Asservissement – Dépendance

Temps de lecture : 6 minutes

SMARTPHONE : INCIVILITES & INEPTIES

Un article de Pierre Massot

http://www.pierremassot.fr

 

ARTICLE 4

Asservissement – Dépendance

 

Illustration Louis Bouxom

 

AUTO -EVALUATION

 

Quel usage faites-vous du smartphone sur la plage, en montagne, en voyage d’agrément, en vacances :

A  Tout le temps à la main : réseaux, infos, textos, vidéos, selfies. C’est fait pour s’en servir    un smartphone, non ?

B   Usage fréquent : textos, photos, selfies. C’est normal de partager tous ces bons moments avec les amis !

C  Usage réduit : réserver un resto, quelques textos et photos histoire de garder le contact avec les autres

D  Aucun usage. Déconnexion totale. Le soleil, le paysage, le rire des enfants, un bon bouquin et un bon vieil appareil reflex

 

Une définition pour mémoire :

Asservissement : « être réduit en esclavage », « être mis dans une extrême dépendance » par rapport à quelque chose ou à quelqu’un. Le mot est en lien avec la notion d’être sous contrainte, d’être maîtrisé, en état de servitude, de dépendance.

Dictionnaire historique de la langue française.

 

Commentaires sur la réponse au questionnaire :

 

Vous avez choisi  D :

Même si vous l’utilisez intensément à certains moments, il n’y a pas l’ombre d’une dépendance au smartphone chez vous. Quand vous le pouvez, vous avez plaisir à le laisser dans un coin. Il y a tellement mieux à faire que de vivre connecté …

Vous avez choisi  C  :

Vous parvenez à garder l’équilibre entre les services que rend un smartphone et les incitations permanentes qu’il génère. Vous êtes conscient(e) de la pression que l’appareil peut vite exercer sur votre vie. Mais c’est vous qui utilisez l’appareil et non l’inverse !

Vous avez choisi  B :

Egarer momentanément votre smartphone doit vous mettre dans un sale état ! Comme un enfant qui ne trouve plus son « doudou ». Compagnon d’affection, source de tant de plaisir. Veillez à garder l’équilibre avec la vie réelle, au risque de l’aventure, de l’inattendu. Certains disent : sortir de sa zone de confort !

Vous avez choisi  A :

Peut-être n’avez-vous plus conscience que le smartphone prend toute la place. Tous les prétextes sont bons pour l’avoir comme une greffe au bout des doigts. Esclave ravi(e), êtes-vous  prêt(e) à sacrifier vos relations avec des vraies gens, une famille, un couple ?

 

BIENTÔT LOBOTOMISES AVEC LES SMARTPHONES

 

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Infrastructures de l’identité professionnelle

Temps de lecture : 11 minutes

De quel bois êtes-vous fait au travail ?

Cet article est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème de l’identité professionnelle y est développé parmi dix autres : le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.
Dans notre acception, l’identité professionnelle d’une personne se forge autour de l’objet le plus important pour elle, celui grâce auquel elle se valorise et se juge reconnue, le « support » qui la distingue des autres au sein de l’organisation. La taille de son identité professionnelle évolue avec celle du support sur lequel elle s’appuie.
De même dans l’existence, une personne peut tout autant demeurer à la recherche de son identité ou bien se définir vis à vis des autres par ses possessions, ses réalisations ou ses idées …Lire la suite

« Produits des activités» : la matière oubliée du management.

Temps de lecture : 9 minutes

Dans un autre article j’ai développé la notion de « critère de performance », support indispensable de la détermination des objectifs, qui donne le sens. Celle de “produit” vient en amont : les critères de performance s’appliquent aux produits.
Cette notion est centrale dans la sémantique de l’ingénierie et du pilotage des activités. Sa conception découle d’un choix volontariste pour structurer et discipliner la formalisation de toute activité.

Pas d’activité sans produit

La démarche part du principe que toute activité poursuit un résultat type attendu qui peut être identifié, défini, et surtout concrétisé, pour celui qui en bénéficie.

Toute activité managée sert à quelque chose et produit quelque chose. Le « produit » est ce qui en sort, en reste, pour être livré, délivré ou rendu à d’autres.

Il constitue la finalité concrète de l’activité, définie par sa nature et son utilité. Il y en a toujours un pour un utilisateur qui peut être externe ou interne à la structure.
Par définition, il est reconnaissable et homogène dans sa substance, utile à quelque chose et porte des caractéristiques stabilisées.

Pour une unité de fabrication industrielle le produit sera par exemple un ensemble de pièces, pour un dispositif de formation ce sera Lire la suite

La formation en entreprise : archaïque poubelle magique ?

Temps de lecture : 7 minutes

Si certains services de formation sont très avancés, de nombreuses entreprises continuent à maltraiter leur formation et à en abuser. Extrait de l’opus II de Coups de pied aux cultes du management, en cours de rédaction.
« Vos collaborateurs ne sont pas très performants. Ils ont sûrement des lacunes. Vous devriez les envoyer en stage pour les remettre à niveau »
Idée reçue : Quand un collaborateur ne fait pas bien son travail il faut évidemment lui faire suivre une formation.

