Comment recadrer un nuisible au travail

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Un “nuisible” qui se lâche crée un problème immédiat et pernicieux pour son manageur direct comme pour l’équipe. On ne peut le laisser faire, ni rester sans rien dire. Sinon son comportement empire. Il est donc indispensable de le cadrer et de le recadrer quand il dérape.
Il faut donc aller au charbon.

C’est loin d’être facile. Plusieurs questions se posent :

  • lui faire des remontrances n’a qu’un impact très faible, si l’échange reste improductif, si on n’en obtient rien, il a gagné d’une certaine façon. On aura fait du bruit mais ils s’en fiche. Il peut continuer.
  • S’il se braque et s’excite (c’est fréquent) l’échange tourne à la bataille, cela renforce son excitation et ses justifications. Le résultat est contre-productif.
  • Si on sort de la transaction « rincé », énervé, on l’aura certes admonesté, mais on aura payé un prix psychique supérieur au sien. Il sait très bien faire monter la sauce pour en éclabousser copieusement l’entourage.

Il existe, pour y répondre, un système de conduite adéquat qui permet d’atteindre une certaine efficacité tout en préservant sa propre sérénité. Lire la suite

Suicide au travail : mythes, fuites, malversations et réalités

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Existe-t-il un suicide « pour causes professionnelles » ? Quelles sont les parts de responsabilité des différents niveaux de management dans les suicides des collaborateurs ? La question est largement débattue entre les DRH, les psys et les institutions de toutes sortes. Elle est peu traitée du point de vue managérial. Voici l’analyse d’un conseil indépendant.

Un problème accessoire de GRH ?

Les histoires de suicide pour raisons professionnelles supposées reviennent régulièrement dans l’actualité. J’écoutais un jour sur France Info celle d’un policier s’étant tué avec son arme de service. Les commentaires étaient affligeants de pauvreté. Un responsable syndical fustigeait le manque d’humanité de la « hiérarchie », uniquement préoccupée de « performance » et insensible au bien être des agents. Un peu court comme analyse !
On peut lui concéder que le discours des dirigeants sur ce problème est en général tout aussi mièvre et vide d’explication, sinon carrément hypocrite. « C’est malheureux, on a pourtant tout bien fait, on est vigilant, on accompagne… ». A en croire les dirigeants, chaque suicide ne serait qu’une sorte d’accident social individuel.

L’exceptionnelle souffrance cachée du suicidé serait passée au travers des mailles du filet. Sans qu’on s’en aperçoive, il aurait vécu de façon hypertrophiée les difficultés inhérentes au métier, y voyant une pression exorbitante qui n’existe pas vraiment. Sous-entendu : vous pensez bien que si on s’en était rendu compte on se serait occupé de lui. On aurait fait tout ce qu’il faut pour éviter ça !
Ainsi, quand on écoute avec soin les justifications avancées par les employeurs, il apparaît que la problématique est systématiquement traitée comme une pure question de GRH, c’est-à-dire très accessoire à la conduite des structures, des organisations, des affaires et des activités.

Rangé aux confins de la rubrique des « RPS » (risques psycho-sociaux), le risque de suicide est le plus souvent conçu comme le fruit d’une situation individuelle, plus ou moins exacerbée par l’état de la relation entre le managé et son manager direct.

La recette à la mode : former les N+1 

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Typologie des nuisibles au travail et dans la vie.

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Les personnalités nuisibles sévissent un peu partout. Il peut être utile de les cerner pour mieux les gérer, en réduire les impacts ou s’en défaire. Extrait de l’ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien »
Cet article fait suite à Identifier et gérer ses nuisibles

Cette distinction entre les différentes sortes de nuisibles n’a pas pour but d’analyser les mécanismes psychologiques propres à chacune. Elle sert surtout à permettre aux tenants de l’autorité d’en repérer les clés pour ne pas être tentés par une interprétation hasardeuse

Les nuisibles ne fonctionnent pas tous à partir des mêmes motivations. Afin de ne pas s’aventurer sur les chemins délicats de leur transformation, nous ne tenterons pas de savoir pourquoi ils sont ainsi, mais plutôt de mesurer comment leurs travers s’expriment.

Cet inventaire est donc très empirique, n’a rien à voir avec un quelconque classement scientifique, et n’a pas la prétention de fournir des explications substantielles à leur comportement.
Certains nuisibles présentent des défauts très ordinaires, mais dont les effets deviennent désastreux quand ils sont poussés à leur paroxysme.

