Introduction du livre COUPS DE PIEDS AUX CULTES DU MANAGEMENT. Antidotes aux croyances nocive sur l’exercice de l’autorité

Temps de lecture : 10 minutes / Présentation du fond et du contenu du livre  Toxicologie managériale Tout peut arriver dans une entreprise, le pire (souvent tenace) comme le meilleur (trop souvent éphémère). Le langage trivial a bien souvent raison d’appeler ça une « boîte ». Car l’entreprise est un petit monde particulier, clos, qui peut échapper aux règles communes de la bienséance, ou de la moindre éthique, comme parfois à celles du droit. On peut y voir des choses cocasses, ridicules, parfois abjectes, plus rarement sublimes. Pour ceux qui connaissent également d’autres types d’organisations (associations, clubs, partis politiques, collectivités, institutions, etc.), il est clair que l’on peut souvent faire des parallèles instructifs entre celles-ci et les entreprises. Car, quoiqu’elles n’aient pas le même objet, les problématiques et les pratiques liées à l’autorité y sont souvent comparables. Tout n’est pas rose dans le fonctionnement des organisations. Ceux qui y baignent au quotidien, manageurs et managés, dirigeants et contributeurs, en font l’expérience plus ou moins amère. Et il n’est facile pour personne d’y survivre durablement, de façon confortable. La posture du chef est particulièrement difficile à tenir. Confrontés à la complexité, à la confusion des situations et à une multitude de problèmes qui s’entrechoquent, […]
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Doit-on aimer ses collaborateurs  et se faire aimer d’eux? Croyances toxiques du management.17

Temps de lecture : 13 minutes / Dans certaines organisations la réponse semble relever de l’évidence. Extrait du chapitre 17 « Papapouille » de l’ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidotes au croyances nocives sur l’exercice de l’autorité » De la relation affective au travail entre manageur et managés. Voici ce que dit la croyance toxique  Pour être efficace dans la conduite des hommes, le manageur doit établir des liens individuels, affectifs, avec ses collaborateurs. Il doit aider chacun d’entre eux à résoudre ses problèmes personnels. Il est le mieux à même de les soutenir, de les amener à réfléchir sur leurs choix et leurs comportements, voire de les conseiller. Au besoin, il peut se servir de sa propre expérience pour les écouter utilement et leur suggérer des pistes de solutions. Quand il y a un incident, un accident, qui peut causer une blessure ou un arrêt de travail, il convient que le manageur montre un minimum de compassion, en s’informant de l’état de santé de son collaborateur, et qu’il l’accompagne. Il doit aussi le faire lorsque le collaborateur est confronté à une situation familiale douloureuse. D’une certaine façon, il devrait le choyer. De façon à entretenir d’excellentes relations, il […]
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Le management par les femmes.3. Initiation générale à la suprématie masculine.

Temps de lecture : 12 minutes / Les développements différenciés des personnes des deux sexes contribuent aux phénomènes poussant les unes vers la soumission et les autres vers la domination. Les plis pris depuis la plus tendre enfance sont déterminants. Ressorts éducatifs de l’orientation individuelle et sociale Avant qu’il s’éveille à la conscience du monde, l’enfant est initié à des différenciations extrêmes entre les individus selon leurs catégories et leurs caractéristiques particulières. Dès ses premiers pas, un petit garçon dispose de privilèges vis-à-vis des filles. Pour lui, c’est dans la nature des choses puisque c’est mis en œuvre par les parents. Il peut courir, se salir, crier, menacer, paresser… Plus que les filles, qui, doivent rester plutôt tranquilles, il peut s’opposer, exiger, batailler. Atteignant l’âge où ils peuvent contribuer à la vie collective, les garçons sont, comme leurs pères, exemptés des tâches ménagères. Ce sont pour eux « naturellement » des travaux de mères et de filles. Les mâles ont des choses plus importantes à faire (jouer, donner des ordres, consommer, contrôler les filles…). L’un est servi, l’autre est servante. A dix-sept ans, ce garçon se fend parfois de quelques heures de utiles mais s’occupe d’abord de lui-même. Devenu adulte, comment […]
Les développements différenciés des personnes des deux sexes contribuent aux phénomènes poussant les unes vers la soumission et les autres vers la domination. Les plis pris depuis la plus tendre enfance sont déterminants.

