Infrastructures de l’identité professionnelle

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De quel bois êtes-vous fait au travail ?

Cet article est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème de l’identité professionnelle y est développé parmi dix autres : le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.
Dans notre acception, l’identité professionnelle d’une personne se forge autour de l’objet le plus important pour elle, celui grâce auquel elle se valorise et se juge reconnue, le « support » qui la distingue des autres au sein de l’organisation. La taille de son identité professionnelle évolue avec celle du support sur lequel elle s’appuie.
De même dans l’existence, une personne peut tout autant demeurer à la recherche de son identité ou bien se définir vis à vis des autres par ses possessions, ses réalisations ou ses idées …Lire la suite

La productivité négative des appareils

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A partir d’une certaine taille, les organisations tendent à développer leur « appareil », c’est-à-dire l’ensemble des sous-structures destinées à maîtriser leur fonctionnement. L’appareil est ce qui reste après qu’on ait déduit les entités productives et opérationnelles (conception, production, logistique, achats, commercialisation…).
Evidemment la gouvernance et le management font partie de l’appareil. Il est donc partout puisque le management se ramifie jusqu’au cœur de l’opérationnel.

Service et nuisance

Naturellement les missions de l’appareil devraient être d’optimiser la performance, la rentabilité, la valeur de la prestation, l’économie et l’écologie de la production, la réussite des politiques et des stratégies, la pérennité et la notoriété du système, ainsi que la valorisation sociale des acteurs (si ça fait partie de sa politique). Nous verrons que ce n’est pas toujours le cas.

Par essence, l’appareil ne produit pas de valeur ajoutée, il en consomme. Il est cependant censé en générer indirectement.

D’une part il est supposé la garantir, par son existence, en empêchant les erreurs de ciblage, la dispersion, la cacophonie, les dépenses abusives, la non-qualité… D’autre part il est supposé créer des augmentations de la valeur par la pertinence de son intervention  sur tous les paramètres.
Mais ce qui devrait être un « service » tend spontanément à devenir une source de nuisance. Lire la suite

Le management : mission, fonction, métier ? Métier du management et management du métier.

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C’est un débat récurrent dans les formations comme aux sommets des états-majors RH. Il n’est pas innocent : les différentes positions sémantiques déterminent en profondeur les politiques et les modèles de management.
Ces trois notions méritent des définitions préalables à celle du management lui-même, puis à la caractérisation de sa place dans les organisations.

Les sous-titres : 

  • Mission. Définition
  • Fonction. Définition
  • Métier. Définition
  • Synthèse
  • Métier du management et management du métier.
  • Management : de la posture à la maîtrise des activités.
  • Conseil pratique au nouveau manageur
  • Descendre dans la soute
  • Tourisme managérial

Mission. Définition

Elle se rapporte essentiellement à un résultat attendu. En confiant une mission à un acteur on lui donne un but à atteindre, dans un cadre et avec des moyens définis. L’activité qui supporte la mission n’en fait partie que comme un élément constitutif mais n’est pas la mission.

Le missionnaire doit réussir, rapporter, livrer, obtenir, quelque chose. Il existe donc en regard un commanditaire qui lui a assigné la mission.
Il y a des missions ponctuelles qui visent une réalisation unique et des missions pérennes qui visent des réalisations permanentes, récurrentes ou régulières.

Par exemple :

  • la mission d’une activité d’accueil sera de générer des contacts et des accès rapides, précis, sûrs et confortables pour les visiteurs ou les impétrants,
  • la mission d’un chef de projet sera un aboutissement viable, économique et dans les délais de son projet,
  • la mission d’un ouvrier sera une production conforme, fiable, dans des volumes suffisants et dans des impacts de sécurité optimum.

On peut donc, d’un point de vue méthodologique, rapprocher la notion de mission à celle de « critère de performance ».

Fonction. Définition

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Service public : non, un administré n’est pas un client !

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L’usager, administré, assujetti, est parfois diversement traité par les institutions régaliennes, collectivités territoriales et autres établissements publics auxquels il est forcément rattaché.

De plus en plus souvent les directions de ces structures tentent d’amener leur niveau d’accueil et de service à celui des organisations privées. C’est louable.

De là à se mettre à « penser client » il n’y a qu’un pas, qu’à mon avis il ne faut surtout pas franchir.

C’est une ornière, voire une faute politique et stratégique, de vouloir à toute force appliquer la notion de « relation client » aux activités de service public, associatives et institutionnelles en tous genres.

Cela dénote en fait une absence de pensée politique spécifique à la notion de service public et/ou social.

L’administré n’est pas un client :

  • Il ne maîtrise pas son acte d’usage comme le client maîtrise son acte d’achat, c’est le contraire, il est obligé de se conformer et de « payer »,
  • Il ne s’autodétermine pas à titre individuel dans la transaction, il est désigné à titre collectif par des caractéristiques sociales retenues arbitrairement, il est impliqué en tant que population type,
  • Il ne choisit pas un « fournisseur » qui il lui est imposé. Il ne peut pas se passer de telle ou telle structure, il est totalement dépendant : en tant que « bénéficiaire », il ne peut rechercher la moindre concurrence,
  • Il ne dispose d’aucune marge d’influence sur la prestation, ses paramètres, ses dimensions, ses modalités, etc.,
  • Dans la logique client, la ressource de prestation est partiellement construite  par l’accumulation des actes vendus ; dans une logique institutionnelle c’est l’inverse : plus on consomme plus la ressource s’épuise,
  • Le profit financier (de propriétaires ayant un intérêt supérieur à la qualité du service) n’est pas la finalité ultime de la structure.

Le client veut et peut. Il choisit, il est libre et puissant. L’administré est dépendant !Lire la suite

La formation en entreprise : archaïque poubelle magique ?

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Si certains services de formation sont très avancés, de nombreuses entreprises continuent à maltraiter leur formation et à en abuser. Extrait de l’opus II de Coups de pied aux cultes du management, en cours de rédaction.
« Vos collaborateurs ne sont pas très performants. Ils ont sûrement des lacunes. Vous devriez les envoyer en stage pour les remettre à niveau »
Idée reçue : Quand un collaborateur ne fait pas bien son travail il faut évidemment lui faire suivre une formation.

Du bourrage de fichiers dans les disques mous.

Ça tombe sous le sens : c’est d’abord et surtout à la formation qu’il appartient de développer les compétences des collaborateurs.
De très nombreux ouvrages ont été écrits sur la compétence et le rôle du management dans son développement. Mais il faut croire qu’ils étaient rédigés en martien ou que la majorité des managers et une partie des responsables RH ont soigneusement évité de les lire car cette idée reste bien ancrée, y compris dans les entreprises qui ont tenté de responsabiliser leurs managers sur ce point.
A leur décharge, il convient de remarquer que la notion de compétence reste très généralement confondue avec celle des savoirs (et au mieux des savoirs-faire).  Voir l’article suivant. 
Dans les mêmes esprits, on continue de considérer la formation comme une sorte de fourniture : il suffirait de  déverser du savoir dans les yeux et les oreilles des managés – stagiaires pour remplir leurs cerveaux de compétences.

C’est magique !

Le management envoie donc ses collaborateurs en formation comme on enverrait une personne en surpoids notable chez un nutritionniste, pour la faire maigrir de quinze kilos ; mais on aimerait y parvenir en deux jours seulement ! Comme il y a beaucoup de matières différentes à acquérir, ce genre de procédé est reproduit en toutes occasions.Lire la suite