Introduction du livre COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT. Antidotes aux croyances nocive sur l’exercice de l’autorité

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Présentation du fond et du contenu du livre 

Toxicologie managériale

Tout peut arriver dans une entreprise, le pire (souvent tenace) comme le meilleur (trop souvent éphémère). Le langage trivial a bien souvent raison d’appeler ça une « boîte ».

Car l’entreprise est un petit monde particulier, clos, qui peut échapper aux règles communes de la bienséance, ou de la moindre éthique, comme parfois à celles du droit. On peut y voir des choses cocasses, ridicules, parfois abjectes, plus rarement sublimes.

Pour ceux qui connaissent également d’autres types d’organisations (associations, clubs, partis politiques, collectivités, institutions, etc.), il est clair que l’on peut souvent faire des parallèles instructifs entre celles-ci et les entreprises. Car, quoiqu’elles n’aient pas le même objet, les problématiques et les pratiques liées à l’autorité y sont souvent comparables.

Tout n’est pas rose dans le fonctionnement des organisations. Ceux qui y baignent au quotidien, manageurs et managés, dirigeants et contributeurs, en font l’expérience plus ou moins amère. Et il n’est facile pour personne d’y survivre durablement, de façon confortable.

La posture du chef est particulièrement difficile à tenir. Confrontés à la complexité, à la confusion des situations et à une multitude de problèmes qui s’entrechoquent, les manageurs de tous niveaux sont bien souvent en peine de trouver des solutions pour satisfaire tout à la fois le roi, la cour, le peuple, les spectateurs, les chalands et la machine.

Dans la vraie vie, l’exercice du management n’est ni un art ni la réalisation linéaire d’une compilation de recettes. C’est encore moins une sinécure.

De plus, il s’y trouve toujours un bien-pensant, un « on » qui sait, qui conseille, qui dicte et explique aux manageurs, avec force belles idées, tout ce qu’ils devraient ou auraient dû bien faire dans telle ou telle situation.

C’est « bien joli », mais à l’usage chacun peut mesurer que ces préceptes faussement gracieux ne fonctionnent pas vraiment. Nos manageurs restent démunis, quand ils ne s’égarent pas dans des tactiques en cul-de-sac en essayant de les suivre.

Ils et elles ont besoin d’autres repères.

Ce livre est tout d’abord destiné aux manageurs qui rament (débutants ou aguerris, formés ou pas) et qui ont bien du mal à obtenir que le travail soit réalisé par leurs collaborateurs conformément aux exigences de leur propre hiérarchie.

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Doit-on aimer ses collaborateurs  et se faire aimer d’eux? Croyances toxiques du management.17

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Dans certaines organisations la réponse semble relever de l’évidence.

Extrait du chapitre 17 « Papapouille » de l’ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidotes au croyances nocives sur l’exercice de l’autorité »

De la relation affective au travail entre manageur et managés.

Voici ce que dit la croyance toxique 

Pour être efficace dans la conduite des hommes, le manageur doit établir des liens individuels, affectifs, avec ses collaborateurs. Il doit aider chacun d’entre eux à résoudre ses problèmes personnels.

Il est le mieux à même de les soutenir, de les amener à réfléchir sur leurs choix et leurs comportements, voire de les conseiller. Au besoin, il peut se servir de sa propre expérience pour les écouter utilement et leur suggérer des pistes de solutions. Quand il y a un incident, un accident, qui peut causer une blessure ou un arrêt de travail, il convient que le manageur montre un minimum de compassion, en s’informant de l’état de santé de son collaborateur, et qu’il l’accompagne.

Il doit aussi le faire lorsque le collaborateur est confronté à une situation familiale douloureuse. D’une certaine façon, il devrait le choyer.

De façon à entretenir d’excellentes relations, il ne doit pas hésiter à passer du temps avec ses collaborateurs en dehors des temps de travail, lors des pauses, des repas, des déplacements.

