La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Quand les résultats sont régulièrement insatisfaisants, il est facile de pointer des déficits de compétences. Naturellement, la réponse est alors de former ou de re-former  les collaborateurs. Evidemment, le management ne se remet pas en cause. Pourtant, il porte la quasi-totalité de la responsabilité du manque de résultats.

Empilement des conditions de la performance individuelle

Bien-sûr, la compétence est une condition nécessaire de la performance. Mais sa contribution est partielle. Elle se réduit au fur et à mesure de l’empilement des autres conditions nécessaires à la performance.
La démonstration tient dans un schéma qu’il convient de lire de bas en haut, à partir de la détermination des modèles de fonctionnement et de comportement définis dans les processus. Chaque étage de résolution étant une marche nécessaire à l’accession à celle du dessus.

PERFORMANCE                      de l’ordre du résultat,
PRATIQUE                                de l’ordre du comportement observable
COMPETENCE                         de l’ordre du programme de conduite
CAPACITES                              de l’ordre des ressources cognitives, motrices, etc.
MODELE                                    de l’ordre du processus

Référentiel d’activité : brouillon et pertinence.

J’entends ici par modèle l’ensemble des définitions de parties d’activités ; procédés, procédures, instructions, chronologies, méthodes, usage des outils, etc. Mais également les canevas et les canons de comportement affectés à la réalisation des opérations et des tâches de toutes natures.
Il est clair que tous ces éléments sont sensés discipliner les exécutions, dans le sens de la meilleure performance possible.
Autrement dit, on a déjà  là un problème de pertinence. Des éléments de processus mal conçus peuvent générer des pertes, des lourdeurs, des gâchis, etc. Autant de facteurs potentiels de distorsions de performance.
Un opérateur peut être parfaitement « compétent », en pleine conformité avec les processus établis, et cependant générer des contre-performances, à la mesure de l’impertinence des modèles qu’il doit respecter.

ACTIVITE + Conditions d’instruction = MODELES

La description brute des activités ne garantit pas l’usage de modèles efficaces.
Pour le même morceau d’activité concerné, il est ainsi possible de parvenir à un nombre infini de modèles d’exercices et d’exécutions différents, divergents. Certains seront nécessairement plus efficaces que les autres.
Les conditions d’instruction sont multiples. La plus primaire étant, pour le moins, que des modèles existent. A défaut, chacun fait n’importe quoi, comme il l’entend, avec toutes les chances d’être finalement improductif, voire contre-productif dans son activité.
C’est donc une responsabilité première du management dans la genèse de la performance : piloter l’ingénierie des activités, faire en sorte que les processus soient établis. Le second degré de cette responsabilité réside dans la valeur intrinsèque des moyens déployés : compétence et pragmatisme des services méthodes, accessibilité du formalisme des référentiels, capacité des managers de terrain à les ajuster à la réalité, capacité du management intermédiaire à traduire les attendus de l’activité en attendus de compétences.
Au-delà, on le verra dans un prochain article, il appartient aussi au management intermédiaire de piloter la définition et la valorisation de tous les « produits » correspondants à toutes les parties d’activités. Mais également d’élaborer les « politiques d’activité », intégrant la formulation et la  hiérarchisation des critères de performance, qui déterminent puissamment les modèles de pratiques et de comportements professionnels requis.
A ce premier niveau de la pile des conditions, la responsabilité de l’opérateur,  et celle de la formation, vis-à-vis de la performance sont nulles. Celle des différents niveaux de management est totale.

Formation et pédagogie : le management impliqué.

Une conception pertinente des modèles d’activité ne garantit pas non plus que les personnels concernés aient les capacités adéquates à leur exécution. C’est là que la formation est sensée intervenir. En face de chaque élément du processus, du plus petit jusqu’au plus grand, les opérateurs doivent posséder les savoirs et savoir-faire adaptés.
Mais la formation n’intervient pas spontanément au diapason du réel. Dans sa conception comme dans son déploiement, sa pertinence vis-à-vis des besoins dépend très largement du management.