Ressorts éducatifs de l’orientation individuelle et sociale

Avant qu’il s’éveille à la conscience du monde, l’enfant est initié à des différenciations extrêmes entre les individus selon leurs catégories et leurs caractéristiques particulières. Dès ses premiers pas, un petit garçon dispose de privilèges vis-à-vis des filles. Pour lui, c’est dans la nature des choses puisque c'est mis en œuvre par les parents. Il peut courir, se salir, crier, menacer, paresser… Plus que les filles, qui, doivent rester plutôt tranquilles, il peut s’opposer, exiger, batailler. Atteignant l’âge où ils peuvent contribuer à la vie collective, les garçons sont, comme leurs pères, exemptés des tâches ménagères. Ce sont pour eux « naturellement » des travaux de mères et de filles. Les mâles ont des choses plus importantes à faire (jouer, donner des ordres, consommer, contrôler les filles…). L’un est servi, l’autre est servante. A dix-sept ans, ce garçon se fend parfois de quelques heures de utiles mais s’occupe d’abord de lui-même. Devenu adulte, comment peut-il découvrir l’égalité ?
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En finir avec les prétendus « savoirs », savoir-faire » et « savoir-être », indissociables dans la réalité

Temps de lecture : 8 minutes / Le contenu de cet article provient d’une rédaction partagée avec Pierre Massot en introduction d’un ouvrage sur le développement des compétences et le pilotage de la formation.   La compétence débitée en types de sous-savoirs  C’est une habitude imposée par la « formation » que de raisonner, à propos de compétence, en termes de « savoirs », « savoir-faire » et « savoir être ». Les interprétations concrètes de ces trois termes varient selon les interlocuteurs. Généralement, il s’agit : Pour les « savoirs » : des connaissances théoriques, livresques, génériques Pour les « savoir-faire » : des pratiques professionnelles, des résultats concrets obtenus, Pour les « savoir être » : d’un mélange d’attitudes, de comportements mêlant la communication, la disponibilité, l’ouverture d’esprit, l’adaptabilité, etc. Traditionnellement, en formation, on traite chronologiquement et presque obligatoirement ces trois notions, reproduisant ainsi le schéma scolaire où l’on commence par la théorie, les généralités, pour aborder ensuite la pratique, le spécifique, plaçant ainsi le « savoir être » au sommet de l’itinéraire, comme un aboutissement où l’individu « maîtrisant » le métier, développe des conduites d’ouverture et de gestion de l’environnement. Lorsqu’on regarde de près ce qui se passe sur le terrain, cette distinction toute arbitraire génère plus de confusion que de […]
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Le management par les femmes. 2. Vestiges de l’emprise d’un grand mâle sur une troupe de babouins.

Temps de lecture : 11 minutes / L’autorité : une vieille histoire de violence, de virilité, de peur et de dominance. Chez les mammifères précédant les hominiens, il était utile pour la pérennité de la troupe qu’un individu dispose d’une force physique et d’une agressivité supérieures. C’était nécessaire pour la chasse, la défense du clan, les franchissements d’obstacles. Qu’il s’approprie la nourriture pour entretenir sa force et les femelles pour transmettre la supériorité de ses gènes, pouvait avoir du sens. Ce fut en tout cas le choix de l’évolution et, de fait, le statut et le rôle dévolus aux mâles dominants. Déjà à l’époque, ces « qualités » s’épanouissaient au détriment des autres membres du groupe. La nature a voulu qu’ils le tolèrent pour préserver les liens et la viabilité du clan. Elle a donc conçu et inscrit dans les gènes les rapports de dominance. Au cours de l’évolution, la différenciation s’est maintenue en faveur des mâles. Il en reste des éléments et des ressorts non négligeables, aux plans, physique, hormonal et comportemental. Les hommes ont plus spontanément tendance à l’appropriation, au conflit, à la prise de pouvoir. En tout cas on le constate. Mais la perpétuation de ces comportements différenciés est au moins […]
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Le management par les femmes.1. Motivations de l’accaparement des pouvoirs par les hommes.

Temps de lecture : 11 minutes / Une discrimination inepte au détriment des femmes et du management Mon constat, produit d’un décryptage très personnel, n’a rien de scientifique. Je ne suis pas un sociologue. Il ne doit rien aux études savantes de brillants(es) universitaires, étudiant ou enseignant le management, parfois sans avoir jamais managé, ni mis les pieds dans une entreprise, voire sans avoir jamais quitté l’«école». Tout à fait empirique, il est le résultat de plusieurs décennies d’expériences dans de nombreux emplois, dont celui de Conseil en management pour des organisations de toutes sortes, de tous milieux et de toutes tailles. Il est le fruit d’une vue de l’envers du décor, de l’entre soi des hommes aux commandes, de l’observation in situ des conduites et des relations entre les deux sexes au travail. Il est partiellement inspiré de la récurrence des propos « lâchés » par les acteurs en marge des postures officielles. Il est aussi le résultat de centaines d’heures passées à élaborer et conduire des dispositifs de formation, d’accompagnement managérial, de conduite du changement, de recrutement, d’organisation, de RH et d’évaluation, auprès des dirigeants fonctionnels et opérationnels. Il est enfin nourri d’une histoire personnelle riche, parfois compliquée, semée d’erreurs autant […]
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Introduction de l’ouvrage “Le management par les femmes. Une autre culture de la réussite et de l’autorité.