Par principe, il doit les connaître par leurs noms, se souvenir des informations personnelles qu’ils lui ont confiées, leur porter attention quand ils parlent d’eux-mêmes, de leurs goûts, de leurs expériences. C’est la reconnaissance minimum qu’ils attendent de leur encadrement.

Le management est pour une bonne part une affaire de relations humaines.

Manageur et managés passent beaucoup de temps ensemble au travail et il est naturel qu’ils y tissent des liens, que leurs affects s’influencent mutuellement.

Le manageur ne peut ignorer leurs ennuis, leurs sensibilités, leurs besoins. Il doit les prendre en charge et, s’il le peut, aménager les situations de travail en fonction de ce qui leur convient.

Les collaborateurs qui se sentent bien à leur poste de travail sont toujours plus efficaces, plus productifs.

Iniquité du comportement managérial

Il existe ainsi une très forte tentation à confondre une unité avec une famille. Sauf qu’il n’y a pas de liens du sang entre les protagonistes. Ce n’est pas non plus un club : les membres du groupe ne se sont pas choisis, pas plus qu’ils n’ont choisi leur chef.

À confondre l’équipe avec une famille ou un club, le manageur s’engage forcément dans des modes de fonctionnement qui tiennent de l’une et de l’autre, avec d’énormes inconvénients.

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Le management par les femmes.3. Initiation générale à la suprématie masculine.

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Les développements différenciés des personnes des deux sexes contribuent aux phénomènes poussant les unes vers la soumission et les autres vers la domination. Les plis pris depuis la plus tendre enfance sont déterminants.

Ressorts éducatifs de l’orientation individuelle et sociale

Avant qu’il s’éveille à la conscience du monde, l’enfant est initié à des différenciations extrêmes entre les individus selon leurs catégories et leurs caractéristiques particulières.

Dès ses premiers pas, un petit garçon dispose de privilèges vis-à-vis des filles. Pour lui, c’est dans la nature des choses puisque c’est mis en œuvre par les parents. Il peut courir, se salir, crier, menacer, paresser… Plus que les filles, qui, doivent rester plutôt tranquilles, il peut s’opposer, exiger, batailler.

Atteignant l’âge où ils peuvent contribuer à la vie collective, les garçons sont, comme leurs pères, exemptés des tâches ménagères. Ce sont pour eux « naturellement » des travaux de mères et de filles. Les mâles ont des choses plus importantes à faire (jouer, donner des ordres, consommer, contrôler les filles…).

L’un est servi, l’autre est servante. A dix-sept ans, ce garçon se fend parfois de quelques heures de utiles mais s’occupe d’abord de lui-même. Devenu adulte, comment peut-il découvrir l’égalité ?

L’égocentrisme dictateur (et cossard) est le fruit d’une éducation sélective. On apprend l’iniquité entre les sexes avec la marche et le langage.

Laurie Laufer et Florence Rochefort, Qu’est-ce que le genre ? La construction de l’identité sexuée, P75 et 76. Payot &Rivages 2014.

Dans certaines familles et certaines cultures, le phénomène s’étend à tous les critères de discrimination : sexe, âge, couleur de peau, origine, religion, fortune, lieu de naissance, hiérarchie familiale, apparence physique, force musculaire, réussite scolaire, métier, préférence parentale, look des fréquentations, orientation sexuelle…

L’enfant apprend ainsi que ses appartenances catégorielles déterminent à la fois sa valeur intrinsèque et ses droits, souvent au détriment des tiers.

La ségrégation est normale, inévitable, évidente, nécessaire. Elle structure l’idéologie, la pensée, les postures et les comportements. Mieux vaut être du bon côté.
Son imprégnation est d’autant plus puissante, ineffaçable, qu’elle porte sur un plus grand nombre de critères.

Un enfant à qui l’on prêche le rejet du racisme, un égal respect pour tous les niveaux sociaux et toutes les apparences physiques, est plus logiquement amené à réviser la pertinence d’une iniquité selon le sexe.

