La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

C’est une banalité, les organisations en tous genres sont amenées à faire des changements très régulièrement. Ça se passe parfois  médiocrement, ou assez mal, dans la douleur, voire jusqu’à l’échec. A la longue, les choses finissent par se mettre en place, mais les coûts propres du changement peuvent être prohibitifs au regard des bénéfices attendus.

 Clés de la réussite

J’observe des dispositifs de changement depuis très longtemps.  Avec  le cabinet AxCiome C, nous en avons piloté un certain nombre. Nous avons aussi, dans plusieurs cas, subi des entraves délétères ou assisté à des travers qui affectaient profondément le déploiement et la réussite des projets.
Comme d’autres consultants, j’ai progressivement identifié des causes redondantes (et cumulées) des dérapages. Je vous propose de les partager ici à grands traits.
Parmi les paramètres les plus fréquemment malmenés et aussi les plus déterminants sur la réussite j’ai retenu 5 notions clés :

  • La pragmatique
  • La progression
  • La formation
  • L’autorité
  • La communication

Pragmatique : un diktat ne fait pas une réalité !

De nombreux projets vont dans le mur dès leur naissance car ils ont été conçus sans prise en compte préalable et exhaustive des inerties sociales, culturelles, idéologiques, techniques, etc., des populations d’acteurs et des entités concernés.

Du coup, on ne met rien en face, ni réponse, ni traitement.
De la même façon, des quantités de contraintes de toutes sortes sont ignorées, minimisées. Matériel, délais, ergonomie, configuration géographique, supports, on pourrait lister à l’infini tous les facteurs possibles, souvent propres aux situations.
Tout changement à lieu dans un système social, professionnel, territorial, … Celui-là à une histoire, des limites, des travers, des faiblesses, des caractéristiques de toutes natures. Il est donc dans un état complexe qui détermine ses capacités de changement. Mais les auteurs de certains projets préfèrent souvent confondre volontarisme et aveuglement. Le déploiement s’en trouve rapidement englué dans les arcanes des habitudes et de résistances diffuses, presqu’impossibles à démêler.
Enfin, les donneurs d’ordre font souvent l’impasse sur la vérité des moyens. Ils lancent des démarches s’appuyant sur des ressources théoriques ou supposées, qui ne sont ni garanties, ni réservées, ni protégées. Evidemment la réalisation en pâtit définitivement.

Boulets de canon

Dans certaines institutions, établissements publics, ou organisations marchandes, on lance des projets comme on tire au canon. Dès que le boulet est parti, tout le monde se désintéresse de sa trajectoire comme de sa destination et de ses effets réels. On s’occupe très vite de lancer le suivant.
L’important c’est le tir, ou plus exactement la notoriété du tireur, supposé excellent viseur. Le monde moderne est ainsi parsemé de nouveaux demi  Guillaume Tell qui se font mousser en balançant à tour de bras une foultitude de mutations et de programmes. L’important est d’être sur la photo au moment de l’allumage de la mèche.

Ce sont donc toujours les mêmes moyens qui servent à tous les proto-projets en cours, réaffectés aux débuts du suivant.

Les moyens humains, matériels, financiers, structurels, temporels, etc., manquent donc systématiquement, cruellement, à la réalisation effective des précédents. Mais comme tout le monde est focalisé sur le petit dernier et l’aura de son commanditaire, sauf le chef de projet, personne ne remarque que les changements annoncés périclitent pour de vrai.

Progression :

L’objectif est ce qu’il est possible d’atteindre vraiment.

  • avec ce qu’on a, pour et contre,
  • par et pour des acteurs tels qu’ils sont
  • dans l’environnement réel,
  • dans des délais possibles à tenir.

Défini autrement  c’est une fiction !

