La gestion du temps n’est en aucun cas un problème individuel !

Temps de lecture : 8 minutes

Dans l’entreprise, le “temps” de toutes les personnes  est contraint par des données systémiques 

Dans la réalité du fonctionnement des entreprises, chaque individu ne peut maîtriser seul “son” temps, comme s’il était déconnecté de l’environnement. Un grand nombre de facteurs viennent interférer en permanence sur le déroulement de son temps d’activité (réunions, sollicitations, interventions, etc.).

De plus, il n’existe plus de situations de travail normales, mais seulement des situations perturbées où les événements de toute nature viennent s’entrechoquer de façon incohérente car ils proviennent de sources qui s’ignorent mutuellement, qui répondent à des logiques indépendantes et le plus souvent divergentes.

L’essentiel de la problématique de l’optimisation de la gestion du temps ne relève donc pas d’une compétence individuelle mais d’une compétence collective et de l’organisation dans son ensemble.

Gérer l’imbrication du temps, de celui des autres, de la charge,  de la pression et des perturbations issues de l’environnement.

Le temps n’est pas un facteur en soi, gérable de façon séparée, c’est toujours le temps de quelque chose ou de quelqu’un d’autre : l’activité, le client, le produit, etc.

Il ne peut y avoir de gestion du temps sans gestion simultanée de la charge d’activité, de la pression subie (exigences, contraintes, difficultés, obligations, etc..) et de tous les événements qui viennent interférer dans le déroulement des situations.

C’est la distorsion du temps qu’il convient de gérer. C’est dire qu’on ne peut tout satisfaire ni tout remplir parfaitement au moment propice à chaque objet.

Gérer le temps c’est donc gérer au mieux la perte du temps, les écarts, les dérives, les retards, les réductions, insolubles totalement dans la réalité.

C’est donc faire des choix et des abandons, déterminer des priorités, réguler des arrangements, refaire des arbitrages.

Le processus détermine une part essentielle des contraintes de temps.

Il faut voir ce qui fait perdre du temps. Est-ce seulement le fait d’une mauvaise organisation personnelle, d’une anticipation défaillante, d’une mauvaise stratégie de répartition des durées ?
Le processus de travail tel qu’il est déterminé ne génère-t-il pas par lui-même des durées inutiles, des doublons, des redondances, des surtemps, des distorsions ?

La révision même partielle de certains processus peut dégager des gains de temps considérables en améliorant l’économie propre des travaux? C’est une piste qu’on ne peut négliger.

Le management du temps et le temps du management.

Lire la suite

Suicide au travail : mythes, fuites, malversations et réalités

Temps de lecture : 11 minutes

Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toutes sortes. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais un jour sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ». A en croire les dirigeants, chaque suicide ne serait qu’une sorte d’accident social individuel.

L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment. Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.

Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho-sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manager direct.

La recette à la mode : former les N+1 

Lire la suite

Gérer l’activité d’un nuisible au quotidien.

Temps de lecture : 8 minutes

Quand on ne peut s’en débarrasser, le nuisible occupe un poste de travail où il va s’exprimer de toute façon. Dans un précédent article, on a vu comment le positionner afin de limiter ses capacités de nuisance. Reste la question de savoir comment gérer son activité au quotidien pour limiter les dégâts.

Cet article est extrait de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien »

Cette situation délicate est la source de nombreuses injustices pour l’équipe assez courantes :

  • les activités qu’il n’assure pas sont réalisées par les autres en plus des leurs, c’est injuste ;
  • les problèmes qu’il crée sont résolus par les autres, c’est plus qu’injuste ;
  • comme il saborde toutes les missions sensibles, on tend à ne lui confier que les tâches les moins lourdes et c’est encore injuste ;
  • il sème la zizanie, agresse les autres, crée des tensions : tout le monde souffre et se tait ;
  • dans la mesure où il est imperméable aux remontrances comme aux explications, on finit par ne plus rien lui dire ;
  • quand on lui dit quelque chose, il faut subir son agressivité, ses jérémiades, ses réactions déplaisantes : on évite de le contredire.

À la longue, le nuisible atteint son objectif premier : « enquiquiner » son monde et avoir la paix.
Même alors, ça ne s’arrange pas. Il n’en a jamais assez, et lorsqu’il est parvenu à imposer sa posture au système, il est condamné à la défendre pour l’installer dans la durée. Il n’a donc aucune raison de s’arrêter…

Rétablir la justice

Dès lors qu’on lui laisse la moindre possibilité d’exercer, le nuisible en déduit que son attitude fonctionne et donc, il en rajoute.
Il est donc indispensable de le mettre en échec dans ses écarts de comportement, afin que ce ne soit pas les autres qui en subissent les conséquences, en appliquant les préconisations suivantes.Lire la suite

Discipliner le comportement des « managés » vis-à-vis de l’autorité.