Gavés des avantages d’un empilement de ségrégations, les bénéficiaires résistent à toute forme de recadrages et s’enfoncent dans des certitudes indélébiles.

Les développements différenciés des personnes des deux sexes contribuent aux phénomènes poussant les unes vers la soumission et les autres vers la domination. Les plis pris depuis la plus tendre enfance sont déterminants.

Ressorts éducatifs de l’orientation individuelle et sociale

Avant qu’il s’éveille à la conscience du monde, l’enfant est initié à des différenciations extrêmes entre les individus selon leurs catégories et leurs caractéristiques particulières.

Dès ses premiers pas, un petit garçon dispose de privilèges vis-à-vis des filles. Pour lui, c’est dans la nature des choses puisque c’est mis en œuvre par les parents. Il peut courir, se salir, crier, menacer, paresser… Plus que les filles, qui, doivent rester plutôt tranquilles, il peut s’opposer, exiger, batailler.

Atteignant l’âge où ils peuvent contribuer à la vie collective, les garçons sont, comme leurs pères, exemptés des tâches ménagères. Ce sont pour eux « naturellement » des travaux de mères et de filles. Les mâles ont des choses plus importantes à faire (jouer, donner des ordres, consommer, contrôler les filles…).

L’un est servi, l’autre est servante. A dix-sept ans, ce garçon se fend parfois de quelques heures de utiles mais s’occupe d’abord de lui-même. Devenu adulte, comment peut-il découvrir l’égalité ?

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En finir avec les prétendus « savoirs », savoir-faire » et « savoir-être », indissociables dans la réalité

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Le contenu de cet article provient d’une rédaction partagée avec Pierre Massot en introduction d’un ouvrage sur le développement des compétences et le pilotage de la formation.  

La compétence débitée en types de sous-savoirs 

C’est une habitude imposée par la « formation » que de raisonner, à propos de compétence, en termes de « savoirs », « savoir-faire » et « savoir être ». Les interprétations concrètes de ces trois termes varient selon les interlocuteurs.

Généralement, il s’agit :

  • Pour les « savoirs » : des connaissances théoriques, livresques, génériques
  • Pour les « savoir-faire » : des pratiques professionnelles, des résultats concrets obtenus,
  • Pour les « savoir être » : d’un mélange d’attitudes, de comportements mêlant la communication, la disponibilité, l’ouverture d’esprit, l’adaptabilité, etc.

Traditionnellement, en formation, on traite chronologiquement et presque obligatoirement ces trois notions, reproduisant ainsi le schéma scolaire où l’on commence par la théorie, les généralités, pour aborder ensuite la pratique, le spécifique, plaçant ainsi le « savoir être » au sommet de l’itinéraire, comme un aboutissement où l’individu « maîtrisant » le métier, développe des conduites d’ouverture et de gestion de l’environnement.

Lorsqu’on regarde de près ce qui se passe sur le terrain, cette distinction toute arbitraire génère plus de confusion que de clarté dès lors qu’il s’agit de faire face à des besoins de compétences et de négocier une prestation avec un organisme de formation.

C’est cette distinction qui amène à penser que le « savoir être » est primordial dans certaines activités professionnelles (accueil, commercial, management …) et négligeable dans d’autres (travail sur machines, productions individuelles …).

Quel peut bien être le « savoir être » d’un tourneur-fraiseur ? Ou celui d’un technicien qui travaille au bureau des méthodes ? Inversement, quel peut bien être le « savoir-faire » d’une hôtesse d’accueil ou d’un vendeur ? Pourtant, l’une et l’autre en ont probablement besoin quelque part.

C’est cette distinction qui va conduire les réponses formation proposées habituellement pour faire face aux besoins de compétences des entreprises :

    • On proposera ainsi systématiquement une augmentation des « savoirs » à des individus qui ne semblent pas disposer du « savoir-faire » attendu.
    • On proposera aussi systématiquement des approches psychologiques à des individus qui ne semblent pas disposer du « savoir-être » attendu.