Du bourrage de fichiers dans les disques mous.

Ça tombe sous le sens : c’est d’abord et surtout à la formation qu’il appartient de développer les compétences des collaborateurs.
De très nombreux ouvrages ont été écrits sur la compétence et le rôle du management dans son développement. Mais il faut croire qu’ils étaient rédigés en martien ou que la majorité des managers et une partie des responsables RH ont soigneusement évité de les lire car cette idée reste bien ancrée, y compris dans les entreprises qui ont tenté de responsabiliser leurs managers sur ce point.
A leur décharge, il convient de remarquer que la notion de compétence reste très généralement confondue avec celle des savoirs (et au mieux des savoirs-faire).  Voir l’article suivant. 
Dans les mêmes esprits, on continue de considérer la formation comme une sorte de fourniture : il suffirait de  déverser du savoir dans les yeux et les oreilles des managés – stagiaires pour remplir leurs cerveaux de compétences.

C’est magique !

Le management envoie donc ses collaborateurs en formation comme on enverrait une personne en surpoids notable chez un nutritionniste, pour la faire maigrir de quinze kilos ; mais on aimerait y parvenir en deux jours seulement ! Comme il y a beaucoup de matières différentes à acquérir, ce genre de procédé est reproduit en toutes occasions.Lire la suite

COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT. Livre. Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité.

Temps de lecture : 5 minutes

Des croyances toxiques pour l’exercice du management.

Manageurs (es), managés (ées), ne croyez plus les âneries qu’on vous raconte.

Dans cet ouvrage, j’ai choisi de lâcher les modes d’expression conventionnels et de mettre à plat, crûment, sans précaution de forme et sans retenue, des convictions construites en quarante ans d’expériences sociales et professionnelles sur la réalité du management.

COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité, fut le premier volet de cette démarche.

Il était publié par AFNOR Editions, mais “n’est plus disponible à la vente” (dixit le site de l’éditeur). Aussi j’ai décidé de remettre l’essentiel de ses contenus, dans ce blog, à la disposition de tous ceux que ça peut intéresser .

La 4ème de couverture

Comment pratiquer un management qui marche vraiment malgré les recettes sur le « manager efficace », aussi vaines que simplistes dont on nous rebat les oreilles ? Face aux effets désastreux de la pensée magique en management, voici un guide idéologique et pratique du managérialement très incorrect (mais plutôt pragmatique).

Parmi les convictions solidement ancrées : l’homme serait supérieur à la femme pour faire un bon manager ; le chef doit avoir quelques privilèges ; chacun doit avoir son style ; il faut payer de sa personne ; la pression est le levier de la performance ; le manager idéal est un leader charismatique ; etc.

Il faut faire adhérer les collaborateurs, nous dit-on encore. C’est une ineptie, car dans la vraie vie, on ne peut faire adhérer que les adhésifs ! L’exercice du management est ainsi pollué par de nombreuses croyances toxiques qui le rendent inopérant et inconfortable, tant pour les managers que pour les managés.

Cet ouvrage les débusque, les dénonce, en démonte les justifications idéologiques. À leur place, il propose des conceptions décalées, parfois iconoclastes, et des repères pratiques pour y échapper, penser et faire autrement, pour le bénéfice partagé des organisations, des managers et des collaborateurs.

L’auteur y décortique dix-sept mythes ordinaires qui affectent tout particulièrement les débuts des nouveaux promus et étouffent au quotidien le management de proximité. Il a publié plusieurs ouvrages sur la compétence, la performance, l’autorité. Il présente ici des approches et des outils encore inédits qu’il a testés sur le terrain et durant des formations au management rénovées, pragmatiques et enfin libérées des mièvreries convenues.

L’ouvrage s’adresse :

  • Aux femmes qui songent à devenir manageure.
  • À celles qui le sont et qui souhaitent être mieux reconnues.
  • Aux étudiants qui se préparent à la fonction.
  • Aux débutants qui cherchent à éviter les erreurs et les ornières.
  • Aux managers de proximité qui souhaitent sortir la tête de l’eau.
  • À tous ceux qui en ont marre qu’on les prenne pour des billes.
  • À ceux qui pensent à rafraîchir sérieusement leurs pratiques.
  • A tous les managers qui s’épuisent inutilement et veulent gagner en puissance.
  • Aux cadres intermédiaires qui se demandent (parfois) à quoi ils servent.
  • Aux managés qui ne veulent plus se laisser rouler dans la farine.
  • Aux conseillers, obligés de colporter des inepties, qui rongent leur frein.
  • Et, éventuellement, aux dirigeants qui se posent encore des questions

Table des matières

Partie I – Les exclus, les promus et les parvenus
1 La loi du mâle dominant

Intox : le management est dans la nature des hommes, pas dans celle des femmes
Désintox : managère, modèle de management
Éclairage : le sceptre, le manche et le ménage
Invitation : suivez la gestionnaire !
Repères : donner sa place à la femme dans le management