Temps de lecture : 14 minutes

Il est assez banal de traiter des pratiques d’autorité, beaucoup plus rare de chercher à les discipliner dans une politique de management volontariste. Mais il est quasiment impensable de trouver une organisation qui tente de mettre un ordre formel dans les comportements d’obéissance attendus, ou pour le moins d’adéquation des comportements professionnels aux actes d’autorité.

Jachère d’entreprise.

Considère-t-on que l’encadrement des comportements sous l’autorité ’est réservé aux petits enfants, que les adultes sont nécessairement uniformément « éduqués » et pétris de l’esprit de conformation aux exigences des hiérarchies ?
Pourtant oh combien d’organisations rament douloureusement face à des salariés pour le moins résistants et dont les conduites sous l’autorité sont extrêmement variables !
Pourtant toutes les organisations n’ont ni la même  philosophie, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes valeurs.
Mais aucune, ou presque, n’ose, ou ne songe à mettre en place un cadre de réquisition a minima sur la façon dont ses personnels (de tous niveaux) doivent réagir aux demandes et aux décisions de leurs managers N+1.
A défaut, chacun mène SA vie, enfreint plus ou moins des usages très vaguement implicites, se conforme comme il le sent à des règles intuitives. En l’occurrence, les managers de premier niveau (surtout ceux-là)  sont livrés à eux-mêmes : qu’ils s’en débrouillent !
On parle haut de « culture d’entreprise ». Mais ce paramètre est stupidement et très hypocritement laissé à l’état sauvage, aiguisant considérablement la difficulté du management.
En attendant que l’entreprise ait le courage de déployer une politique de management ambitieuse, développant particulièrement ce volet, voici de quoi faire l’état des lieux en la matière des comportements de vos collaborateurs, partenaires, hiérarchiques… et des vôtres.Lire la suite

“Travaillomane” : peut-on réussir de front sa vie personnelle et sa vie professionnelle ?

Temps de lecture : 15 minutes

Comment être à la fois parfaitement heureux dans son espace personnel et impliqué efficacement dans son activité professionnelle ? Equation difficile à résoudre !

Les sous-titres

  • Boulot boulimique
  • Stackhanovistes
  • Déséquilibre choisi
  • Travaillomania
  • Le repos du guerrier
  • “Domestique” ?
  • Famille cagibi
  • Et l’amour dans tout ça ? 
  • Le business victime de trop d’implication
  • Fusion identitaire
  • Femmes travailleuses en équilibre
  • Volontarisme
  • Tous pour un, un pour tous

Boulot boulimique

Souvent, sous les coups-de-boutoir d’un boulot boulimique, c’est la famille qui part en vrille, la vie affective qui se ratatine, la satisfaction des besoins non-professionnels qui se délite.
Dans de nombreux  cas, le professionnel sur-actif peut croire qu’à la maison tout va à peu près bien, que la vie suit son cours. Il a seulement, pense-t-il, un peu de mal à faire comprendre ses priorités.

En réalité, pour son entourage, la situation est déjà invivable, l’attachement se dégrade, la relation titube au bord du gouffre. C’est le résultat imminent d’un très long processus de désengagement personnel au profit du professionnel.

Les deux mondes vivent sur des rythmes, des valeurs et des contraintes contradictoires. Les raisons potentielles de divergence sont infinies.

A défaut d’être purgées équitablement, quand l’un ou l’autre des deux pans l’emporte, sans qu’ait été trouvée une solution composée, les discordes cristallisent en conflits larvés dont les effets à terme sont forcément toxiques.

Ça peut être le cas dans les deux sens. Le personnel l’emporte par exemple lorsque le conjoint s’oppose farouchement à un déménagement qui permettrait de s’adapter à une opportunité professionnelle alléchante.

Le professionnel l’emporte lorsque la surcharge fait disparaître le travaillomane les soirs, les week-ends et l’absorbe pendant des vacances avortées.

Stackhanovistes

Les frustrations ainsi générées creusent des plaies sourdes, dont la sensibilité s’aiguise avec le temps. Bientôt irréparables car elles induisent des douleurs plus profondes en s’associant à de plus anciennes souffrances.

La communication se détériore petit-à-petit de façon incompréhensible. Au travers des propos de façade, les ressentiments se manifestent sans pouvoir être explicités, sauf à ressortir de « vieux dossiers » qui n’ont plus de solution. Le passé est consommé. Le contentieux insoluble.

Dans tous les cas, les stakhanovistes du labeur ont une vie personnelle à la mesure inverse de leur vie professionnelle.

L’espace total pour loger les deux champs est nécessairement limité dans plusieurs dimensions : Lire la suite

Autonomie accordée au collaborateur : grille de définition, de lecture et de management

Temps de lecture : 16 minutes

Comment calibrer objectivement les niveaux de l’autonomie accordée ?