Faute d’avoir des pratiques de formation qui s’écartent des modèles scolaires et universitaires, faute d’avoir une représentation plus pragmatique de la compétence professionnelle, l’entreprise se voit encore très souvent contrainte d’acheter des prestations pédagogiques confuses, enrobées d’un langage qui ne l’est pas moins, pour des résultats intangibles dont on a les plus grandes peines à évaluer l’ampleur et l’efficacité.

Le fossé qui se creuse ainsi entre un prestataire de formation et l’entreprise est d’autant plus profond que l’entreprise est légitimement préoccupée de résultats. Peu lui importe qu’il s’agisse de « savoirs », de « savoir-faire » ou de « savoir-être » ! Ce sont les résultats concrets obtenus par ceux qui y travaillent qui comptent !

Dès lors, il devient très difficile de déterminer si l’acquisition de tel ou tel supposé « savoir » est pertinent pour répondre à un déficit de résultat.

Entre l’entreprise et le formateur plane ainsi un flou très artistique, une probabilité très aléatoire que telle ou telle action de formation permette effectivement d’agir sur les résultats escomptés.

Au fil du temps, chacun s’est habitué bon gré mal gré à cet état de fait. Les formateurs promettent toujours un peu plus, l’entreprise nourrit de moins en moins d’illusions …

Un ménage sémantique est nécessaire

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Le management par les femmes. 2. Vestiges de l’emprise d’un grand mâle sur une troupe de babouins.

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L’autorité : une vieille histoire de violence, de virilité, de peur et de dominance.

Chez les mammifères précédant les hominiens, il était utile pour la pérennité de la troupe qu’un individu dispose d’une force physique et d’une agressivité supérieures. C’était nécessaire pour la chasse, la défense du clan, les franchissements d’obstacles.

Qu’il s’approprie la nourriture pour entretenir sa force et les femelles pour transmettre la supériorité de ses gènes, pouvait avoir du sens. Ce fut en tout cas le choix de l’évolution et, de fait, le statut et le rôle dévolus aux mâles dominants.

Déjà à l’époque, ces « qualités » s’épanouissaient au détriment des autres membres du groupe. La nature a voulu qu’ils le tolèrent pour préserver les liens et la viabilité du clan. Elle a donc conçu et inscrit dans les gènes les rapports de dominance.

Au cours de l’évolution, la différenciation s’est maintenue en faveur des mâles. Il en reste des éléments et des ressorts non négligeables, aux plans, physique, hormonal et comportemental.

Les hommes ont plus spontanément tendance à l’appropriation, au conflit, à la prise de pouvoir. En tout cas on le constate.

Mais la perpétuation de ces comportements différenciés est au moins autant culturelle que biologique.

Une distorsion sans aucune utilité dans l’exercice du management.

La tendance à se débarrasser des tâches ingrates sur des subalternes reste profonde chez une majorité d’hommes. Dans la course aux sinécures ou aux podiums, les mâles ont une longueur d’avance, les bons réflexes, un entraînement pointu, un désir farouche et l’intime conviction qu’ils les méritent par essence.

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Le management par les femmes.1. Motivations de l’accaparement des pouvoirs par les hommes.

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Une discrimination inepte au détriment des femmes et du management

Mon constat, produit d’un décryptage très personnel, n’a rien de scientifique. Je ne suis pas un sociologue.

Il ne doit rien aux études savantes de brillants(es) universitaires, étudiant ou enseignant le management, parfois sans avoir jamais managé, ni mis les pieds dans une entreprise, voire sans avoir jamais quitté l’«école».

Tout à fait empirique, il est le résultat de plusieurs décennies d’expériences dans de nombreux emplois, dont celui de Conseil en management pour des organisations de toutes sortes, de tous milieux et de toutes tailles.

Il est le fruit d’une vue de l’envers du décor, de l’entre soi des hommes aux commandes, de l’observation in situ des conduites et des relations entre les deux sexes au travail.

