Infrastructures de l’identité professionnelle

Temps de lecture : 11 minutes

De quel bois êtes-vous fait au travail ?

Cet article est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème de l’identité professionnelle y est développé parmi dix autres : le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.
Dans notre acception, l’identité professionnelle d’une personne se forge autour de l’objet le plus important pour elle, celui grâce auquel elle se valorise et se juge reconnue, le « support » qui la distingue des autres au sein de l’organisation. La taille de son identité professionnelle évolue avec celle du support sur lequel elle s’appuie.
De même dans l’existence, une personne peut tout autant demeurer à la recherche de son identité ou bien se définir vis à vis des autres par ses possessions, ses réalisations ou ses idées …Lire la suite

Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Temps de lecture : 8 minutes

Les Echelles de Niveaux de Pratiques (ENP)

Historique d’un concept-outil original

La notion de « niveau de pratique » était déjà utilisée dans les milieux du sport dès les années 80. A l’époque les cadres techniques et pédagogiques de la FF Voile, avec lesquels je travaillais, utilisaient préférentiellement 4 niveaux.
Ceci permettant d’éviter un nombre impair qui rendait trop attractif le niveau médian pour l’évaluation et l’autoévaluation, d’alléger la grille afin d’obtenir une distinction significative entre les niveaux, tout en lui conférant une matière riche.

C’est également avec la même équipe que j’avais découvert les prémisses du concept de « Champ d’intégration », que j’ai formulé par la suite et qui sert de fondement aux ENP.

J’ai repris, élargi, adapté et instrumenté la démarche pour le pilotage de la formation et des compétences dans le monde du travail à partir de 1989, sous le concept d’Echelles de niveaux de pratique, en lançant ma première activité de consultant au sein du cabinet Paradigmes Daniel Feisthammel.

Les ENP constituent depuis 1994 la base instrumentale majeure du cabinet AxCiome C que j’avais fondé en association avec Pierre Massot.
Les technologies des notions de champ d’intégration et d’ENP ont été largement développées dans notre premier ouvrage commun « Conduites professionnelles, conduites de management », Editions Liaisons. 1997. Celui-ci n’a pas été réédité, mais j’en conserve des exemplaires pour ceux qui seraient intéressés.

Depuis, les ENP sont exploitées dans la totalité de nos ouvrages, dans une grande partie de nos formations ainsi que dans nos interventions d’ingénierie et de conseil. Elles constituent également la matrice de nos systèmes d’évaluation.

Elles sont aussi le fondement d’un ouvrage qui présente des échelles élaborées à partir de notre méthode et avec notre aide par le cabinet Krauthammer en correspondance avec ses outils de formation et d’évaluation : Eppling Daniel, Magnien Laurent, Quel manager êtes-vous ? Étalonnez vos pratiques, Eyrolles, 2011.

Elles servent enfin de base instrumentale aux films pédagogiques que le Cabinet AxCiome C produit pour ses clients afin d’optimiser les comportements professionnels spécifiques de toutes natures (relation client, management, production, pratiques de toutes sortes).

Voici une présentation rapide des ENP.

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La compétence ne fait pas la performance !

Temps de lecture : 9 minutes

Et la non-performance n’est pas une preuve d’incompétence !

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle.

Sa part se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                               de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence des “modèles”.

J’entends ici par “modèle” l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.

Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence.

Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.

Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.Lire la suite

La compétence est un programme de conduite.

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Dans le monde du travail, on continue pourtant à la confondre avec les “savoir-faire”.

Il existe de nombreux écrits sur la compétence, mais ils ont apparemment peu d’impact sur l’usage qui est fait de la notion dans les entreprises.
A la décharge des utilisateurs (RH, RF, managers), il y  a une grande variété de définitions, ce qui ne facilite pas l’appropriation du concept. Leur caractéristique la plus commune est qu’il est extrêmement difficile d’y distinguer nettement la nature de la compétence de celle du « savoir-faire ». Quoique les auteurs veuillent à toute force la tirer vers l’opération concrète, ils ont du mal à discriminer la substance de la chose. Son acception recouvre sensiblement les mêmes objets que le savoir : des éléments de connaissance, des items techniques, des opérations en tant que telles. Elle reste en général assez loin de la construction d’un comportement contextualisé.

Papier de bonbon à la fraise.

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