C’est un débat récurrent dans les formations comme aux sommets des états-majors RH. Il n’est pas innocent : les positions adoptées déterminent en profondeur les politiques et les modèles de management.

Avant de les appliquer spécifiquement au management, ces trois notions méritent des définitions préalables.

Mission 

Elle se rapporte essentiellement à un résultat attendu. En confiant une mission à un acteur on lui donne un but à atteindre, dans un cadre et avec des moyens définis. L’activité qui supporte la mission n’en fait partie que comme un élément constitutif mais n’est pas la mission.
Le missionnaire doit réussir, rapporter, livrer, obtenir, quelque chose. Il existe donc en regard un commanditaire qui lui a assigné la mission.
Il y a des missions ponctuelles qui visent une réalisation unique et des missions pérennes qui visent des réalisations permanentes, récurrentes ou régulières.
Par exemple :

  • la mission d’une activité d’accueil sera de générer des contacts et des accès rapides, précis, sûrs et confortables pour les visiteurs,
  • la mission d’un chef de projet sera un aboutissement viable, économique et dans les délais de son projet,
  • la mission d’un ouvrier sera une production conforme, fiable, dans des volumes suffisants et dans des impacts de sécurité optimum.

On peut donc, d’un point de vue méthodologique, rapprocher la notion de mission à celle de « critère de performance ».

Fonction

C’est, d’une autre façon, ce à quoi on sert habituellement à l’intérieur d’un système. La fonction désigne la nature de la contribution. L’activité qui la supporte la caractérise par sa spécificité technique mais n’est pas la fonction. Car celle-ci se définit par la délimitation de sa position et par ses relations dans le système.
Il peut y avoir des fonctions permanentes, et moins naturellement des fonctions provisoires.
La fonction est souvent liée au poste quand il s’agit d’une fonction individuelle, et dans tous les cas à l’organigramme quand il s’agit d’une fonction structurelle (celle d’une unité). Ceci est comparable à la place d’un organe (le foie, le muscle, l’os, le cerveau, et.) dans un organisme. On peut remarquer que notre organisme intègre des organes mais aussi des sous-systèmes (circulation, respiration, etc.) qui articulent plusieurs organes.
Pour poursuivre cette comparaison, on trouvera de la même manière dans les entreprises des fonctions très localisées (sous processus de production, vente, maintenance) qui s’expriment pleinement dans une entité identifiée, et des fonctions dites transversales (RH, gestion, organisation) dont les champs d’intervention s’étendent à toutes les autres entités de l’entreprise.
Ces dernières y sont souvent appelées activités « fonctionnelles ».
Il est également possible de discriminer plusieurs fonctions différentes parmi les activités ordinaires d’un même poste de travail (classement, contrôles de sécurité, information, stockage, etc.) qui sont autant de contributions au « fonctionnement » du micro système que constitue l’unité ou au fonctionnement d’autres systèmes périphériques.
Il convient enfin de remarquer que dans la composition d’un poste de travail individuel voué à la production, apparemment très concret ou très matériel, on trouvera quasiment toujours des fonctions non « opérationnelles » supportées par des actes de saisie d’information, de transmission de données ou de matières, de protection et de sécurité, de calcul, de mise en relation, etc.
Par exemple :

  • la fonction principale d’une activité d’accueil sera d’établir des liens entre acteurs internes et externes et de créer de l’information utile pour les uns et les autres,
  • la fonction d’un chef de projet sera de coordonner les actions, d’articuler entre eux les paramètres (temps, activités, ressources), d’activer les contributeurs,
  • la fonction d’un ouvrier sera de réaliser la transformation de composants en matériels plus élaborés par le truchement des outils et des méthodes.

On peut donc, d’un point de vue méthodologique, rapprocher la notion de mission à celle de « produit des activités ».

Métier

C’est, d’un autre point de vue, l’ensemble culturel propre à un  type d’activité. Il inclut évidemment tout le savoir technique et instrumental particulier du domaine, mais également :

  • les processus standard et les procédés de référence,
  • les habitudes de langage et de comportements du milieu,
  • les archétypes de compétences, les qualifications, les repères de pratiques professionnelles,
  • le capital d’expériences accumulées par la population active.