Il est partiellement inspiré de la récurrence des propos « lâchés » par les acteurs en marge des postures officielles. Il est aussi le résultat de centaines d’heures passées à élaborer et conduire des dispositifs de formation, d’accompagnement managérial, de conduite du changement, de recrutement, d’organisation, de RH et d’évaluation, auprès des dirigeants fonctionnels et opérationnels.

Il est enfin nourri d’une histoire personnelle riche, parfois compliquée, semée d’erreurs autant que de bonheurs, dans laquelle les femmes tiennent une place majeure.

Mal à l’aise dans les sentiers-battus, trop bien-pensants et souvent hypocrites, du « managérialement correct », j’ai tracé un chemin professionnel et conceptuel critique et décalé. Ma vision de l’état du management et des manageurs(es) peut paraître noire. Un éclairage cru peut révéler la couleur sombre d’un objet paraissant brillant sous les voiles pudiques d’un consensus complaisant.

En revanche, je continue à en attendre beaucoup. Conservant une ambition intacte pour une autorité enfin optimisée, je suis convaincu que les femmes d’aujourd’hui sont plus aptes à conduire les nécessaires évolutions.

Motivations ordinaires de l’accaparement des pouvoirs par les hommes.

Les manageures sont ultra minoritaires. Tout le monde le constate. Elles sont d’autant plus rares que le niveau hiérarchique s’élève. C’est vrai dans les entreprises, en politique, comme dans tous les types de structures.

Certes, à l’été 2016, les fonctions dirigeantes des principaux partis britanniques et écossais étaient assurées par des femmes. On pouvait y voir le signe d’un changement des mentalités et des positions. Il était à craindre cependant que le phénomène reste anecdotique, ce fut une éphémère coïncidence dans un océan de prépondérance machiste.

L’ordre vicieux des « évidences » reste à démonter.

La pensée dominante nous explique que le mâle a « naturellement » le goût et les compétences du pouvoir. Les hommes seraient faits pour commander.

Je n’ai pourtant jamais entendu un manageur théoriser sur ce sujet. On le contourne comme une évidence, vaguement embarrassante.

Par contre il est de bon ton, pour environ une moitié des manageurs, de proférer de temps en temps une remarque sexiste, une plaisanterie, une sentence aux dépens de la compétence des femmes. Les autres restent cois. On reste dans le non-dit mais les comportements sont signifiants.

Des propos récurrents prétendent justifier l’exclusion.

Ils sont surtout tenus par les hommes suffisants. Malheureusement, de nombreuses femmes, sous la pression de cultures archaïques, en restent également convaincues.

Pour une femme, admettre un seul de ces préjugés, la conduit à tolérer sa propre marginalisation.

Les voici :

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Introduction de l’ouvrage “Le management par les femmes. Une autre culture de la réussite et de l’autorité.

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Préambule : un ouvrage destiné aux hommes et aux femmes

Cet ouvrage s’adresse d’abord clairement aux hommes. Aux machos qui pourraient ainsi s’éveiller à une autre vision de leur rapport aux femmes, comme aux féministes qui y trouveront de quoi étoffer leur réflexion sur le sujet. Il vise directement les dirigeants responsables du recrutement et des affectations du management de tous niveaux dans tous les types de structures.

Il est à la disposition des hommes soucieux d’équité, qui souhaitent interroger leurs postures et leurs conduites vis-à-vis des femmes, au travail comme ailleurs. Il permet de calibrer les comportements vis-à-vis de la place de la femme dans les organisations. Il met crûment en lumière les pratiques plus ou moins sexistes des hommes (et des femmes qui s’y associent).

Il s’adresse aussi aux femmes actives, déjà manageures, ou tentées par la fonction, appelées à des fonctions d’autorité dans tous les univers. Il leur propose des arguments de fond pour confronter les résistances liées à leur sexe.

A celles qui doutent de leur aptitude à prendre des responsabilités, il offre un éclairage (je l’espère émancipateur) sur leurs capacités, préconçues comme des faiblesses par la pensée dominante. Il permet de mesurer de façon objective leur potentiel de management. A cette fin, Il est parsemé d’éléments utiles à une auto-évaluation.