En deçà des incantations et des pétitions de principes, il est souvent difficile de cerner un outillage rigoureux destiné à définir l’autonomie. Sa mesure s’apparente le plus souvent à des « appréciations » très personnelles de la part de protagonistes qui sont, évidemment, rarement d’accord.

Pour l’autonomie comme pour l’amour, en  interrogeant manageur et managé sur la question, il apparaît que chacun, de son point de vue,  « trouve » qu’il en donne et/ou qu’il en a un peu, beaucoup, pas assez, trop, passionnément, à la folie ou pas du tout.

Dimensionnée « au pif », estimée selon les convictions et les préjugés des uns et des autres, formulée en termes d’intentions et de  formules vagues, l’autonomie est le plus souvent déterminée et mise en œuvre dans une grande confusion.

On ne sait à qui revient quelle part de décision, sur quel élément de la chose à traiter, ni comment le donneur d’ordre peut reprendre la main, ni dans quelle mesure il peut intervenir.

Du coup, l’observation révèle qu’une autonomie accordée de façon approximative est systématiquement enfreinte de façon sauvage, voire triviale de la part du tenant de l’autorité.

Entre le délaissement (voire  l’abandon total) et l’interventionnisme pointilliste frisant le harcèlement, le donneur d’ordre navigue à sa guise dans tous les degrés d’interférence, suivant son humeur et ses inclinations.

Le chef en titre ne peut concevoir que son intervention soit une ingérence : l’objet lui appartient de toute façon.

Les territoires de responsabilité n’ayant pas toujours été clairement prédéfinis, il se considère comme étant naturellement légitime à tripoter dans tout, à l’improviste, depuis la police de caractère jusqu’à la vision des enjeux, en passant par le détail des comportements relationnels du mandataire.
Autrement-dit, l’autonomie est inexistante. Le malaise est complet.

Cela provient du fait que, dans ces conditions,  l’objet « confié » (tâche, opération, dossier, fonction, mission…) est appréhendé de façon syncrétique, comme un bloc, un peu comme le voient les enfants de cinq ans qui conçoivent un événement ou une chose dans sa globalité, sans analyse et sans se demander comment ça marche.

Il est alors quasiment impossible de qualifier ce que veulent dire « plus » ou « moins » d’autonomie
Dans les faits, tout objet d’activité confié est composé de plusieurs niveaux de déterminants qui ne sont pas de la même classe d’ordre. Pour le traitement complet de l’objet, chaque niveau requiert des choix, des prises de décisions et des exécutions.

Dans une démarche raisonnée de la gestion de l’autonomie, certains niveaux de prise de décision concernant l’objet appartiennent au donneur d’ordre, d’autres à l’opérateur. On ne lui confie jamais la maîtrise de l’affaire dans son intégralité.

Les sous-titres de l’article

  • Echelle des niveaux d’autonomie. Exemple. 
  • Déclinaison des niveaux d’autonomie accordée. Autre exemple
  • Confiance /défiance
  • Règles de gestion de l’autonomie

Lire la suite

Le changement : une fonction ordinaire et permanente du manager.

Temps de lecture : 12 minutes

Le non-changement n’existe plus

Toute unité est confrontée régulièrement à de très nombreux changements qui affectent son organisation, sa composition, ses moyens, ses finalités, etc. La conduite de ces changements est un des objets primordiaux de la mission du management, probablement un des plus modernes dans sa substance.
Il est fréquent que nos commanditaires, en nous demandant des apports de formation sur la « conduite du changement » pour les managers, en aient une approche anecdotique réduite au traitement des difficultés liées à un événement particulier qui bouleverse et perturbe brutalement la vie de l’entreprise (fusion, plan social, rachat, restructuration, intégration logicielle, etc.).
Ils posent alors la problématique de la conduite du changement sous l’angle d’une nécessaire prise d’influence sur les résistances du personnel. Comme si on devait les réveiller (nos managers avant leurs collaborateurs) d’une longue torpeur ancrée dans le train-train de situations stabilisées.

Comme un cheveu dans la popote

Dans ces cas on nous demande d’ailleurs des apports archi basiques pour ne pas dire presque  enfantins, sur la théorie du changement : l’intérêt des nécessaires évolutions, la compréhension des freins ou le volontarisme dans la motivation des troupes ! C’est dire à quel point la conduite du changement semble souvent venir comme un cheveu dans la popote d’un management plutôt enclin à discipliner la redondance. C’est dire également que sans cet évènement, on n’aurait probablement jamais songé à les former sur ce sujet.

Une des faiblesses les plus profondes des politiques de management des entreprises est qu’elles ne semblent pas repérer le changement comme étant permanent et laissent pour l’essentiel leurs managers s’installer dans une identité routinière.