Temps de lecture : 16 minutes / Préambule : un ouvrage destiné aux hommes et aux femmes Cet ouvrage s’adresse d’abord clairement aux hommes. Aux machos qui pourraient ainsi s’éveiller à une autre vision de leur rapport aux femmes, comme aux féministes qui y trouveront de quoi étoffer leur réflexion sur le sujet. Il vise directement les dirigeants responsables du recrutement et des affectations du management de tous niveaux dans tous les types de structures. Il est à la disposition des hommes soucieux d’équité, qui souhaitent interroger leurs postures et leurs conduites vis-à-vis des femmes, au travail comme ailleurs. Il permet de calibrer les comportements vis-à-vis de la place de la femme dans les organisations. Il met crûment en lumière les pratiques plus ou moins sexistes des hommes (et des femmes qui s’y associent). Il s’adresse aussi aux femmes actives, déjà manageures, ou tentées par la fonction, appelées à des fonctions d’autorité dans tous les univers. Il leur propose des arguments de fond pour confronter les résistances liées à leur sexe. A celles qui doutent de leur aptitude à prendre des responsabilités, il offre un éclairage (je l’espère émancipateur) sur leurs capacités, préconçues comme des faiblesses par la pensée dominante. Il permet […]
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Les CGV et les CGU répondent à toutes les questions concernant les abonnements

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L’exercice du management ne justifie ni la prise de dominance ni les privilèges. Croyances toxiques du management.4

Temps de lecture : 11 minutes / Est-il normal que le manageur dispose d’avantages et de privilèges ?Extraits du chapitre 4 « Le roi des animaux », de mon ouvrage « Coups de pied aux cultes du management. Antidotes au croyances nocives sur l’exercice de l’autorité » Que dit la croyance toxique ? Il est convenu de trouver normal, au vu de ses responsabilités, que le manageur dispose de quelques privilèges, de certains avantages matériels et temporels. Plus son niveau hiérarchique est élevé, ses fonctions devenant plus importantes, plus il est doté des ressources exceptionnelles, quantitativement et qualitativement. Il s’agirait en quelque sorte d’une forme de rémunération de sa «valeur ajoutée ». Les fonctions de ses collaborateurs étant supposées de moindre importance, il est logique que ces derniers assument à sa place des tâches accessoires qui pourraient le perturber ou l’entraver dans la conduite des affaires sensibles. Le temps et l’énergie du manageur seraient plus précieux. Il est donc juste et utile que ses collaborateurs lui rendent des services personnels afin de l’aider à se concentrer sur ses dossiers prioritaires. D’autant plus que le coût horaire d’un poste de management est beaucoup plus élevé que celui d’un simple opérateur. « Peut-être est-il un peu cher payé pour faire lui-même son […]
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L’étrange pathologie du management stakhanoviste à 2X35h par semaine. Croyances toxiques du management.9

Temps de lecture : 11 minutes / Dans de nombreuses organisations on considère qu’un “bon manageur”  ne compte pas son temps, arrive plus tôt et reste tard. En s’élevant dans la hiérarchie, ça empire : « Je souhaiterais vous voir dès que possible pour réviser les objectifs de votre équipe ; j’ai une réunion à 19 heures, je vous rejoins en sortant. » Extrait du chapitre 9 «Nocturnite » de « Coups de pieds aux cultes du management. Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité » Que dit la croyance toxique à l’origine de cette déplorable habitude ? L’argumentaire pour la justifier est généralement le suivant : Un manageur ne peut pas décemment arriver et repartir aux mêmes heures que ses collaborateurs. En leur absence, il dispose de moments libres où il peut traiter des problèmes de toutes sortes dans le calme. Cela lui permet de préparer les travaux de la journée, d’anticiper des événements, de vérifier les éléments d’un dossier important, ou par exemple de recevoir un client grand compte en dehors des horaires officiels d’ouverture ou de service. Sans cette marge supplémentaire d’espace-temps, il serait souvent bien en peine de gérer correctement nombre de situations délicates ou essentielles. En fin de journée, un […]
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