Aux hommes comme aux femmes, il propose des ressources et des repères destinés à optimiser n’importe quelle pratique de management : celles de leurs patron, de leurs collègues, de leurs entourages, des manageurs en général.

Il est conçu comme une ressource pédagogique et culturelle à destination des intervenants dans le champ des valeurs, des idéologies, des conduites sociales, des problématiques sociétales : consultants, formateurs, conseils, communicants, coachs, éducateurs, thérapeutes, responsables RH, politiques… Il s’adresse aux recruteurs, (internes et externes) et décideurs qui participent à la nomination des manageurs(es).

Il répond aux interrogations, sur le fond et la méthode, des dirigeants (es) (du public, du privé et du secteur associatif) qui souhaitent développer une politique volontariste de promotion des femmes aux postes de responsabilité.

Il présente la matrice d’une Politique de Management adéquate et une démarche pragmatique de conduite du changement dans ce sens.

La méthode

Les différences de fonctionnement et d’efficacité entre hommes et femmes sont développées sous plusieurs angles.

Les éclairages sont dans trois dimensions :

  • La dénonciation des écarts de statut et d’accès aux fonctions d’autorité. Je tente d’en révéler les ressorts.
  • Les différences observables de comportements entre la majorité des hommes et la majorité des femmes dans l’exercice de l’autorité.
  • Les potentiels de compétence managériale des femmes, explicités par leurs ressources culturelles spécifiques et justifiés par leurs résultats

Ces éléments sont éparpillés au gré des sujets abordés. Certains sont récurrents.  Toutes les femmes ne sont pas parfaites et tous les hommes ne sont pas nuls. Elles disposent d’un avantage plus ou moins grand sur la majorité des items relevés. Le cumul de ces « plus », petits ou grands, rend leur pratique globalement supérieure.

Le ton et la forme

Les lecteurs et les lectrices me trouveront à juste titre souvent péremptoire. La réalité est toujours plus nuancée et contradictoire que mon propos. Ils pourront légitimement être en désaccord avec mes affirmations en évoquant tel ou tel cas, ou le leur. Mon discours est un peu carré.

Cela m’évite de répéter à toutes les pages que chacun peut voir les choses autrement, qu’il a sans doute raison. Ils pourront d’eux-mêmes tempérer mon raisonnement. A chaque fois qu’ils verront « les hommes font ceci, les femmes font cela », ils pourront traduire «… sont plus fréquemment portés(es) à… mais il y a bien sûr des exceptions ».

Cependant, mon exposé n’est pas manichéen. Je décris des tendances afin d’éclairer des phénomènes prédominants. Tous les contraires coexistent mais il y a bien des prédispositions majoritaires dans les ressorts divergents des hommes et des femmes vis-à-vis de l’autorité.

Ces inclinations ont du sens et des effets non-négligeables sur la réalité des pratiques. Chaque lecteur peut faire ici son marché comme il l’entend et questionner (ou pas) ses propres convictions sous l’éclairage décalé et un peu cru de cet exposé.

Les concepts et la lecture

A défaut de trouver dans la littérature convenue des modèles correspondant à mes observations, j’ai choisi des intitulés que j’ai voulus signifiants pour désigner et repérer les acteurs et les comportements, typés par l’observation.

J’ai dû inventer des qualificatifs, des profils, des catégories, des types, des modèles selon une sémantique aussi originale qu’arbitraire. Je n’ai cependant pas la prétention d’en faire un corpus théorique universel. Cette terminologie est là pour les besoins de la cause. Toutes ces notions sont réunies dans un glossaire.

Du coup, cet ouvrage n’est guère adapté au grappillage. De très nombreux passages ne sont compréhensibles, voire recevables, sans une lecture préalable des éléments précédents. J’invite donc les lecteurs à le lire dans l’ordre de parution des articles, comme on suit une recette de cuisine, au moins la première fois.