Tout changement a ainsi une vitesse optimale qu’il s’agit de respecter.
De nombreux changements sont conçus comme s’il s’agissait de livrer un paquet fabriqué et ficelé par ailleurs, dont il ne resterait plus qu’à mettre en route le contenu en appuyant sur le bouton « on ».
Mais la réalité a la peau dure. Car il s’agit toujours, en deçà des outils et des technologies,  d’infléchir des procédés, des pratiques, des compétences, des attitudes, des croyances, des habiletés. Et tout cela ne peut se faire que dans le temps, étape par étape.
Par essence, le changement est progressif. Il suppose que, pour nombre de paramètres à forte inertie, on détermine des objectifs parcellaires, intermédiaires. Il exige qu’on lui affecte une pente raisonnable entre le progrès et la durée.
Si la pente est trop forte, ça devient une falaise impossible à gravir, si la pente est trop faible le projet s’essouffle et se délite.
L’atteinte de chaque objectif intermédiaire est à la fois une réussite et une promesse de réussite, qui entretient la crédibilité de l’objectif final. On génère ainsi une dynamique en accumulant des petites réussites partielles, justement taillées pour chaque étape.

La formation des populations aux nouveaux outils ne suffit pas.

Il est coutumier de réduire la conduite du changement au triptyque outil /formation /communication. En agissant sur les compétences et les convictions, on pense ainsi avoir résolu le problème de l’intégration des nouveautés.
Mais plusieurs paramètres essentiels sont oubliés au passage.

La modification d’une partie de l’activité, souvent cristallisée sur un ensemble d’instruments, induit presque toujours des modifications d’autres parties des activités afférentes.

Elle en affecte l’ergonomie, les procédés, les contraintes matérielles ou conceptuelles. Celles-ci nécessitent donc une réingénierie conséquente, et une révision, voire une refonte des pratiques professionnelles correspondantes.
La modification de l’activité implique souvent également une adaptation des conduites professionnelles non techniques associées (relations, identité, comportement social, modes de communications, etc.) qui ne sont pas systématiquement définies et traitées.

Mais la plus énorme et la plus fréquente lacune qu’on peut observer est l’absence de formation et d’implication des managements N +1 et N++ dans la mise en place des nouvelles pratiques professionnelles des populations concernées !

Bien souvent, les managers de proximité n’ont même pas de connaissance (en substance) de la formation reçue et des pratiques attendues de leurs collaborateurs. Ils débitent un blabla comme quoi il faut y aller mais eux-mêmes ne savent pas (et ne sauront pas) ce qui est développé dans les formations. Evidemment, les hiérarchies sont loin de tout-ça ; et bien loin de concevoir tout ce que ça implique dans la réalité.
Lorsque les changements sont conduits de cette manière, cela signifie que l’entreprise  considère que le management n’est pas en charge de manager les nouvelles pratiques ! Le seul savoir des collaborateurs doit y pourvoir comme par enchantement.
Autrement dit, elle se tire une balle dans le pied. L’expérience montre que tous les changements doivent être managés pour être effectifs.
Le management de proximité doit soutenir, alimenter, promouvoir au quotidien des nouvelles pratiques que lui-même doit parfaitement connaître, sinon posséder. Il doit en assurer la discipline, l’intégration concrète dans les nouvelles organisations, l’adaptation aux contraintes du terrain.
Mais, au-delà, il doit aussi apprendre à manager autrement des pratiques et des fonctionnements qui ont profondément évolué. Tous les discours qu’on peut faire aux managers sur les nouveautés ne peuvent se substituer à des formations spécifiques qui devraient leur être données systématiquement pour les aider à assurer (de façon homogène)  l’accompagnement de chaque changement important.

Cela-dit, il reste encore une négligence de taille à évoquer. Dans la logique des projets « ficelé /livré/formé », les concepteurs font semblant de croire que la mise en œuvre doit être d’emblée au top ou presque, qu’il ne doit rester que des détails à régler. Dans les faits c’est le contraire, tout reste à faire. On assiste à une plus ou moins longue et laborieuse montée en charge et en compétence de la structure. Il reste des problèmes de faisabilité, de productivité, de rendement, d’ergonomie, de charge, de gestion, etc., à résoudre. Au moment du démarrage, il  reste de nombreuses régulations à faire.

Le processus d’intégration est malheureusement zappé ; on laisse les unités récipiendaires s’en débrouiller.

Cela leur prend beaucoup plus de temps que si l’intégration avait été pilotée. Parfois la mise en œuvre du projet se dégrade et finit par se stabiliser dans une version amputée pour cette seule raison.
La maîtrise de ces facteurs réclame un pilotage centralisé, durable, puissant et présent  jusqu’à l’aboutissement complet du changement.  Un team référent dont la composition reste stable. Elle requiert également que soit élaboré (et ajusté) un « référentiel opérationnel » complet de la somme des modifications et des adaptations à conduire.

