Pragmatique des objectifs. De la lubie à la réalité.

La genèse des  objectifs est pour le moins souvent malmenée. Nombre de managers sont bien en peine d’expliciter leur méthodologie pour les élaborer de façon rigoureuse. Il faut dire à leur décharge que leurs organisations ne leur fournissent pas le procès général destiné à leur conception : il n’existe pas.

Faire vraiment ce qu’on peut avec ce qu’on a.

L’objectif est une concrétisation ultime de la politique d’activité, appliquée à une période donnée. Encore faut-il qu’il y en ait une.
L’objectif est tout simplement un état précis d’un critère de performance à atteindre, à un instant précis (la notion de critère de performance fera l’objet d’un prochain article). L’objectif est concrétisé par une mesure détaillée.
Exemples :
Dans une activité de production industrielle où la performance se mesure (entre autres critères) en quantité de pièces produites, l’objectif correspondant sera formulé par un nombre N.
Dans une activité d’accueil où la performance se mesure (entre autres critères) en durée d’attente au guichet, l’objectif sera formulé en un nombre moyen de minutes, à tenir sur la semaine.
Il y aura donc naturellement un objectif affecté à chacun des critères de performance retenus.
Mais l’objectif ne sera complètement défini que s’il est également rattaché à :

• une échéance précise,
• des moyens alloués à sa réalisation,
• un rang de priorité parmi tous les autres objectifs de l’unité,
• une personne fonction responsable de sa réalisation,
• des étapes intermédiaires,
• un système de mesure concret,
• une sanction positive et négative.

L’objectif est toujours à la croisée entre, d’une part, des intentions et/ou des besoins et, d’autre part, des moyens et des contraintes.

C’est ce qu’on peut atteindre vraiment avec ce qu’on a, dans la réalité de l’environnement où on se trouve.

Formes

Sa formulation sera nécessairement dans le langage utilisé pour définir le critère de performance et dans des formes précises, factuelles, mesurables.
On sait qu’on tient un objectif satisfaisant dans sa forme quand il ne peut plus être interprété : en observant le résultat à un instant donné, tous les acteurs impliqués, disposant de la méthode, expriment la même chose pour le désigner.
L’atteinte de l’objectif ne peut pas être discutable sous peine de provoquer les effets inverses à ceux escomptés :

• fédérer les acteurs dans un but commun,
• calibrer précisément les moyens et les énergies dans une séquence d’activité,
• savoir où en est de l’approche du but pour réguler l’action,
• acter finalement un écart de réalisation qui permet de redéfinir de façon pertinente l’étape d’activité suivante.

Bidonnage

On peut travailler sans objectif. Il n’est pas vraiment incontournable. C’est d’ailleurs un mode de fonctionnement plutôt courant dans les systèmes institutionnels : on remplit les tâches prévues dans la mission et on fait ce qu’on peut au gré de l’évolution des ressources disponibles, on suit les aléas des revirements des injonctions politiques qui interdisent de fait de garantir la finalisation d’aucun projet.
Dans ce type de gouvernance on appelle « objectifs » des formules telles que faire ceci, réaliser cela, améliorer, rendre, etc., qui désignent la nature de la modification ou carrément de ce qu’on va faire, plutôt que l’état précis final à atteindre.
Dans tous les cas que nous avons  étudiés ce n’était jamais innocent :  il est toujours possible de dire qu’on a rempli l’objectif, quoiqu’il en reste, de justifier le résultat par la conjoncture … et de passer immédiatement à la déclaration d’intention suivante en reprenant les moyens initiaux.

Pilotage

L’objectif est à la fois un repère, un garde-fou et un engagement partagé qui permet de décliner rétroactivement la totalité des éléments du dispositif de pilotage permettant d’y conduire.
En conséquence, dans une démarche de management, il n’y aura pas un domaine d’activité sans objectif fixé pour toutes les périodes.
Cependant la conception de l’objectif est dans tous les cas une prise de risque et reste délicat car personne ne peut prédire l’avenir. C’est un pari, qui sera d’autant plus pertinent que l’étude de viabilité qui le précède aura été menée avec plus de rigueur.
L’objectif est la donnée primordiale du pilotage de l’activité de production, de l’unité et des collaborateurs. Il en découle la planification, les plans d’action, la répartition des charges, la distribution des objets de production, et pour une part essentielle l’évaluation de l’activité.