Vocabulaire du sexe du management

J’avais le choix entre deux intitulés pour désigner les femmes et les hommes en responsabilité : manager/managère ou manageur/manageure. J’ai retenu ce dernier car il évite la confusion entre le verbe « manager » et l’acteur « manager » et propose un féminin plus moderne.

Introduction : La «femme impliquée» et l’«homme suffisant»

Une certaine qualité de femmes, aussi nombreuses que la majorité des hommes aux commandes, dispose de ressources adaptées à la nécessaire modernisation des pratiques d’autorité.

Pour le démontrer, je ne me suis pas placé a priori du point de vue des femmes mais de celui des exigences du management. En quoi un « bon » manageur se distingue-t-il d’un « mauvais » ? Pourquoi certains se montrent-ils bien meilleurs ? Pourquoi les autres ne progressent-ils pas ? Où sont les freins ? Quelles ressources utilisent-ils ? Pourquoi les entreprises laissent-elles faire ? Que faudrait-il changer et comment ?

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Les CGV et les CGU répondent à toutes les questions concernant les abonnements

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L’exercice du management ne justifie ni la prise de dominance ni les privilèges. Croyances toxiques du management.4

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Est-il normal que le manageur dispose d’avantages et de privilèges ?
Extraits du chapitre 4 « Le roi des animaux », de mon ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidotes au croyances nocives sur l’exercice de l’autorité »

Que dit la croyance toxique ?

Il est convenu de trouver normal, au vu de ses responsabilités, que le manageur dispose de quelques privilèges, de certains avantages matériels et temporels. Plus son niveau hiérarchique est élevé, ses fonctions devenant plus importantes, plus il est doté des ressources exceptionnelles, quantitativement et qualitativement. Il s’agirait en quelque sorte d’une forme de rémunération de sa «valeur ajoutée ».

Les fonctions de ses collaborateurs étant supposées de moindre importance, il est logique que ces derniers assument à sa place des tâches accessoires qui pourraient le perturber ou l’entraver dans la conduite des affaires sensibles. Le temps et l’énergie du manageur seraient plus précieux. Il est donc juste et utile que ses collaborateurs lui rendent des services personnels afin de l’aider à se concentrer sur ses dossiers prioritaires. D’autant plus que le coût horaire d’un poste de management est beaucoup plus élevé que celui d’un simple opérateur. « Peut-être est-il un peu cher payé pour faire lui-même son café ?» dit la vox populi.

Un collaborateur n’est pas un domestique

Le manageur, est-il un être supérieur ?

C’est bien connu, un manageur travaille mieux dans un environnement silencieux ; mais un collaborateur peut supporter plus de bruit tout en travaillant aussi bien ! Ce dernier, évidemment plus frustre, plus primaire, est aussi plus solide et dispose d’un blindage qu’il semble perdre quand il est promu chef…

Ainsi le cerveau d’un chef, plus délicat, a besoin du moelleux d’une moquette plus épaisse que celle du bureau de ses subalternes pour bien fonctionner. Son système digestif a naturellement besoin d’aliments de meilleure qualité, d’une prise de repas plus longue et d’une digestion plus lente.

Il lui faut aussi plus de lumière, une belle vue, et un espace plus grand pour réaliser à la perfection des tâches dont la noblesse est à la mesure de sa sensibilité. Et bien évidemment, son confort doit être au top de l’ergonomie ! Le prétexte de la réception des visiteurs VIP est bien pratique.

À défaut, managerait-il plus mal ? Alors que, dans les mêmes conditions dégradées, ses collaborateurs devraient travailler aussi bien, sinon mieux !

Animal management

Pourtant, jusqu’à preuve du contraire, nous avons tous les mêmes caractéristiques biologiques, les mêmes besoins fondamentaux, la même sensibilité aux éléments d’inconfort. Et, sauf miracle encore inconnu de la biologie, la fonction ne modifie pas le génome.

