Mon propos était cité dans un article ancien de la revue Management, ainsi  que mon ouvrage « Coups de pieds aux cultes du management ».

Cet article traitait de la gestion de managers aux profils de comportement sérieusement dégradés. J’y suis cité parmi d’autres témoins ou consultants. Evidemment, j’en fus ravi. Cependant le contenu publié mérite une mise au point car mon discours y était fortement édulcoré. Je conçois que la rédaction ait cherché à rapprocher les points de vue, en lissant les postures trop contradictoires, dans le but de donner au lecteur des éléments de « guide » qui ne soient pas trop divergents.

Cela-dit, mes préconisations sur le sujet sont beaucoup plus radicales qu’il n’y paraissait.

Changer son chef est illusoire. Ne tentez jamais de le recadrer ! 

Quelles que soient les dérives que nos managers nous fassent subir, il y a des « règles de gestion » génériques à respecter  si on veut s’en tirer du mieux possible.

Capacités de nuisance

Tout d’abord il convient de ne pas oublier que la relation manager « normal » à managé « déviant » est extrêmement différente de la situation inverse manager « déviant » à managé  « normal » qui nous intéresse ici.

Autant dans la première, le manager peut se servir de ses leviers de pouvoir, de son statut et des attributs que lui offre le système pour confronter , recadrer, aménager l’activité de son collaborateur et tactiquer à sa guise. Autant, lorsque c’est le manager qui dérape ou dépasse les bornes, le managé reste démuni. Car les attributs du pouvoir, non seulement n’ont pas changé de côté, mais deviennent autant de capacités de nuisance à la disposition du pathos. Mieux, ils deviennent aussi des instruments de blocage qui lui permettent à la fois de verrouiller toute forme de résistance et, pire, de retourner les faits en incriminant le collaborateur à chaque fois qu’il tente de se protéger légitimement.

Certains de mes petits camarades consultants peuvent préconiser de ne pas se laisser faire, de confronter en douceur mais fermement son chef, de lui faire savoir que ce n’est pas acceptable en choisissant la première opportunité d’apaisement, etc. Mais ceux qui se coltinent des patrons abusifs au quotidien aimeraient bien les y voir. La réalité (que je visite depuis plus de vingt ans) est assez brutale : la résistance comme la remise en cause par le managé (même ténue ou allusive) des comportements de management dégradés, se retourne toujours contre lui.

On ne peut pas les changer

Le manager qui développe des distorsions de comportement suffisamment marquées pour être éprouvantes et perturbantes pour l’activité n’est pas lucide. Dans tous ces cas, on a affaire à une pathologie humaine et sociale, plus ou moins aggravée ou profonde. Il est dérisoire de croire qu’on parviendra à les atténuer par des artifices de communication dans des attitudes tendant à circonscrire le sujet. Il est atteint, il ne peut faire autrement, et s’il peut échapper des canaux qui contrarient ses tendances, il le fera. Il est en position supérieure : il peut donc toujours fuir les cadres vertueux que vous tentez de dresser autour de lui, virtuels, directifs, tactiques ou procéduriers.

L’expérience montre qu’il parvient systématiquement à les contourner, puis à les briser. Enfermer l’indécis dans une spirale de questions fermées ? Soit. Mais parvenu à prononcer le dernier oui, il trouvera encore le moyen de s’en défaire, de le contrarier ou tout simplement d’initier des dispositions contraires…  Si son obsession n’est pas satisfaite, il est en état de souffrance aiguisée. Il utilisera tous les leviers pour la renforcer et pour punir ceux qui l’entravent.

Daniel Eppling a raison, j’ai la même position : il faut plutôt veiller à alimenter leurs besoins le plus concrètement possible. Et les paroles convenues qui stigmatisent leurs conduites sont plutôt contre productives.

Managé sous le joug

« Lui faire prendre conscience de son travers » ? Aller à la pèche de son histoire psychologique ? A froid exprimer son ressenti ? Adopter un ton plus ferme ? Et enfin croire qu’il reconnaîtra ses torts ? Cela  peut être efficace pour un parent blessé par la conduite d’un ado ; mais dans cette affaire nous ne sommes pas dans le même monde ni dans le même système de relations.

C’est non seulement parfaitement  illusoire mais c’est aussi scabreux qu’illégitime.  Comme je l’évoque dans un précédent ouvrage « Gérer les personnalités difficiles au quotidien » (Eyrolles), on ne peut pas les changer ! Leur psychothérapeute lui-même y échoue le plus souvent.  Et, comme je le développe au dernier chapitre « Papapouille » de Coups de pied aux cultes du management, un manager lui-même est impuissant et impertinent dans ses tentatives pour  « changer » un collaborateur inadéquat ! Alors que dire de la démarche d’un managé sous le joug d’un manager tordu qui se risquerait à un exercice de cette sorte ? Tous aux abris !