Lire la suite

“Première Dame” : curieux mélange de népotisme institutionnel et d’archaïsme phallocratique

Temps de lecture : 11 minutes

Cet article avait été publié en juin 2014 et ajusté aujourd’hui dans son usage des temps. 

Dans l’entreprise, comme dans toutes les sortes d’organisation, le népotisme est parmi les plus graves pathologies de la gouvernance. On en connaît les ravages, des plus petites jusqu’aux plus grandes. La propriété, le pouvoir justifient trop souvent l’ascension de la « famille » aux postes intéressants. Le despote mettant ainsi la main, par la bande, sur des leviers qu’il aurait dû confier à d’autres.

Le népotisme va toujours de pair avec l’appropriation des ressources et des bénéfices, aux dépends du système gouverné, de l’organisation dirigée.

Par essence, il entraîne la prévarication, la concussion et fait le lit de la corruption. C’est, dans tous les cas, un repère de la dégradation des fondamentaux de la gouvernance et un signe annonciateur de sa future déliquescence. On le constate au quotidien dans des faillites des PME, autant que dans les fins de régimes des dictatures paraissant les plus inébranlables.

Il est ancré dans les mœurs, dans l’idéologie générale, banalisé. A tel point qu’il est valorisé plus ou moins officiellement au plus haut niveau des Etats. Il suffit d’être le conjoint ou enfant « de » pour accéder à des responsabilités et des prises de pouvoir parfois exorbitantes à la tête des nations.

En l’occurrence, il ne s’agit pas seulement des pays les plus éloignés de la démocratie, à commencer par les Etats Unis, qui nous en fournissent un exemple surréaliste. Avec l’accession au pouvoir de Donald Trump, le pire est arrivé, plaçant sa fille et son gendre aux commandes de fonctions décisives, comme le font les dictateurs de tout poil.

Quelle drôle de coutume qui confond la chose publique et la famille, la politique (au sens premier du terme) et l’amour, ou pire, le désamour !

De ce point de vue, il est heureux que Mr Fillon n’ait pas été élu président. Cela aurait créé la situation cocasse d’une nouvelle “Première Dame représentant la France” simultanément empêtrée dans des affaires d’abus de bien public, motivées à l’origine par son seul état de femme d’élu !

C’eut sûrement été un déchirement de devoir la mettre de côté pour un Epoux Président, fervent catholique, défenseur pugnace des traditions morales et moralistes d’une droite affirmée. Mais est-ce si sûr ?

Non statut ordinaire

Et si le conjoint, homme ou femme, du Président de la république avait un non-statut… de personne « normale » ?Lire la suite

Entretien annuel d’évaluation : un rite incongru, stérile et contre-productif ?

Temps de lecture : 12 minutes

L’entretien annuel d’évaluation est un rite obsolète.
Quoi qu’on y mette et quel que soit le nom dont on l’affuble il se révèle être, à l’usage, aussi impertinent que roboratif. A l’envers de sa destination, il couvre l’incurie du management au quotidien et sert  de caution au mauvais management. Lorsque le manageur est excellent, ça ne doit être qu’une formalité conviviale.

Certes la loi impose (presque) qu’il ait lieu. Mais l’entreprise doit-elle considérer que l’évaluation existe en son sein quand elle s’est livrée à cet exercice ultra minimaliste ?
Certaines organisations en sont encore à batailler pour qu’il se fasse ! Cela interroge vivement sur la densité du management des équipes. C’est dire à quel point ce « management » doit être superficiel, absent, illusoire.
D’autres entreprises, l’immense majorité, s’en contentent. L’entretien a lieu, tout va bien. Cela pose une autre question. Sans cette instance obligatoire, manager et managé n’auraient donc aucune occasion d’échanger, dans de bonnes conditions, sur la tenue du poste et les besoins réciproques des protagonistes ? Que signifie donc manager au quotidien dans ce milieu ?

Une goutte d’eau dans l’immensité des sables du désert  managérial.

Lire la suite

Non, un collaborateur n’est pas un « client »

Temps de lecture : 8 minutes

J’ai découvert il y a longtemps, avec effarement, que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales ! cette idée refait surface régulièrement.
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = “commerce” = management.

Cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de vente et/ou pris comme relation entre personnes ? Bon, on peut toujours faire plus simpliste, mais là on est tombé bien bas dans le paquet de ficelle grossière.

Encore une fois, on creuse l’ornière qui tend à réduire la problématique du management à la seule dimension de la relation individuelle.

Et, pour satisfaire des figures de fausse cohérence, on force des mélanges aussi stupides qu’artificiels.

Pouvoir changer de crèmerie.

Par essence, ce qui caractérise un client c’est d’abord qu’il peut “changer de crèmerie” !  Le but premier de toute activité commerciale est qu’il vienne se servir chez nous plutôt que chez un concurrent  et qu’il y revienne.Lire la suite