MODELE + Conditions d’acquisition = CAPACITES

Ce point méritera un article. Pour en faire la synthèse, il est utile de souligner que le management est déterminant dans la contribution de la formation à la compétence, en amont des dispositifs, par :
–          La sélection des items de progrès (et donc des objectifs pédagogiques) à réaliser pour chaque population de besoins
–          Les champs d’activités retenus et les modules de formation à concevoir
–          La programmation des sessions au regard des échéances opérationnelles
–          Le recrutement des participants aux formations en fonction de leurs niveaux respectifs
–          La disponibilité et la participation effectives des participants en formation
–          La répartition des enjeux pédagogiques entre la formation et l’apprentissage sur le terrain.
Quand le management se désengage de la construction de la formation, celle-ci tend à développer des contenus inutiles. Simultanément des lacunes graves apparaissent dans les bagages de capacités nécessaires.
Certes, les modalités pédagogiques font aussi partie des conditions d’acquisition. Si les contenus sont inappropriés, mal ajustés, y compris lorsque les procédés pédagogiques sont extrêmement puissants et percutants, les capacités acquises tendront plutôt à détourner les compétences et ainsi entraver la performance.

La compétence est un programme de conduite.

A son tour, l’accumulation des capacités ne garantit pas  la composition de compétences complètes, ajustées, opérantes. Ce point a été largement développé dans l’article précédent ; en voici un court extrait.
On peut savoir tout ce qu’il faut savoir pour la composer et cependant ne pas enchaîner dans le bon ordre, passer trop de temps sur un détail, ne pas réaliser l’opération de façon conforme au cheminement prévu ou se perdre dans des aller-retour inopportuns. Etc.
Les capacités sont à la compétence ce que les briques sont au mur. Un tas de briques ne fait pas le mur. Il n’en donne pas la forme, il ne fournit pas le ciment, il n’en garantit ni l’usage ni la tenue. Pour qu’une compétence soit opérationnelle, fiable, utile, elle doit avoir une structure adéquate qui n’est pas du même ordre que les capacités.

CAPACITES + Conditions d’intégration = COMPETENCE

Aussi, s’attendre à des compétences avérées à la sortie d’une formation est une vue de l’esprit. Au mieux, la formation ne peut produire que des capacités, celles qui serviront de matériaux à la compétence. La compétence, la vraie, reste à construire, sur le terrain.
Après la formation, il reste pour le moins à :
–          fournir le modèle du programme commun à tous les opérateurs de la même fonction,
–          fixer la chronologie qui va bien,
–          faire l’assemblage des capacités,
–          entraîner les tournemains,
–          aider la personne à corriger ses tentatives et ajuster ses conduites,
–          formater l’attitude professionnelle,
–          insérer les réponses aux distorsions rencontrées,
–          établir les réseaux de communication et ajuster le langage.
Où est donc le formateur ? Il n’est plus là. Presque jamais. Sauf si l’entreprise a mis en place un dispositif de tutorat aussi pragmatique que volontariste.
Mais il reste le manager et les collègues. C’est donc au management de proximité qu’il appartient dès lors de conduire le développement des compétences.

Conditions d’intégration des capacités.

Si personne ne s’occupe de les consolider, les capacités acquises momentanément peuvent ne jamais prendre leur place dans aucune compétence.
Le bon assemblage des capacités, pertinent, solide, fluide, pour former une compétence, n’est pas automatique. Il requiert des conditions d’intégration, dans le deux sens du terme : s’articuler entre elles et s’installer effectivement, durablement, dans le programme.
Si le collaborateur n’exerce pas les capacités apprises elles s’évanouissent.
Si on ne lui montre pas comment les insérer dans une démarche globale, il les abandonnera.
S’il remarque que les collègues suivent d’autres modèles, ce sont ceux-ci qu’il épousera.
S’il n’est ni guidé ni évalué sur leur usage, il les oubliera.
C’est peu dire que tout ceci doit être managé.
D’une autre façon, si les capacités acquises en formation ne lui sont d’aucune utilité sur le terrain, ou si elles ne répondent pas à la réalité, il aura tôt fait de les rejeter.
Qui peut dire avec pertinence aux concepteurs de la formation ce qu’est la réalité des besoins de compétences, sinon le manager ? Le management de proximité est la clé comme le réalisateur des conditions d’intégration

La mémoire du disque mou ne fait pas les bonnes pratiques

Quand bien même toutes les compétences seraient au top, vis-à-vis des exigences de l’activité, le problème de la qualité des comportements professionnels ne serait en rien résolu.
Par pratique professionnelle,j’entends ici la reproduction effective des comportements en situation de travail. La pratique est l’expression concrète, observable, des compétences. Mais pas seulement.
La compétence n’est en fait qu’un fichier en mémoire. Certes il est a priori exécutable, mais il n’est pas opérant en lui-même et bien des choses peuvent entraver son activation : les conditions d’exécution.