Le métier est porté de conserve par les bouts de mémoires des personnes compétentes et par la mémoire formelle des instances de référence du milieu.
Il est par essence dégagé des particularités des structures, des unités, des postes, comme des missions ou des fonctions bien qu’il détermine souvent la construction de ceux-ci.
Il est par exemple extrêmement fréquent qu’une personne occupe un poste de Responsable de Formation sans avoir aucune compétence spécifique pour le tenir : justement parce que l’entreprise ne considère cette activité que comme une fonction et pas comme un métier…
Un poste de chef de rayon en électricité peut mélanger des activités d’entretien, de gestion, de vente, d’animation en ne faisant que très partiellement appel aux métiers de l’électricité.
En revanche, un menuisier « de métier » peut distribuer des prospectus pour survivre.
Ceci-dit, il est remarquable que le métier est également, ordinairement, ce qui permet de gagner sa vie dans une activité professionnelle rémunérée.
Par exemple :

  • le métier d’une hôtesse d’accueil sera celui des habitudes et des repères communs de comportement et de fonctionnement des réceptions,
  • le métier d’un chef de projet sera celui des règles et des procédés de la maîtrise d’œuvre,
  • le métier d’un ouvrier pourra être celui de la chaudronnerie, de la maçonnerie, de la pâtisserie, etc.

Synthèse

En somme, il est difficile de concevoir une activité professionnelle ou sociale sans mission, sans fonction et sans métier.
On ne pourra dire qu’elle EST une mission que dans le cas où il s’agira ponctuellement de mener un projet dont le but propre est supérieur à tous les autres : mission humanitaire, mission de sauvetage, concours, représentation d’une catégorie d’intérêt, guerre à gagner, etc.
On ne pourra dire qu’elle EST une fonction que dans le cas où elle ne poursuit aucun but propre, sauf à rester en soi une pure contribution à des buts supérieurs.
On ne pourra dire qu’elle EST un métier que dans le cas où elle est envisagée de façon très générique, indépendamment de toute organisation et de toute implantation, comme requérant un capital de compétences spécifiques et s’appuyant sur des référentiels

 Du management on pourra donc dire :

Qu’il n’est pas en soi une mission mais qu’il lui en échoit une ou plusieurs nécessairement.

Qu’il est une fonction dans tous les cas de figures.

Qu’il peut être ou pas considéré comme un métier.

Ce dernier point sera déterminant sur la politique de management menée par l’entreprise autant que sur les pratiques de management de chacun.

Métier du management et management du métier.

Considérer le management comme un métier peut revenir à considérer qu’un manager compétent en management pourra manager n’importe quelle activité dans n’importe quelle structure et dans n’importe quel milieu. Cette conviction est fréquente.
C’est vrai et c’est faux. La réponse à la question exige une analyse du problème un  peu plus fine.
L’expérience commune montre largement deux phénomènes contradictoires :

  • des managers d’abord ignares dans des domaines d’activités qu’on leur confie, passant de l’un à l’autre, y réussissent de façon éclatante et systématique,
  • d’autres, dans les mêmes conditions, méconnaissant de façon militante des réalités élémentaires, y font partout des gâchis considérables, y compris dans leur domaine technique de prédilection.

On pourrait faire le constat de la même contradiction pour nos très chers hommes politiques quand ils s’emparent d’un maroquin ministériel.

La différence entre les deux phénomènes réside essentiellement dans l’alternative suivante : les premiers apprennent et comprennent, les seconds « savent » et décident.

Les premiers managent quelque chose, les seconds managent une chose, leur chose.

Du discours à la substance

Un management ne peut être efficace s’il ignore la nature de l’activité pilotée et se contente d’une représentation superficielle, virtuelle ou descriptive, des phénomènes qui la déterminent.
Le management requiert une compréhension en profondeur des processus qui régissent la vie de cette activité. C’est indispensable pour les optimiser, apporter des réponses adaptées aux distorsions, dimensionner les ressources, intégrer toutes les activités de l’unité dans un processus global, exploiter les compétences, gérer les charges, élaborer des stratégies malines, etc.
Cette connaissance est finalement incontournable pour la tenue effective de toutes les sous – fonctions composant l’activité de management.

Ceci dit, on n’attend pas du manager qu’il puisse personnellement occuper tous les postes de travail de ses collaborateurs. A chacun ses compétences, ses habiletés et ses expertises.