L’observation récurrente de ces situations montre que les managers qui sont contrariés dans l’expression de leurs pathologies favorites se vengent toujours d’une façon ou d’une autre contre les collaborateurs qui les affrontent y compris de façon douce. Ils les perçoivent comme une menace et comme un déni à leur position. Je déconseille très vivement à ceux qui les subissent de se risquer à tenter de les réparer.

On ne peut donc pas avoir de prise sur un manager abusif. De toute façon il poursuivra sur son mode. Par contre, on peut légèrement réduire la méchante pression en s’abstenant de l’exciter et en réduire significativement les effets en compensant autant que possible.

Des managés en bon état

J’ai observé en vingt ans quelques subalternes qui s’en tiraient très bien, beaucoup mieux que les autres, dans la même unité ou dans des situations identiques. Tous présentent les mêmes caractéristiques.

On les reconnait facilement au petit grain d’influence supplémentaire qu’ils ont sur leur chef. Ceux-là se font moins agresser et obtiennent un peu plus de choses en compensation du travers de leur manager. En regard, ils semblent toujours insensibles à son défaut et ne le relèvent jamais. Ils font comme si de rien n’était en conduisant leurs échanges de façon naturelle. Si on peut les observer hors de la relation avec leur patron, on constate qu’ils évoquent très peu la distorsion et n’en sont guère affectés.

En fait, des collaborateurs confrontés au même manager s’y adaptent à divers degrés. C’est le plus adapté qui est le plus puissant. C’est également le seul qui parvient à retrouver un minimum de confort dans la situation. Qui plus est, cette différenciation est renforcée par le manager lui-même : il privilégie spontanément la qualité de ses relations avec celui qui semble être en harmonie. Autrement dit, avec celui qui lui renvoie en miroir une image de lui-même normale et acceptable. En deux mots, le managé « au diapason » bénéficie d’un avantage concurrentiel. Pour pousser le bouchon un peu plus loin, on peut considérer avec intérêt que cet avantage est élargi à la hiérarchie et à l’environnement du nuisible : tout le monde remarque que seul tel collaborateur parvient à « gérer » l’affreux.

Soyons hypocrite

On pourra objecter au nom des principes que cette attitude est hypocrite. Certes ! Elle l’est.  Mais pourquoi diable dire ce qu’on pense à quelqu’un qui a perdu les repères élémentaires de la bienséance, de la réalité, de l’efficacité et/ou du bien d’autrui ? Le manager déjanté se fiche complètement de ce qui arrive autour de lui, il poursuit ses propres fantômes à n’importe quel coût pour son business comme pour son entourage. C’est le filtre au travers duquel il interprète le monde. Ce que vous émettez dans ce filtre détermine son attitude vis-à-vis de vous. Si c’est déplaisant, vous lui déplairez  et il accentuera à votre égard ses abus. Oui, il faut composer pour sauver sa peau, préserver son job et sa santé. Ou quitter.

On pourra également être outré de ce qui peut apparaître comme de la complaisance. Trouver scandaleux, humiliant, dégradant de se laisser ainsi malmener sans que rien ne s’oppose à des conduites injustes, abusives, ineptes, … Mais soyons honnête, qu’on s’oppose ou pas, qu’on manifeste ou pas, le trouble s’impose tant que la hiérarchie N+ n’y met pas bon ordre !

Il est donc inutile et d’autant plus dangereux de montrer (d’une façon  ou d’une autre) un désaccord qui sera toujours perçu comme un jugement outrancier, comme une attaque, une menace. Car un manager irrationnel confond spontanément « conflit » et « confrontation » (ce point est développé dans un autre de mes ouvrages “Développer son autorité” Eyrolles). Vu de sa fenêtre, une mise au point polie et factuelle, une remarque légère sur son comportement, l’expression d’un ressenti, peuvent se transformer en démonstration d’une volonté de lui nuire.

Agir sur soi

Oui la situation est injuste, inégale, odieuse. Mais est-on condamné à en souffrir ? Apparemment pas puisque certains  semblent y évoluer en toute quiétude. On pourrait leur faire le procès de ne pas avoir de conscience, de manquer de dignité ou de courage, ou tout ça à la fois. Mais on se tromperait car ils en ont, mais n’en font usage qu’à bon escient. En l’occurrence le courage est plutôt de ne pas gâcher son intelligence et son énergie dans des combats d’ego aussi stériles qu’inopportuns.

Le levier le plus puissant dont on dispose est ailleurs. On peut agir sur soi. L’idée est de se rendre imperméable, ou transparent, ou insensible, comme on voudra, aux défauts de son chef.