 Autorité : une Maîtrise d’Ouvrage identifiée, puissante et impliquée.

Des projets s’enlisent faute de volonté et de continuité. Les entraves spontanées au changement sont aussi nombreuses que pugnaces. A défaut d’une autorité efficace sur la tenue du programme, elles l’emportent.

La règle est simple : le changement ne se fait pas si le donneur d’ordre n’a pas le pouvoir effectif sur la structure à refondre. 

Il a besoin de force, de moyens, de mobilisations, de décisions courageuses et qui s’imposent à tous les protagonistes. Particulièrement à tous les acteurs qui disposent de capacités d’interférences sur la réussite (capacités de nuisance et/ou de service selon l’usage qui en est fait). Autrement dit, la MOA doit nécessairement être située au plus haut niveau de l’échelle hiérarchique de la structure objectivement affectée par le changement.
Non seulement elle doit être définie à ce niveau, mais elle doit se reconnaître comme telle et accepter la charge entière de la MOA.
A contrario, on voit des projets initiés par des apparatchiks qui ne disposent d’aucun pouvoir réel mais qui ont la prétention de déclencher et de conduire des changements qui engagent des intérêts aussi divergents que pesants dans le système. Chefs de projet sans maîtrise d’ouvrage réelle, ils sont surtout occupés à exister. Ils courent après des décisions, des moyens, des implications qui se refusent en entraînant avec eux des jeux d’acteurs aussi dérisoires qu’éprouvants. C’est prendre les choses à l’envers, pour être certain d’un avortement final dans les règles de l’art.
Le déploiement d’un projet est d’autant plus fragile que la structure d’autorité est confuse. Quand il n’y a pas de patron identifié, les intérêts particuliers s’en trouvent renforcés pour tirer dans tous les sens.

La structure d’autorité doit donc être carrée, lisible, pour tous les acteurs, et pérenne. La stabilité des objectifs, d’un bout à l’autre, définis, garantis et rappelés par la MOA est un autre facteur de réussite.

De même pour les ressources affectées, qu’elle doit réserver, protéger,  et dont elle doit s’assurer de l’usage effectif.
C’est encore la puissance de la MOA qui peut assurer la contention des intérêts parasites ou divergents. Elle doit être à la disposition de la direction de projet qui peut en user à la demande, en temps réel, étant sûre d’être cautionnée dans tous les cas par sa MOA.
C’est encore elle qui peut et qui doit garantir la responsabilisation ainsi que les contributions effectives de tous les acteurs, participants, managers, directions, fonctions supports, partenaires.
Dans la même logique, il convient aborder  la question des compétences dans la conduite du changement. Je ne développerai pas ici les modèles de composition et d’articulation des instances de projet dans une approche pragmatique du changement (ça fera l’objet d’un autre article), mais je tiens à ébaucher quelques idées fortes.

De très nombreuses structures de pilotage sont gangrenées par la présence abusive, dans les instances de décision et de conduite, de participants incompétents, impertinents et/ou inconséquents, qui ont voix au chapitre.

Evidemment, se mêlant de tout, ils y interviennent à leur niveau d’incongruité, poussant devant eux leurs croyances et leurs desiderata. Ils sont générateurs de fortes distorsions. Il est essentiel d’épurer ces instances pour n’y conserver que des contributeurs légitimes et pertinents.

L’erreur faite par beaucoup d’organisations est de confondre contribution et représentation. 

rendre en compte un type d’acteur ou une population ne requiert pas automatiquement qu’ils soient « représentés » dans les instances de pilotage, en interférant dans tous les secteurs de décisions où ils sont illégitimes. Au contraire !
Enfin, il n’est pas rare que les MOA « délèguent » leur pouvoir aux technologues de la conduite de projet, ou plutôt à leurs logiciels miraculeux qui en assurent sans coup férir l’ingénierie, la planification, la veille et l’évaluation. L’autorité n’est donc nulle part ; car la chose a une extraordinaire capacité à marginaliser des contributeurs vitaux, oublier des participants (réduits à l’état de récipiendaires) autant qu’à déresponsabiliser les autres.
Elles conduisent ainsi des changements virtuels, magnétiques, qui se passent fort bien dans l’univers parallèle de stratosphères techno-administratives.
Il existe cependant d’autres outils, considérablement plus simples dans leur conception comme dans leur usage, plutôt stimulants de la responsabilité et de l’action, dont le premier protagoniste est la MOA elle-même.