L’inégalité de traitement des besoins biologiques, quels qu’ils soient, est tout simplement une insulte à l’humanité.

Maîtres et domestiques

La différenciation entre manageur et managé ne se limite pas toujours à des écarts de traitement sur le plan des fonctions animales. Elle se traduit également fréquemment par une relation sociale d’asservissement psychologique et matériel.

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L’étrange pathologie du management stakhanoviste à 2X35h par semaine. Croyances toxiques du management.9

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Dans de nombreuses organisations on considère qu’un “bon manageur”  ne compte pas son temps, arrive plus tôt et reste tard. En s’élevant dans la hiérarchie, ça empire : « Je souhaiterais vous voir dès que possible pour réviser les objectifs de votre équipe ; j’ai une réunion à 19 heures, je vous rejoins en sortant. »

Extrait du chapitre 9 «Nocturnite » de « Coups de pieds aux cultes du management. Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité »

Que dit la croyance toxique à l’origine de cette déplorable habitude ?

L’argumentaire pour la justifier est généralement le suivant :

Un manageur ne peut pas décemment arriver et repartir aux mêmes heures que ses collaborateurs. En leur absence, il dispose de moments libres où il peut traiter des problèmes de toutes sortes dans le calme. Cela lui permet de préparer les travaux de la journée, d’anticiper des événements, de vérifier les éléments d’un dossier important, ou par exemple de recevoir un client grand compte en dehors des horaires officiels d’ouverture ou de service.

Sans cette marge supplémentaire d’espace-temps, il serait souvent bien en peine de gérer correctement nombre de situations délicates ou essentielles. En fin de journée, un peu de temps supplémentaire lui permet de faire le point, de préparer son organisation du lendemain et d’achever de répondre à certaines communications restées en suspens. C’est une soupape indispensable pour bien gérer son temps.

La fin de journée serait souvent le moment idéal pour assurer la gestion des tâches fonctionnelles périphériques ; ce qui permettrait de réserver son attention aux nécessités opérationnelles en cours de journée.

Un manageur qui compte son temps en le calquant sur celui de ses collaborateurs a perdu le sens de ses responsabilités. Il est clair que son employeur, en lui confiant la fonction, attend de lui plus de présence, de capacités productives. Sa disponibilité au service de l’entité doit être à la mesure de son engagement professionnel. En calant son rythme de travail sur les horaires de ses collègues, le manageur se mettrait à leur niveau et y perdrait à la fois son autorité et sa légitimité.

Le temps perdu ne se rattrape plus

Dans la veine de cette obligation insidieuse, on voit des manageurs qui arrivent tous les jours à 6 h 30, qui restent régulièrement jusqu’à 21 heures, qui bossent ensuite à la maison, même le dimanche. Leurs vacances sont souvent amputées ; ils restent joignables et corvéables à merci.

On voit, au contraire, d’autres manageurs, voire des entreprises entières, qui résistent complètement à cet oukase du surtemps managérial ; sans aucun dommage pour leur activité ou pour le système. Les unités y sont productives, les performances satisfaisantes, les obligations fonctionnelles assez bien tenues, et les équipes y bossent efficacement et dans le calme.

Ce sont également celles où la pression générale est la moins forte, où il y a moins de dépressions, moins de problématiques psychologiques parmi les personnels.

En regard, dans les organisations où les manageurs sont eux-mêmes régulièrement soumis à des horaires abusifs, on constate une agitation générale, de la tension, du mal-être et finalement un taux de désordre et de confusion plus élevé.

On y a pris l’habitude de fonctionner préférentiellement dans l’excitation et l’urgence, sous des hiérarchies qui prennent un malin plaisir à décréter des travaux ou des réunions à la va-vite. Et bien sûr, les convocations de manageurs y ont forcément lieu hors des horaires normaux.

Forcenés

Certains cadres supérieurs, eux-mêmes malades de l’entreprise, drogués du business-activisme, expriment naturellement leur pathologie sociale en asservissant leurs troupes à leur addiction personnelle.

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