Performance attendue du management dans la maîtrise des objectifs

A défaut d’être managés, la définition et le soutien des objectifs tendent à se dégrader en provoquant les effets suivants :

• des pans entiers d’activité restent sans but identifié, c’est une façon de dire que, si presque rien n’est réalisé, ce sera normal…,
• les objectifs sont formulés de façon imprécise et sans spécifications de dates ni de modalités, (hors des critères ordinaires de volume ou de chiffre d’affaire),
• les moyens nécessaire sont absents, hypothétiques, non protégés, non affectés, à trouver, repris, gâchés dans des activités parasitaires,
• la réalité des charges, des coûts et des besoins de ressources et d’équipement reste injustifiable,
• la satisfaction de la politique est impossible à mesurer,
• la définition du produit redevient une formule vide de sens, puis devient inutile, (la notion de produit sera développée dans un prochain article),
• à défaut de but commun les énergies sont dispersées,
• le pilotage devient approximatif et réalisé au coup par coup, en réaction aux incidents,
• il n’y a pas de stratégie possible, la conduite repose sur des supputations tactiques,
• les résultats atteints peuvent être mis en cause ou dénigrés par n’importe lequel des acteurs (qui ne s’en privent jamais) collaborateurs, supérieurs, partenaires, clients, etc.,
• chacun fait plus ou moins ce qu’il veut sans qu’aucune sanction légitime ne soit appliquée,
• finalement, sans repère élaboré, les niveaux de performances s’effondrent car l’activité n’est en rien tournée vers le résultat.

Management des objectifs

C’est encore un aspect fondamental du rôle du manager à son niveau : il devra définir des objectifs pragmatiques, viables pour son unité en intégrant :

• les attentes de résultats de sa hiérarchie,
• les capacités productives et les compétences de son unité,
• les limites des moyens dont il dispose,
• l’état des distorsions, des contraintes et des difficultés auxquelles il est soumis,
• les besoins et les potentiels de sa cible,
• les évolutions probables de tous ces paramètres dans la période concernée.

Il est le garant de leur pertinence et de leur opérationnalité.
Il devra également en assurer dans tous les cas :

• la communication auprès des équipes et des autres acteurs,
• la déclinaison, c’est à dire la redistribution et/ou la traduction au niveau individuel pour tous ses collaborateurs,
• la régulation pour les adapter aux variations avérées des situations,
• la stabilité, garantie aux collaborateurs sur toute la période,
• la préservation et la continuité des ressources,
• la préparation du pilotage opérationnel,
• la lisibilité continue pour sa hiérarchie,
• l’évaluation et le bilan.

Et pour tout ceci, il devra respecter quelques règles de base incontournables pour une conduite efficace des hommes et de son unité :

• distribuer des objectifs cohérents avec les compétences individuelles,
• faire une répartition équitable entre les collaborateurs des parts d’objectifs à atteindre,
• traiter tout le monde également dans les sanctions positives et négatives, à partir des mêmes critères affichés,
• assurer une transparence totale dans la publication mutuelle des objectifs comme des résultats des uns et des autres,
• ne jamais donner d’objectifs officieux, cachés, induits, à déduire, ou pervers vis à vis des objectifs affichés,
• ne jamais se servir des objectifs pour régler des comptes avec tel ou tel,
• assumer totalement la responsabilité de la définition des objectifs, vis à vis de tous.

Activité spécifique du manager dans la définition et le soutien des objectifs

Le manager est par conséquent tenu à l’exécution de quelques tâches qui lui sont spécifiques :
faire l’étude régulière, dans le périmètre de son unité, des facteurs d’impact sur les résultats possibles et probables (orientations politiques, capacités productives, état du marché et des besoins, moyens, contraintes, etc.) :

