Les mauvais managers sont légions. En plus de vingt ans d’exercice du conseil, j’en ai croisés et vus sévir en ribambelles, dans toutes sortes d’organisations. A la louche, j’estime que le corps managérial comporte entre 5 et 10% de nuisibles invétérés, et un bon tiers de médiocres ou de bons à rien, ou, comme disait l’oncle du Schpountz de Pagnol, de « mauvais à tout » (ou presque).

Le destin de l’oursin

A quelque niveau qu’ils se trouvent, il semble que seules leurs hiérarchies n’aient pas conscience de leur état. Comme un oursin qui a fait son trou dans un rocher par ses rotations et a fini par s’y insérer en grandissant, sans plus jamais pouvoir en sortir, il paraît impossible de les éradiquer. Ce sont eux qu’on conserve en cas de rachat ou de restructuration. Ils font leur bonhomme de chemin dans les promotions et parviennent parfois aux plus hautes responsabilités, sans que rien ne semble s’opposer à leur ascension.

De fait, ils ne sont jamais évalués sur leur compétence effective, ni sur les effets de leurs conduites dans les entités qu’ils managent. Ils peuvent les rendre  inopérantes, voire en dégrader les ressources comme la performance, il n’empêche qu’ils sont promus.

On en a vu d’ouvertement idiots, lamentables, pérorer dans des réunions de COMEX, embolisant les travaux, annihilant les efforts des autres par leur évidente incurie ; tout le monde faisant comme si de rien n’était.

Tabou

Il existe donc une sorte de consensus pour protéger les imbéciles et les méchants, les incompétents, les tordus.

La remise en cause de la valeur réelle des managers est un tabou dans de très nombreuses entreprises.

Le phénomène est particulièrement frappant au moment des réaffectations de postes, lors du recrutement ou de la promotion d’un nouveau manager. Au bout de quelques semaines, à l’épreuve des faits, les équipes, clients et partenaires sont bien obligés de constater qu’ils ont hérité d’un navet, d’un bidon, d’un excité ou d’un casseur.
En y regardant de plus près, on peut faire trois observations sur le procédé générique de sélection le plus courant :

  • Pour choisir le manager, la hiérarchie et l’appareil RH se sont contentés d’échanges verbaux avec lui, entre eux, et/ou avec des cabinets de recrutement. Sans consulter ni leurs équipes et leurs entourages professionnels précédents, ni ceux de l’unité à pourvoir sur les besoins et le profil nécessaires.
  • La prise d’information sur le bipède concerné porte sur ses diplômes et l’historique des postes où il a sévi  jusque-là. Sans vérification objective des organisations, des productions, des résultats qu’on peut lui imputer effectivement. Au mieux, est pris en compte l’avis …de sa hiérarchie précédente.
  • Il n’est réalisé aucune mesure factuelle, concrète,  des capacités supposées de l’impétrant. Les éventuels questionnaires des cabinets recruteurs, portant sur des items et des tests aussi virtuels qu’indirects, restent une boîte noire.

A l’issue de la démarche, les décideurs ont donc une représentation superficielle, subjective, anecdotique, discursive, de la personne, plus que du professionnel. Elle est faite d’apparences, de ressentis aussi subliminaux que marqués par les préférences des intervenants.

Critères pervers

Autrement-dit, la « méthode », ne permet en aucune manière de savoir de quoi est capable le candidat, comment il va se comporter vraiment, comment il va conduire son unité, ses équipes, son business. La preuve !
Je me suis demandé très souvent comment cela pouvait se faire avant d’en entrevoir les causes probables.

A première vue, les approches dégradées du recrutement et de la promotion des managers privilégient systématiquement quelques « critères » d’apparat.

Le candidat doit donner l’image d’un acteur engagé, vraiment intéressé par ce nouveau challenge, volontaire, disposant de ressources d’autorité. Mais, on attend surtout de lui, qu’il se montre communicant avec sa direction, qu’il semble à l’aise dans la démultiplication (conforme) des messages, et qu’il ait une faconde plutôt classieuse pour asseoir sa crédibilité auprès de ses équipes, de ses clients, des partenaires, etc. Il parvient à convaincre et à vaincre en emportant la première place au concours de blabla.
Pour le reste, c’est évident, on ne va pas l’embêter avec des questions plus triviales, et dont, à son niveau, on est persuadé qu’elles sont réglées depuis longtemps. Son déclaratif sur le cumul de toutes ses belles réalisations antérieures suffit largement. Malheureusement, c’est le contraire.
Le plus drôle, si on peut dire, survient dans un simple examen de ce phénomène à l’intérieur d’une organisation. Tel manager connu ici pour son inaptitude et l’inénarrable cohorte de ses défauts, est nommé un peu plus loin à un poste sensible.

