’il n’y ait jamais eu de débat précis sur le sujet. La règle, inscrite dans le semi conscient collectif, est intangible. S’en écarter provoque immédiatement une forte suspicion de l’entourage.
Dès lors, le modèle de comportement perdure en s’imposant aux nouveaux impétrants. Ceux-ci, afin de s’intégrer, s’efforcent de s’adapter aux coutumes locales. Ils s’en imprègnent spontanément autant que possible. En cas de déviation, ils sont rapidement recadrés de diverses manières, quolibets, plaisanteries, rappels à l’ordre en aparté, propositions d’aide, isolement, chicaneries, … La divergence est toujours douloureuse et entraîne dans tous les cas un retour forcé dans le rang.Lire la suite

Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?

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L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert  de caution au mauvais management. Lorsque le manageur est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.

Certes la loi impose (presque) qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?

Une goutte d’eau dans l’immensité des sables du désert  managérial.

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La compétence ne fait pas la performance !

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Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

La compétence est un programme de conduite.

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Dans le monde du travail, on continue pourtant à la confondre avec les “savoir-faire”.

Il existe de nombreux écrits sur la compétence, mais ils ont apparemment peu d’impact sur l’usage qui est fait de la notion dans les entreprises.
A la décharge des utilisateurs (RH, RF, managers), il y  a une grande variété de définitions, ce qui ne facilite pas l’appropriation du concept. Leur caractéristique la plus commune est qu’il est extrêmement difficile d’y distinguer nettement la nature de la compétence de celle du « savoir-faire ». Quoique les auteurs veuillent à toute force la tirer vers l’opération concrète, ils ont du mal à discriminer la substance de la chose. Son acception recouvre sensiblement les mêmes objets que le savoir : des éléments de connaissance, des items techniques, des opérations en tant que telles. Elle reste en général assez loin de la construction d’un comportement contextualisé.

Papier de bonbon à la fraise.

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La formation en entreprise : archaïque poubelle magique ?

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Si certains services de formation sont très avancés, de nombreuses entreprises continuent à maltraiter leur formation et à en abuser. Extrait de l’opus II de Coups de pied aux cultes du management, en cours de rédaction.
« Vos collaborateurs ne sont pas très performants. Ils ont sûrement des lacunes. Vous devriez les envoyer en stage pour les remettre à niveau »
Idée reçue : Quand un collaborateur ne fait pas bien son travail il faut évidemment lui faire suivre une formation.

Du bourrage de fichiers dans les disques mous.

Ça tombe sous le sens : c’est d’abord et surtout à la formation qu’il appartient de développer les compétences des collaborateurs.
De très nombreux ouvrages ont été écrits sur la compétence et le rôle du management dans son développement. Mais il faut croire qu’ils étaient rédigés en martien ou que la majorité des managers et une partie des responsables RH ont soigneusement évité de les lire car cette idée reste bien ancrée, y compris dans les entreprises qui ont tenté de responsabiliser leurs managers sur ce point.
A leur décharge, il convient de remarquer que la notion de compétence reste très généralement confondue avec celle des savoirs (et au mieux des savoirs-faire).  Voir l’article suivant. 
Dans les mêmes esprits, on continue de considérer la formation comme une sorte de fourniture : il suffirait de  déverser du savoir dans les yeux et les oreilles des managés – stagiaires pour remplir leurs cerveaux de compétences.

C’est magique !

Le management envoie donc ses collaborateurs en formation comme on enverrait une personne en surpoids notable chez un nutritionniste, pour la faire maigrir de quinze kilos ; mais on aimerait y parvenir en deux jours seulement ! Comme il y a beaucoup de matières différentes à acquérir, ce genre de procédé est reproduit en toutes occasions.Lire la suite

Conduite du changement : les raisons de l’enlisement.

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C’est une banalité, les organisations en tous genres sont amenées à faire des changements très régulièrement. Ça se passe parfois  médiocrement, ou assez mal, dans la douleur, voire jusqu’à l’échec. A la longue, les choses finissent par se mettre en place, mais les coûts propres du changement peuvent être prohibitifs au regard des bénéfices attendus.

 Clés de la réussite

J’observe des dispositifs de changement depuis très longtemps.  Avec  mes collègues nous en avons piloté un certain nombre. Nous avons aussi, dans plusieurs cas, subi des entraves délétères ou assisté à des travers qui affectaient profondément le déploiement et la réussite des projets.
Comme d’autres consultants, j’ai progressivement identifié des causes redondantes (et cumulées) des dérapages. Je vous propose de les partager ici à grands traits.Parmi les paramètres les plus fréquemment malmenés et aussi les plus déterminants sur la réussite j’ai retenu 5 notions clés :

  • La pragmatique
  • La progression
  • La formation
  • L’autorité
  • La communication

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