De la même façon qu’un entraîneur sportif n’est pas capable de réaliser les gestes, ni d’atteindre les performances de son équipe de compétiteurs, mais qu’il est capable de les amener à leur meilleur niveau. Cela n’est possible que parce qu’il peut analyser en profondeur les relations entre ressources, données, procédés, comportements ; autrement dit parce qu’il dispose d’une représentation substantielle, spéciale de cette activité, probablement plus élaborée, plus fine, plus sophistiquée et plus pertinente que celles de ses compétiteurs.

En somme, l’exercice du management exige la double compétence : de la fonction générique de management et de la maîtrise particulière de chaque activité pilotée.

Conseil pratique au nouveau manager

Vous venez d’être nommé à un poste de management pour une activité qui vous est presque inconnue. Comment pouvez-vous faire ?
Il y a urgence à vous immerger dans l’activité de terrain. Allez passer du temps auprès de vos collaborateurs dans l’enchaînement quotidien de leurs tâches. Posez leur mille questions, essayez d’exécuter certaines opérations, observez et analysez la continuité des traitements, les passages d’un poste à l’autre, d’une structure à la suivante, notez les communications, mesurez la réalité des charges, …
Une majorité de responsables rechigne à cet exercice, craignant sans doute de se déconsidérer, de perdre de la hauteur, de s’égarer dans les détails insignifiants, de saper les fondements naissants de leur propre autorité ; tous les prétextes sont bon pour justifier un évitement (souvent motivé par la peur d’avoir l’air nul). Mais c’est l’attitude inepte d’effleurement des réalités qui les affecte, dès le départ, d’un handicap insurmontable.
Pour un nouveau manager, buter d’emblée sur un problème d’affirmation est très sûrement une façon  d’entraver le futur déroulement de ses missions comme de sa carrière.

La soute

L’expérience montre, au contraire, que les collaborateurs apprécient, se sentent valorisés, et communiquent plus spontanément, plus franchement, avec un chef qui est « descendu dans la soute» pour apprendre et comprendre. Ils lui demanderont dès lors de l’aide et accepteront mieux son autorité.
Par la suite, lorsqu’un problème surviendra, il conviendra de persévérer sur la même voie : analyser la chose avec son collaborateur plutôt que de prendre une décision au seul vu d’une synthèse expéditive.

Il vaut toujours mieux accepter d’être, de fait et très provisoirement, celui qui ne savait pas, que de le rester à vie aux yeux de tous, en faisant semblant d’avoir tout compris.

Car c’est une illusion totalement ridicule de croire qu’on trompera son monde en distillant quelques mots choisis, des formules types, des attitudes d’autorité et des idées générales.

Tourisme managérial

En tant que consultant intervenant dans de multiples champs (ingénierie, organisations, management, qualité, pédagogie, etc.), il m’arrive très fréquemment d’avoir à analyser en profondeur toutes sortes d’activités. Il m’arrive ainsi de parvenir en quelques heures ou quelques jours à un degré d’appropriation et de compréhension de ces activités tout à fait significatif.
Il n’est pas rare de constater, avec une certaine désolation, que le manager local est très en deçà de mon propre niveau d’assimilation et d’interprétation.
Non seulement il ne connaît pas grand-chose à la réalité de ce qu’il pilote, mais de plus, il s’en fait toujours une représentation erronée qui entraîne des choix inadéquats, voire des décisions qui génèrent de très fortes distorsions et des confrontations incongrues avec ses équipes.
C’est une situation ubuesque où il est difficile d’aider à l’avènement d’une solution efficace tout en préservant les capacités ultérieures du management pour assurer sa continuité.

Si le consultant, visiteur de passage, parvient à apprendre aussi vite qu’est-ce qui peut bien empêcher le manager, maître des conditions au quotidien, d’en faire autant ?

Le cerveau d’un consultant n’a rien de plus que celui d’un manager, sauf peut-être une habitude qu’il entretient : apprendre. Et nos méthodes n’ont rien d’extraordinaires : elles sont à la portée de tous les managers qui voudront bien s’en emparer. Ayant appris la logique du métier qu’il manage, tout manager est dès lors vraiment en mesure de manager n’importe quoi.
Les compétences en analyse et en ingénierie des activités sont indispensables au manager. Pourtant il en est très rarement doté. C’est un point commun d’une majorité des (très pauvres) politiques de management des entreprises.

 

 

3 réponses à Le management : mission, fonction, métier ?

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