Défaut d’évaluation 

La boite semble sourde et aveugle. On a envie de crier, mais ça se fait. Il faut dire qu’il n’existe aucune trace formelle de son incompétence ni des dégâts qu’il a commis. La connaissance de ses impairs n’est que dans les consciences de ses victimes, perdue dans le non-dit de ceux qui l’ont fréquenté de près. Les simulacres d’ « évaluations » qui ont parsemé sa carrière n’évoquent que des félicitations.
Sous l’hypocrisie apparente qui supplée à une évaluation inexistante, il y a de très réelles motivations. Les corpus hiérarchiques, les gouvernances, les tutelles administratives, ne se préoccupent guère de l’efficience opérationnelle et fonctionnelle objective du management.

Leur intérêt pour cette fonction est dominé par une représentation : c’est un relais, un intermédiaire, une déclinaison de l’exercice de leur pouvoir.

Dit autrement, chaque étage de management est conçu comme une fonction domestique par les niveaux supérieurs. Il n’y a donc pas grand-chose à évaluer si ce n’est :

  • la servilité,
  • la capacité à absorber la charge et la culpabilité des problématiques non assumées par les directions, voire à s’en défaire au niveau inférieur,
  • la retransmission sans vague des injonctions supérieures,
  • la restitution des pressions imposées,  aux étages inférieurs.

Toutes choses qui ne requièrent aucune mesure factuelle.  Le manager est un passeur. Comment fait-il pour « faire passer », pour obtenir qu’en apparence, les décisions régaliennes soient réalisées ? On s’en fiche ! C’est un manager non ? C’est son affaire, il s’en débrouille.

Tout va très bien Madame la Marquise

Il consacre donc le plus clair de son temps et de son énergie à faire croire à sa hiérarchie que tout (ce qui est voulu par elle) va bien. Après quelques années de carrière, le manager lambda est  rompu à l’exercice. Il est devenu un expert pointu, extrêmement habile, dans l’art de convaincre qu’il est un excellent serviteur. Il enfourche avec grâce toutes les causes et adopte en miroir les tics de sa direction du moment. Il n’est guère plus compétent en management qu’il ne l’était lors de sa première intronisation, il l’est dans son intégration au système. C’est ce qu’on lui demande ; c’est ce qui fera sa promotion.
La logique sous-tendue veut que le management soit inscrit dans le service rendu à sa tutelle. Il n’est pas au service de son business, de son unité, de son équipe. Sa responsabilité est tournée vers le haut, ou plus exactement sa satisfaction ; c’est la seule dimension dans laquelle il peut être incriminé. Pour le reste, il peut sévir librement, pour peu que ça ne remonte pas.  Ce qu’il fait.
Installé dans cette culture, étant lui-même N+2, +3 ou +4, il n’en demande pas moins (et pas plus) à ses subalternes. Et ainsi de suite.

Ainsi, les pratiques de management ne sont ni évaluées, ni managées, ni soutenues.

Certaines organisations ignorent totalement l’état réel des compétences managériales, vues sous l’angle de la conduite effective des affaires et des structures. Elles ont encore moins de visibilité sur les capacités et les potentiels individuels ; et en regard sur les travers, les faiblesses, les incompétences. Il n’y existe que des « appréciations » éparses, hétéroclites, qu’on se refile comme des tuyaux au gré des recasages.

Incompétences

On voit ainsi s’épanouir des hordes de managers qui ne savent pas écrire (mais l’ont-il jamais su ?), incapables de rédiger par eux-mêmes un projet pertinent, une mise en forme construite d’un bout de processus. Certes ils vous sortent à l’envi moult présentations PPT, dont l’indigence conceptuelle le dispute au syncrétisme le plus approximatif ; compilations de bric et de broc, mises en forme par une assistante. Leurs capacités rédactionnelles sont au niveau de leur pensée et de leur analyse : la fuite dans les expédients et les formules toutes faites. Pour peu qu’y soient reprises la locution favorite de leur patron, l’affaire est dans le sac !
Chefaillons plus que pressés, éternelles mouches du coche, les mêmes (ou d’autres) passent tout leur temps en réunions, entretiens, causeries, communications, présentations et tchatches de toutes sortes.  Ils ne font jamais rien d’autre que du bruit avec leur bouche ou de la messagerie numérique, sauf à produire un silence religieux quand c’est leur patron qui en fait à son tour.

Si les uns ne savent pas écrire, ceux-ci savent-ils lire ? Ils disposent d’une étrange capacité à trancher dans des dossiers qu’ils ont à peine entrouverts. Il semble qu’ils ne puissent étudier que des documents de 12 lignes maximum.