• en fournir une représentation signifiante, actualisée et valorisée à sa hiérarchie,
• participer, avec sa hiérarchie et ses collègues, à l’élaboration des objectifs de son unité dans le processus de définition général et propre à son département,
• les communiquer et les expliciter à ses collaborateurs,
• organiser et animer l’implication de l’équipe dans les différentes étapes de cette élaboration,
• les décliner, les traduire et les répartir pour son unité aux niveaux individuels et collectifs,
• définir et affiner les objectifs spécifiques aux activités de toute nature de son unité qui ne sont pas concernés à priori par des objectifs supérieurs,
• affecter un rang de priorité à tous les objectif ; rang général, par processus, par domaine et/ou par poste de travail,
• en préciser les caractéristiques pour chacun (formulation, délais, évaluation, charge, jalons, pilotage, modalités, sanctions, etc.),
• communiquer et expliciter les objectifs arrêtés auprès de tous les types d’interlocuteurs concernés,
• définir et réserver les moyens affectés à chaque objectif, préciser les engagements,
• assembler les objectifs dans un programme cohérent,
• planifier le suivi et l’analyse de l’évolution des résultats en regard des objectifs,
• anticiper la régulation et la révision des objectifs pour pouvoir les adapter aux variations déterminantes des situations,
• impliquer les collaborateurs et la hiérarchie dans les démarches de révision des objectifs et des spécifications des dispositifs de pilotage qui les sous-tendent,
• analyser sa propre pratique de genèse des objectifs,
• faire le bilan du programme d’objectifs en fin de période.

Pragmatique d’application

Une tendance spontanée et très fâcheuse consiste à vouloir pondre ses objectifs tout d’un coup. Il faut “les sortir” parce que c’est la date annuelle de livraison exigée par le système. C’est un peu comme pour la période des champignons : avant il n’y en  avait pas, on a trois jours pour les trouver et après c’est fini.
Les objectifs ne s’inventent pas, ne se découvrent pas par miracle derrière une feuille vierge. Il s’élaborent en continu dans l’interaction entre le réel, le vécu, les aléas des attentes supérieures, la fluctuation des moyens et les mouvements de la cible ou des récipiendaires.

La création des objectifs ne relève pas de la cueillette mais de la culture.

L’alternative est là : les définir à la louche dans une projection intuitive à partir de ce qu’on voudrait et qu’on croit possible, ou les élaborer progressivement à partir d’une prise en compte élargie et rigoureuse de toutes les données qui contribuent à leur faisabilité.
Il est donc raisonnable de profiter tout au long des périodes d’activité de toutes les occasions possibles pour recueillir et assembler ces données.
Il sera également plus efficace de répartir dans le temps et de planifier les tâches évoquées ci-dessus. L’implication de l’équipe en sera de toute façon considérablement augmentée. L’objectif est tellement important et déterminant sur la totalité de l’activité qu’il mérite un investissement plein.
Cependant il convient d’être lucide : l’objectif parfait et certain n’existe pas. Cela reste un pari sans garantie. De fait, on fait du mieux qu’on peut avec ce qu’on a et ce qu’on ne peut pas savoir par avance. En conséquence, quand le manager est allé au bout de sa réflexion, il doit s’arrêter et s’en tenir à son calcul pour ne pas risquer de faire entrer son équipe dans une fluctuation incontrôlable.

Contribution à la motivation de l’équipe

Il est vrai qu’il y a actuellement, de la part des dirigeants, une très vive tendance à forcer les objectifs en considérant qu’il faut demander l’impossible pour obtenir le plus possible. Comme si l’atteinte des objectifs était surtout affaire de bonne volonté. Ceci est une ineptie car la réalité a la peau dure et résiste à toutes les incantations.
Par contre, la motivation et l’efficacité des équipes ne résistent pas à des pressions insolubles car l’enflure des objectifs conduit irrémédiablement à disperser les énergies dans des parties de réalisations inaccessibles.
Un objectif inadéquat ou impertinent met les acteurs en grande difficulté et crée les conditions d’un échec général tout en créant une pression psychologique extrêmement éprouvante. Il est la première cause de démobilisation et de dégradation des relations professionnelles et managériales au sein de l’unité. Ceci ne pourra en aucun cas être compensé, ni par l’usage des techniques de communication, ni par une implication affective du manager.

A contrario, quand les objectifs sont adéquats, ils créent naturellement les conditions de la réussite, éliminant la pression, résorbant les sources de conflits.