L’illusion de la communication : en elle-même, elle ne change rien !

Certains dirigeants ou donneurs d’ordre croient fermement qu’on peut faire évoluer les mentalités, les convictions, les attitudes face aux changements par une communication, verbeuse ou graphique, poussée et rabâchée sur des supports en tous genres.
Pour conduire les changements, pour « faire passer » les messages, ils déploient donc force palabres, présentations, et autres shows. Pour enfoncer le clou, il est demandé aux managers de relayer les discours afin de « faire adhérer » les équipes. L’expérience montre que c’est parfaitement inutile.

La communication ne fait pas avancer d’un pouce les représentations résistantes.

Elle peut tout juste nourrir celles des curieux, mais dans ce cas point n’est besoin d’en faire des tonnes ; une fois qu’ils ont compris ils n’iront pas plus loin. J’ai tordu le cou à cette croyance dans mon dernier ouvrage Coup de pied aux cultes du management.
Mais la question subsiste : quels sont les leviers qui permettent d’infléchir (progressivement) les positions ?
En fait, plutôt que de faire du bruit, des affichages ou des simagrées, il convient de passer aux actes. L’acceptation du changement se trouve quelque part entre les faits et les vécus. Les leviers sont tangibles. En voici quelques clés spécifiques, qui sont rarement utilisées dans les dispositifs.

Visibilité spécifique à chaque type d’acteur.
Les gens adoptent d’autant plus volontiers des changements qu’ils peuvent construire une image claire et concrète de ce qui va leur arriver in fine. Il appartient à la direction de projet d’élaborer le plus tôt possible les représentations correspondantes.

Inanité des échappatoires
Quand les personnes concernées tentent de contourner leurs nouvelles obligations, si elles ont des marges de manœuvre pour y parvenir, il y a toutes les chances pour que le changement reste lettre morte ou prenne un temps interminable, jusqu’à leur remplacement.
Dans la mesure où il n’existe aucun moyen de s’y  soustraire, peu ou prou, elles choisiront spontanément de s’y conformer.

Adéquation des moyens et des conditions
La conformation est d’autant plus confortable que les conditions et les moyens sont au diapason des efforts et des adaptations qu’on leur demande. A contrario, les résistances vont naturellement s’organiser pour ramener le niveau des exécutions et la vitesse d’intégration, à celui des moyens. Plus les conditions seront dégradées, rebutantes, difficiles, plus le degré d’intégration va s’effondrer, jusqu’à s’inverser pour atteindre le rejet.

Efficacité, constatée, des nouveaux procédés
L’expérience gratifiante de l’usage est encore le levier plus puissant. Le bénéfice du nouvel usage ne peut trouver un sens…qu’à l’usage. Les gesticulations en amont pour le démontrer sont inutiles. Aussi, faut-il que le gain soit réel ! Quand on en arrive là, la partie est gagnée. Une phase à soigner et donc à tester en amont si possible en dimensions réelles.

Rendement objectif de l’engagement.
Cela-dit, quand bien même il y a des avantages à la nouvelle pratique une fois installée, le bilan peut rester négatif. Si les coûts du changement, pendant et après la transformation s’avèrent trop lourds vis-à-vis d’un maigre bénéfice, il faut s’attendre à des oppositions qui ne désarmeront pas.
Pire, les populations concernées anticipent parfaitement cette évaluation. Elles ses déterminent alors vivement pour empêcher les changements annoncés par tous les moyens à leur disposition.

On m’objectera probablement qu’il n’y a parfois pas le choix et que certains changements sont inéluctables quoique douloureux.
Certes. Mais si le sens du changement est juste, il n’en reste pas moins que les solutions apportées peuvent être contestables, dans leur opportunité, dans leur conception, dans la méthode, dans les options privilégiées. la problématique de la conduite du changement revient donc pour une bonne part à celle de la compétence de ceux qui conçoivent et pour une autre à la lucidité des dirigeants.

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