COMPETENCE + Conditions d’exécution= PRATIQUES

Le programme fait référence à des éléments de la situation, des outils, des temps, des supports, des interlocuteurs, etc. Si des éléments font défaut dans la situation, le programme ne pourra pas être  exécuté en l’état. Il sera bloqué ou déroulé en « mode dégradé ».
Si le courant électrique est coupé, pour me préparer le matin, je vais devoir utiliser un sous-programme sans cafetière électrique, ni lumière, ni douche, etc. Et faire tout à fait autrement que d’habitude.
Si l’informatique tombe en panne… vous connaissez la suite.
La disponibilité de la compétence chez les opérateurs ne garantit donc absolument pas la pratique professionnelle. Elle n’en garantit ni la conformité, ni l’usage, ni la synchronisation. Rien.
Les conditions d’exécution sont, pour le moins :
– l’ordre de faire,
– la disponibilité des personnes et des moyens,
– l’opérationnalité des outils,
– les supports,
– les moyens de toute sorte,les accès,
– l’information,
– la levée des entraves extérieures,
– la pertinence de l’organisation du travail,
– les contributions des tiers intervenants,
– la clarté des objectifs,
– leur faisabilité.
A quoi sert de développer des compétences si elles ne peuvent pas être usitées ?
Le management est directement responsable de l’exploitation des compétences disponibles au travers des conditions d’exécution sur lesquelles il a la main.
Cependant il convient d’apporter ici un repère d’ajustement des responsabilités. Autant le manager de première proximité est directement responsable des conditions d’intégration, autant il l’est moins des conditions d’exécution.
C’est surtout le management intermédiaire (N+2, N+3), qui dispose des leviers sur les moyens réels de l’organisation, des opérations et des effectifs. En revanche, c’est au manager de proximité qu’il revient de requérir ces moyens et de faire comprendre à ses chefs qu’il ne peut garantir les bonnes pratiques sans disposer des conditions adéquates.

Bon pratiquant = performant ?

La compétence n’a pas d’utilité en elle-même. Du point de vue des organisations, elle reste au service de la  performance, autrement dit du résultat.
Si elle ne garantit pas la pratique, elle garantit encore moins le résultat de l’action. Une excellente pratique peut paradoxalement aboutir à un résultat catastrophique.
Entre les deux, il y a les conditions de réalisation.

PRATIQUES + Conditions de réalisation = PERFORMANCE

Si mon réveil ne sonne pas et que je ne sors des limbes qu’au-delà de l’heure où je devrais être arrivé sur mon lieu de travail, j’aurai beau me démener je serais largement en retard de toute façon.
Si un vendeur hors-pair doit placer un produit obsolète, mal packagé, plus cher que ceux de la concurrence, il est probable qu’il aura des résultats ridicules. Si sa cible est mal définie, dans une zone de chalandise pauvre et qu’il est dévoré par des tâches administratives, il n’en vendra quasiment aucun. Si, de plus, l’après-vente est réputée exécrable…
L’organisation, la stratégie commerciale, la conception des produits, les choix d’outillage, la politique de qualité, etc., sont parmi les dizaines de paramètres qui peuvent altérer la performance ; ceci indépendamment des compétences et de l’efficacité propre des pratiques déployées.
Evidemment, la mise en œuvre des conditions de réalisation ne dépend plus du manager de première proximité mais plutôt de la compétence des gouvernances.
Il appartient cependant au manager de proximité de prendre en compte les cinq étages de conditions au moment où il fixe les objectifs individuels.
La performance d’un individu ne dépend que très partiellement de ses compétences. Elle dépend dans une plus large mesure des contributions de l’ensemble du système.
Finalement, ce sont les compétences cumulées de tous les niveaux de management qui font la performance individuelle de l’opérateur de base.