Ils canalisent les énergies en valorisant l’investissement dans un travail finalement productif. C’est alors un facteur déterminant de  bonne ambiance et d’une relation d’autorité apaisée et renforcée. Le cumul de la pertinence des objectifs, sur la durée, confère au manager, dans sa fonction d’autorité, une légitimité sur le fond inégalable par tout autre moyen.

Conseils pratiques au nouveau manager

C’est un gros morceau et l’exercice est périlleux. Vous serez attendu par tout le monde pour votre première fournée et vous n’aurez guère de possibilité de rattrapage. Aussi n’attendez surtout pas l’échéance pour vous y mettre : commencez à préparer votre programme dès votre arrivée même si vous ne devez produire les objectifs que dans huit mois.
Dans tous les cas suivez scrupuleusement les règles suivantes :

• ne vous lancez pas dans l’aventure de définir ou revoir des objectifs pour des activités que vous ne connaissez pas encore assez bien, vous devez d’abord avoir un vécu des charges et des durées de travail correspondantes,
• souvenez-vous que sans une identification préalable des critères de performance, la définition des objectifs devient pour le moins un exercice artistique sinon plutôt fumeux, faites au moins l’effort intellectuel de les repérer,
• informez-vous soigneusement des modalités réelles du procédé de distribution et de déclinaison hiérarchique des objectifs dans l’entité et plus particulièrement dans votre département, faites-vous le film de ce qui va se passer,
• faites un recueil détaillé des objectifs des périodes précédentes et en cours, voyez ce qu’il en est advenu, creusez pour vous-même une analyse de leur pertinence,
• vous arrivez, vous pouvez donc consulter systématiquement et très ouvertement chacun de vos collaborateurs sur l’état et la faisabilité de ses objectifs au fur et à mesure que vous découvrez son activité, consacrez y tout le temps nécessaire,
• vos collaborateurs ne pourront pas intégrer plus de deux ou trois objectifs de type nouveau pour chaque nouvelle période (ils considèrent bizarrement que c’est du travail en plus tant qu’ils n’en ont pas fait l’expérience !),
• commencez votre brouillon de programme d’objectifs dès que vous trouvez un élément pertinent, enrichissez le et n’hésitez pas à le réviser plusieurs fois,
• pour votre premier exercice reprenez ce qui tient à peu près la route du programme précédent plutôt que de prendre des risques inutiles,
• quand vous aurez fait le tour des personnalités, repérez des interlocuteurs fiables parmi vos supérieurs, vos collègues, votre hiérarchie ou des cadres fonctionnels et demandez-leur des conseils, non pas sur les contenus de vos objectifs mais sur la façon dont ils les préparent,
• tester votre hiérarchie pour savoir comment elle évaluera votre production d’objectifs. Dans tous les cas vous serez légitime pour lui soumettre votre projet bien avant qu’il devienne votre programme officiel.

Synthèse

On pourrait développer bien d’autres aspects de la genèse des objectifs. Par exemple : la distinction entre objectifs opérationnels et objectifs tactiques, la méthodologie, la dynamique de progression, le processus vertical de consolidation et de déclinaison, les délégations de décision, l’implication des collaborateurs, etc.
Cela dit, il reste surprenant que la majorité des organisations ne forme pas ses managers à cet exercice. Comme-si c’était inné, induit par la fonction, ou évident.
Ce sont les mêmes organisations qui n’ont pas de processus d’ingénierie partagée (sauf administratif, basé sur la réédition des consommations précédentes). D’ailleurs, en amont, ce sont aussi celles qui n’ont pas la moindre politique de management.
Ce pan particulier étant absent comme les autres. Comme pour beaucoup d’autres volets de la compétence et du fonctionnement du management, il conviendrait de mettre en œuvre une démarche de progrès en trois étapes :

• construire une politique de management (voir article précédent bit.ly/11h8lQr  ),
• faire l’ingénierie d’un processus  maison de genèse et de pilotage des objectifs,
• former les managers.

La formation peut avoir lieu en deux volets :

• des conférences formatives – interactives de 2h30, pouvant réunir un grand nombre de participants, destinées à poser le cadre, la théorie, les enjeux et à présenter le processus.
• des modules d’entraînement d’une journée, réunissant 10 à 12 participants, destinés à l’acquisition des procédés, des techniques de conception et de formulation.