Certains pourront enfin m’objecter qu’il leur est impossible de supporter ces conduites ineptes sans réagir, que ça les blesse, que c’est parfois un déni de leurs compétences, une infraction inacceptable à leurs attributions, une atteinte à leur personne. C’est effectivement un sentiment très commun et apparemment justifié. Mais ce n’est qu’une représentation.

Ils pourraient faire et vivre cela tout autrement ! Une insulte, par exemple, n’est que le bruit qu’un imbécile fait avec sa bouche. On peut en être affecté ou pas. On peut la recevoir comme une agression percutante et douloureuse ou comme l’expression triviale du délire de l’autre. On peut se sentir concerné, comme on peut considérer que l’autre ne parle que du film qu’il se fait sur soi. De fait la souffrance qu’elle provoque n’est que le résultat d’une attribution qu’on lui concède. On peut choisir de s’y exposer ou d’en faire l’économie.

Mais me dira-t-on, les désordres d’un chef pervers dépassent souvent le stade de la simple vocalise et ont des effets tangibles sur la pression,  la fatigue, la performance, l’inconfort, etc. C’est vrai, mais malheureusement c’est bien souvent la charge psychique et affective qu’on y met qui en creuse le coût. On veut compenser, réparer, faire tourner la boutique malgré tout. On y laisse ses ressources, ses tripes et ses plumes.

Dès-lors, il fait choisir : plier ou quitter si on ne parvient pas à effacer sa propre sensibilité, il n’y a pas d’alternative efficiente.

Personne-fonction et personne-physique.

Cela-dit,  il est parfois inconcevable de partir. Dans ce genre de situation plus qu’en toute autre, il est salutaire de distinguer sa « personne physique » de sa « personne fonction ». Ce chef exécrable ferait subir la même chose à n’importe qui au même poste. C’est à la personne-fonction qui lui est subalterne qu’il s’en prend, indépendamment de la personne qui l’incarne. En tant que collaborateur victime, on est donc n’importe qui. Et on a tout intérêt à le rester.

L’avantage de cette posture est qu’on peut ne pas être touché par les turpitudes et les égarements du chef. On peut constater les impairs, les dégâts, en se disant qu’ils sont de son fait et de la responsabilité d’une hiérarchie qui le laisse outrageusement sévir, sans discipline ni balise. Pourquoi jouer à Don Quichotte ? Les distorsions dans l’entreprise sont nombreuses ; la dérive d’un manager n’en est qu’une parmi d’autres. L’important est donc de se préserver en attendant des jours meilleurs.

Plutôt que de chercher des stratégies pour le recadrer, il est utile de s’attendre à tout et même au pire. Il peut toujours faire plus grave dans son sillon habituel. Dans tous les cas, il faut éviter avec lui les analyses et les débats d’opinion, qui plus est sur son comportement, pire : sur ses ressorts.

Dans mon dernier ouvrage, au chapitre 8, « Triperie », j’écris à propos du manager :

« Le manager doit préserver sa personne-physique des coups que peut prendre sa personne-fonction. D’une part en ne mettant pas son Moi-affect dans son Moi-métier. D’autre part en considérant que sa personne-fonction ne lui appartient pas. Elle est d’abord une partie du système, un costume qu’il enfile et qu’il doit animer. Ce n’est ni sa peau ni son corps, ni son être, c’est seulement un « faire », emprunté, pour une tranche de vie intermittente. Ce peut être aussi son armure. Il convient qu’il la fasse vivre et agir en temps utile, et qu’il la laisse au vestiaire en sortant. »

Plus encore que pour une personne disposant de l’autorité, cette posture est  vitale pour  un managé qui supporte un mauvais manager.

Activer le N+2 ?

On peut aussi être tenté de faire appel à son N+2 pour obtenir une protection, un recadrage, une régulation. C’est extrêmement dangereux. N’oubliez pas que celui ou celle à qui vous vous adressez est le premier responsable de la situation (sauf s’il est nouveau), il l’a laissée s’installer et s’épanouir. Il est peu probable qu’il ou elle se remette en cause. Il est par contre certain qu’il ou elle ne considère pas devoir manager la pratique de management de son collaborateur ; la preuve ! Comme il est embarrassé par votre sollicitation, vous courrez le risque qu’il la retourne contre vous. Ensuite, attendez-vous à une vengeance aussi violente que durable…

En conclusion, on peut se gérer dans la situation, mais on ne peut pas vraiment gérer son chef.

Ne pas donner de grain à moudre à ses travers. Faire le gros dos et faire de son mieux possible.  Rester engagé professionnellement mais se dégager personnellement. Prendre appui sur les règles édictées par le système pour organiser sa propre conduite au quotidien.

Et relire l’Eloge de la fuite de H. Laborit, qui reste la potion magique en l’occurrence.

 

 

 

 

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