2 Sacrée bouteille
Intox : c’est le meilleur, l’expert, qui doit être le chef
Désintox : les experts font souvent de très mauvais chefs
Éclairage : le savoir métier aux antipodes du métier de manager
Invitation : le management ça s’apprend, la matière aussi
Repères : entre expertise métier et expertise managériale

3 Plafond de fer
Intox : seul le cadre qui a l’autorité fonctionnelle est le vrai manager
Désintox : s’occuper du travail d’un autre
Éclairage : sous-couches de management
Invitation : est manager celui qui en assume les responsabilités
Repères : comportements croisés du sous-manager et de son chef

Partie II – Postures, figures et envergure

4 Le roi des animaux
Intox : le manager dispose normalement de quelques privilèges
Désintox : un collaborateur n’est pas un domestique
Éclairage : dominant-dominé
Invitation : manager au service de son business, de son unité et de son équipe
Repères : position du manager vis-à-vis des privilèges

5 Les manies et les manières
Intox : chacun manage selon sa personnalité, et doit trouver son style
Désintox : l’unité n’est pas une danseuse
Éclairage : typologie des ressorts du management
Invitation : dépersonnaliser la fonction pour la respecter
Repères : emprise de la personne du manager sur sa fonction

6 Une place dans l’orchestre
Intox : un bon manager s’occupe de tout, personnellement, au quotidien
Désintox : être manager ou opérateur, il faut choisir
Éclairage : les trois niveaux d’activité du management
Invitation : organiser la réussite plutôt que de piocher dans tous les plats
Repères : construire son activité – répartir son temps et son énergie

Partie III – Intégrisme, héroïsme et sacrifice

7 Un petit tas de crottes
Intox : le manager doit faire appliquer toutes les règles
Désintox : l’anomalie est devenue la nouvelle normalité
Éclairage : étoile des sources de distorsion
Invitation : optimiser les abandons pour gagner sur tous les tableaux
Repères : gérer les charges et les règles face aux distorsions

8 Triperie
Intox : pour bien manager, il faut se donner à fond et payer de sa personne
Désintox : la tripe est un très exécrable carburant
Éclairage : engagement professionnel/dégagement personnel
Invitation : rester impliqué sans être affecté personnellement
Repères : gérer l’interface entre les problèmes du travail et son propre état affectif

9 Nocturnite
Intox : un bon manager ne compte pas son temps, arrive plus tôt et reste tard
Désintox : le temps perdu ne se rattrape plus
Éclairage : gesticulations – l’enflure exorbitante de la communication
Invitation : éradiquer les activités parasites pour travailler mieux
Repères : occuper son temps et celui de ses collaborateurs

Partie IV – Vieilles lunes de l’activation des troupes

10 Terre brûlée
Intox : la pression est le levier privilégié de la performance
Désintox : manager ce n’est pas la guerre
Éclairage : la performance immédiate, meilleure ennemie de la performance
Invitation : privilégier l’usage des leviers non humains
Repères : agir sur tous les leviers de la performance

11 Déni de démocratie
Intox : un management participatif, collégial, est plus efficace
Désintox : le pouvoir n’est pas partagé
Éclairage : architectures du pouvoir et de la décision
Invitation : assumer sa solitude face à la décision
Repères : construire la décision

12 C’est écrit dessus
Intox : les gens sont censés faire d’eux-mêmes leur travail
Désintox : une équipe ne se manage jamais toute seule
Éclairage : conformité, cohérence et convergence
Invitation : soutenir les pratiques et discipliner la coopération
Repères : manager les pratiques professionnelles

13 En être et en avoir
Intox : la position hiérarchique donne de l’autorité, il faut s’en servir
Désintox : l’autorité est dans le système, pas dans le manager
Éclairage : équation de l’autorité
Invitation : l’autorité ne se décrète pas, elle se construit !
Repères : construire son autorité

14 Charisme chic et toc
Intox : tout manager doit tendre à devenir un leader charismatique
Désintox : fantasme de la faconde fascinante
Éclairage : comment saborder son potentiel de leadership ?
Invitation : le leadership ne se prend pas, il se mérite
Repères : développer ses capacités d’influence sur son entourage

Partie V – Motivation, adhésion et affections

15 Prise de tête
Intox : un bon manager doit savoir motiver son équipe
Désintox : on ne peut pas « motiver » une autre personne
Éclairage : physiologie de la motivation
Invitation : agir sur les conditions objectives de la motivation
Repères : gérer l’état de la motivation de ses collaborateurs

16 La position du prosélyte
Intox : le manager doit parvenir à faire adhérer ses collaborateurs
Désintox : on ne peut faire adhérer que les adhésifs
Éclairage : effets pervers du débat d’opinion
Invitation : débattre du comment, jamais du fond
Repères : gérer la résistance aux changements de ses collaborateurs

17 Papapouille
Intox : un manager doit se faire aimer de ses collaborateurs
Désintox : le manager n’est ni un parent, ni un ami, ni un psy
Éclairage : on ne peut pas les changer
Invitation : prendre en compte et non prendre en charge – et ne pas s’exposer
Repères : maîtriser ses relations personnelles et professionnelles avec l’équipe

Synthèse : éloge de la lucidité