Ils n’ont pas le temps nous dit-on ! Quoi, l’étude de sept pages sur une affaire importante leur prendrait plus d’une heure ? Alors, il appartient à leurs subalternes de synthétiser les synthèses, leur donner à connaître des problématiques complexes d’un coup de cuiller à pot ! Ces rustres inférieurs, réputés moins intelligents, devraient cependant condenser de l’analyse en une poignée de vocables… accessible à leur chef ? Qui pourra ensuite s’en gargariser à son tour auprès de son propre chef.
J’ai pris les exemples de l’écriture, de la pensée et de la lecture. J’aurais pu tout autant développer de la même façon leurs lacunes dans l’organisation de leur productivité personnelle, l’optimisation de leur temps et celle de leurs équipes, le pilotage des activités, l’organisation de leur unité, la gestion des moyens et des structures, l’ajustement des processus, l’animation des équipes, la déclinaison des objectifs, la maîtrise des facteurs de performance, la prise de décision, l’exploitation et le développement des compétences, l’arbitrage, la priorisation et la régulation,  la maîtrise de l’autonomie accordée à leurs collaborateurs, la qualité de leurs comportements et  relations professionnelles, la cohésion de leurs équipes, etc.

Politique de management et référentiel 

A défaut d’une politique de management explicite et instrumentée, la plupart de ces composantes de la compétence managériale reste en déshérence.

Sans grille de référence, la pratique  du management est livrée aux particularités psychologiques et idéologiques des individus.

Ce ne sont pas les appréciations et les jugements fumeux, tous aussi personnels, émis par leurs patrons sur certains items lors des entretiens annuels, qui peuvent y apporter la moindre qualité, la moindre discipline, le moindre progrès. D’autant que les patrons en question ne sont guère plus compétents.
Cela-dit l’absence de référentiel n’est pas la seule raison au mauvais état du management. Elle se double d’une absence de sélection sur les fondamentaux pertinents de la personnalité sociale et professionnelle des candidats. Celle-ci est pervertie par des critères qui tendent à retenir et promouvoir les profils les plus délétères, tout en ignorant ceux qui pourraient faire émerger des personnes dont les qualités intrinsèques compenseraient les défauts du système.

Egocentriques

Disons-le tout net, la sélection au pif favorise des candidats égocentriques, plus autoritaires que décisifs, rompus aux artifices du faux semblant, plus soucieux de leur carrière que de leur business, adeptes de la procrastination tacticienne, et surtout culturistes de l’irresponsabilité sociale. Ceux-là savent parfaitement charger les autres (et surtout leurs collaborateurs) dans les deux sens du terme : les désigner comme coupables et leur faire porter des travaux qui appartiennent au manager. Ils peuvent même paraître brillants. Ah, la vitrine est jolie, mais le fond du magasin est sordide ! Qu’importe puisque personne, sauf des subalternes toujours suspects de malveillance, ne va jamais y voir. Tant que la camelote sort…

On me dira que tout ceci est caricatural, abusif, outrancier. Mais alors comment expliquer la dure réalité de cette population de managers “inadéquats” dont la fréquence et la nocivité sont patentes ?

Les « élites » ne sont pas indemnes. Il faut donc croire que les dispositifs de recrutement ayant pignon sur rue y ont échoué. Il y a pour le moins des trous béants dans les filtres. On les préfère, on les promeut, on les garde ; en conséquence, on les accumule.

Calibrage et politique de management

Pourtant les moyens existent pour identifier (vraiment) chez les candidats la présence des ressorts qui feront toujours un bon manager, tels que : courage, honnêteté, responsabilité, rigueur, discipline, capacité de travail, altruisme, décentration, maîtrise de la complexité, gestion des populations  hétérogènes, pertinence, anticipation, capacités cognitives, capacités d’apprentissage, humilité, relation aux autres, respect, distance, décentration, champ d’intégration, stabilité dans ses conduites, résistance aux situation de crise, lucidité, etc.
Il est clair que je ne convaincrai pas les dirigeants et autres RH dont la vision du manager parfait reste profondément machiste, cristallisée sur l’icône du meneur d’homme charismatique, un rien manipulateur, volontariste et prêt à (presque) tout pour faire du chiffre, ayant une « forte personnalité », et bien-sûr visionnaire (c’est-à-dire survolant les problèmes sans jamais prendre la moindre tache sur sa cravate, un brin originale pour le fun).
Pour les autres décideurs, il convient de reconnaître avec eux qu’il n’est guère facile de faire le ménage.

Cependant il est possible de cesser de recruter les mauvais potentiels, et, a minima, de cesser de les promouvoir.

Sans être très lourde la démarche est exigeante, mais il est possible de réaliser au moindre coût un calibrage de la population en place et de filtrer les nouveaux impétrants en complément des dispositifs de recrutement existants. Les avantages peuvent être considérables pour la puissance opérationnelle, la performance et la pérennité de l’entreprise.
Bien sûr, le dispositif peut s’inscrire en amont, en partie, ou en aval d’une politique de management, en s’articulant avec le système d’évaluation du management. Cela concerne naturellement les entreprises ou les organisations d’une certaine taille. Pour les autres, un filtre générique (ou customisé) peut être appliqué individuellement pour toute situation ponctuelle concernant une PME, une TPE, un dirigeant, ou une commande individuelle pour une auto-évaluation.

Pour en savoir plus sur le fond lire “Coups de pieds aux cultes du management. Antidotes aux croyances nocives sur l’exercice de l’autorité”.

 

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