Les sous-titres 

  • Les nuisibles intéressés
  • les nuisibles désintéressés
  • Autres profils de nuisibles
  • Les 8 commandements du nuisible

Les nuisibles intéressés

Certains nuisibles ont, de leur point de vue, des intérêts à défendre contre le système. Quoi qu’on en pense, ils poursuivent avec obstination la satisfaction de leurs besoins.

Le paresseux
C’est le type de nuisible le plus répandu.
Son seul but dans la vie : en faire le moins possible. Le moindre effort lui coûte énormément. Quand il a un emploi, son bonheur est de parvenir à se débarrasser du travail qui va avec. Il éprouve une forte satisfaction à ne rien faire. Ceci lui demande pourtant un minimum de stratégie, d’attention et de constance.

De ce point de vue, il déploie des trésors de compétence et d’imagination. Ça, il sait faire !

Il utilise tous les moyens, y compris le sabotage, pour ralentir les activités, les réduire, les empêcher. Il interrompt les processus, perd exprès l’information, égare les données, met en panne les instruments.Lire la suite

Infrastructures de l’identité professionnelle

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De quel bois êtes-vous fait au travail ?

Cet article est extrait de mon premier ouvrage, coécrit en 1997 avec Pierre Massot, « Conduites professionnelles, conduites de management ». Il est épuisé mais il nous en reste pour les amateurs.
La démarche utilisée est fondatrice de la technologie originale des « Echelles de niveaux de pratiques »  présentée dans un précédent article. Développement, discipline et évaluation des comportements professionnels

Ce thème de l’identité professionnelle y est développé parmi dix autres : le champ d’intégration, (Voir : Un outil de mesure des infrastructures de la personnalité sociale.), le rapport aux autres, le rapport au temps, le rapport à l’information, le rapport à l’autorité, les pratiques de délégation, la stabilité, l’autonome et la responsabilité.
Dans notre acception, l’identité professionnelle d’une personne se forge autour de l’objet le plus important pour elle, celui grâce auquel elle se valorise et se juge reconnue, le « support » qui la distingue des autres au sein de l’organisation. La taille de son identité professionnelle évolue avec celle du support sur lequel elle s’appuie.
De même dans l’existence, une personne peut tout autant demeurer à la recherche de son identité ou bien se définir vis à vis des autres par ses possessions, ses réalisations ou ses idées …Lire la suite

Faut-il mettre une lettre de démission sur la table pour être embauché ?

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Une amie entrepreneure qui recrutait a eu cette proposition d’une candidate qui la voyait réticente. Elle l’a embauchée, en a été très satisfaite, et n’a jamais fait usage de la lettre.

Cette histoire m’a frappé. La stratégie de cette candidate a été payante. Elle a offert une souplesse exceptionnelle à son employeur potentiel, en débordant d’elle-même les contraintes légales.
Le message direct est clair : « vous pouvez me tester, ça ne vous engage à rien ». Mais il y en avait un autre, induit, porté par la posture : « c’est moi qui prend le risque, pas vous ». Implicitement celui-ci contenait d’autres signifiants :Lire la suite

Non, un collaborateur n’est pas un « client »

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J’ai découvert il y a longtemps, avec effarement, que certains cabinets font la promotion d’une démarche où les fondements de la “relation client” serviraient de modèle au management ! La « culture client » érigée en ressource du développement des pratiques managériales ! cette idée refait surface régulièrement.
La culture managériale des entreprises qui achètent une telle ineptie serait-elle donc, à ce jour encore, si pauvre ?

Commerce = “commerce” = management.

Cette approche se fonderait principalement sur l’individualisation et la personnalisation des relations, l’écoute et l’attention portée à l’autre, sa valorisation, l’investigation et la particularisation du contenu des échanges.
Autrement dit, le tout petit bout de la lorgnette d’un management tout entier confondu avec « rapport humain », dans un contexte supposé de relation libre.
Peut-être, cet égarement  relève-t-il de la facilité d’une confusion sémantique autour du mot « commerce », pris comme activité de vente et/ou pris comme relation entre personnes ? Bon, on peut toujours faire plus simpliste, mais là on est tombé bien bas dans le paquet de ficelle grossière.

Encore une fois, on creuse l’ornière qui tend à réduire la problématique du management à la seule dimension de la relation individuelle.

Et, pour satisfaire des figures de fausse cohérence, on force des mélanges aussi stupides qu’artificiels.

Pouvoir changer de crèmerie.

Par essence, ce qui caractérise un client c’est d’abord qu’il peut “changer de crèmerie” !  Le but premier de toute activité commerciale est qu’il vienne se servir chez nous plutôt que chez un concurrent  et qu’il y revienne.Lire la suite