Responsabilités réelles

La formation n’a aucune responsabilité dans les conditions d’instruction. Elle est coresponsable des conditions d’acquisition. Au-delà, sa contribution à la compétence est relativement faible car elle ne maîtrise qu’un pan des conditions d’intégration : l’exploitabilité de ses contenus sur le terrain. Son impact sur les conditions d’exécution, et donc sur les pratiques effectives, est marginal. N’ayant pas d’accès aux conditions de réalisation, elle n’a aucune responsabilité propre dans l’avènement de la performance.

Le management de proximité N+1, n’est responsable des conditions d’instruction que pour leur ajustement au processus réel. Il est déterminant dans les conditions d’acquisition. C’est lui qui porte la plus grosse responsabilité dans les conditions d’intégration ; c’est donc lui qui dispose des leviers pour valoriser les capacités acquises en compétences opérationnelles. Il n’a guère la main sur les conditions d’exécution détenues par sa hiérarchie directe, N+ 2 et N+3. Cependant il porte une responsabilité forte sur les pratiques professionnelles dans la mesure où il lui appartient de donner des repères efficients à ses collaborateurs quant aux comportements à développer.
N’ayant guère d’influence sur les conditions de réalisation, sa responsabilité sur la performance des individus qui composent son équipe est donc moins grande que celle de sa hiérarchie.

Le management intermédiaire, N+2, +3, ++, a la responsabilité de piloter la cohérence et l’efficacité de la pile des conditions !
D’une part il peut et doit intervenir à tous les étages :
–          l’ingénierie des activités et processus,
–          la formalisation des « produits » des activités,
–          la sélection et la hiérarchisation des critères de performance,
–          l’instruction des modèles,
–          la commande de formation,
–          la formalisation des modèles de comportement professionnel,
–          le management de ses cadres subalternes dans l’animation des conditions d’intégration,
–          la mise en œuvre des conditions d’exécution,
–          l’optimisation des conditions de réalisation.
D’autre part la performance est le cœur de sa mission. Comment pourrait-il négliger l’un des axes de gain potentiel les plus puissants ? Autrement-dit, c’est son job de mettre en place et de faire vivre un dispositif efficace de développement de la performance par la valorisation des compétences. Pourtant il se contente bien souvent d’être un simple consommateur de formation.

La gouvernance dispose, potentiellement, des leviers d’action supérieurs qui peuvent permettre à tous les autres acteurs de réussir … ou d’échouer :
–          la politique d’ingénierie et de formalisation des processus,
–          la politique de formation et de management des compétences,
–          la politique de management,
–          l’organisation,
–          le pilotage de la performance.
Pour compléter, plus trivialement, au travers de ses stratégies et de la conduite des affaires, elle détermine 80% des conditions de réalisation.

Il y a quelques années, j’ai dû expliquer à des directeurs régionaux des ventes que lorsqu’ils évaluaient la compétence individuelle de leurs commerciaux par la simple mesure de leurs résultats, ils faisaient partiellement fausse route.
Les performances constatées ne les renseignaient que très accessoirement sur les compétences de leurs collaborateurs.  Par contre les performances de leurs collaborateurs les renseignaient plus certainement sur les limites de leurs propres compétences managériales, et sur  celles de leurs dirigeants.

Il reste à former les managers sur le pilotage des compétences et de la performance.

2 réponses à La compétence ne fait pas la performance !

  • Bonjour Daniel,
    je voulais te féliciter pour la clarté de ton article que je trouve très bien adressé. J’avais investigué le champ des compétences en général et compétences comportementales en particulier avec des ‘experts’ comme Leboterf ou Zarrifian sans obtenir cette même précision. j’avais néanmoins beaucoup aimé les échanges sur la combinatoire de ressources (capacités) pour former un ‘savoir agir reconnu’
    • SAVOIR: des connaissances intellectuelles, des représentations
    • AGIR: des capacités à mettre en oeuvre
    • RECONNU: socialisé, validé, inséré dans un exercice, un lieu
    bonne continuation avec ton billet du lundi
    Daniel

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