J’observe les dirigeants, patrons, élus, depuis quarante ans, dont vingt-quatre ans comme consultant. Quand on voit le nombre de faillites et d’échecs, d’entités qui  périclitent ou qui ne parviennent jamais à se débarrasser de leurs travers, force est de constater que la position ne garantit ni la compétence ni la réussite.
La gouvernance des entreprises et autres organisations de toutes sortes est un art pour le moins difficile. Le dirigeant est soumis à quelques problématiques inhérentes à sa position, qui, s’il ne les maîtrise pas, peuvent l’amener dans des égarements lourds de conséquences.
A son niveau le droit à l’erreur est bien mince. La moindre de ses décisions, voire de ses postures, peuvent entraîner son affaire dans des dérives incontrôlables. Les exemples ne manquent pas.

Entourages

Tout d’abord, il est pris dans un paradoxe permanent entre :

  • l’incapacité à tout maîtriser en direct, qui lui impose de déléguer et de gérer des autonomies, et donc de prendre de la distance avec le terrain et sa cible,
  • la nécessité de se forger une compréhension pertinente des réalités de sa machine, et de sa relation à l’environnement, au marché, au monde, qui lui imposerait d’aller mettre le nez dans les popotes pour voir ce qui s’y passe pour de vrai.

Il s’entoure donc de dirigeants subalternes, sensés d’une part lui fournir une représentation pertinente et fidèle des réalités en question ; d’autre part, préparer à son intention des orientations, des stratégies, des démarches, des solutions ; et enfin de les conduire suivant ses directives.

Le premier souci dans cette approche est que ce sont les mêmes qui font les dispositifs et qui en évaluent l’efficacité. Autrement dit qui évaluent leur production et lui en présentent les résultats.

D’autant que ceux-ci sont rémunérés par la structure et sont donc extrêmement dépendants de ses choix d’affectations. Leur carrière est, plus ou moins, dans ses mains. Leur intérêt primordial est donc de l’entretenir dans la conviction qu’ils sont d’excellents relais à sa disposition. Ceci les amène à lui faire entendre ce dont il a envie et à lui restituer des analyses qui les dédouanent et/ou les valorisent.
Du coup, afin de garantir (croit-il) un retour d’analyse impartial, il s’entoure également de conseils. Ceux-ci ne sont pas des opérateurs installés dans la hiérarchie. Mais leur dépendance, si elle est moins apparente, n’en est que plus tendue, car ils peuvent être débarqués à tout moment sans autre forme de procès. Leur intérêt est donc de l’entretenir dans la conviction qu’ils lui sont indispensables.
Reste une troisième catégorie de soutiens, supposée apporter un autre regard : les « amis de toujours », voire la famille, ceux en qui on a confiance parce qu’on partage avec eux beaucoup de choses et surtout des liens affectifs. Evidemment ils tiennent à leur statut.

Défaut de visibilité

Plus la taille des organisations est grande, plus cet ensemble peut former un filtre pervers, une toile, un magma, un cocon étouffant tous les bruits. Chacun dans son domaine veut rester l’interlocuteur privilégié, faire croire que c’est de lui que viennent les bonnes idées, que lui seul à la vision globale juste, en accord avec la politique du patron (que lui-seul comprend vraiment bien), et en osmose avec  la complexité du monde.
Ce mode de fonctionnement conduit à laminer l’usage des intelligences présentes dans l’entité.

Les proches sont en concurrence directe et permanente avec toutes les ressources humaines qui pourraient émerger. Ils font barrage aux talents, à la créativité, à la critique, à l’analyse, aux solutions avancées.

Soit ils s’approprient les productions (en les remaniant à leur sauce, quitte à les dégrader), soit ils les tuent en s’efforçant d’en discréditer les auteurs.

Petit culte de la personnalité

La persistance de ce procédé finit par cristalliser un phénomène de miroir autour du dirigeant. On s’accroche à ses mots, on caresse ses fétiches, on s’imbibe de ses prémisses de pensée, de ses présupposés, de ses convictions, de ses ressorts intimes, de ses appétences. On en fait une soupe dont on agrémente tous les plats qu’on lui ressert.
Comme les enfants qui sont encore dans le stade Piagétien de « l’assimilation », ainsi circonscrit, il finit par croire que le monde est à l’image de son monde intérieur, qu’il détient (bon sang mais c’est bien sûr !) le graal de l’inspiration, que ce qu’il veut et croit  qu’il peut infléchir une réalité qui n’attendait que lui. Durant ce temps, le bateau dérive, la boîte coule, il prend une déculottée aux  élections.

Dépendant de ses dépendants

Lorsque le dirigeant adopte une posture élitiste, il court ce risque. Concrètement cela signifie qu’il ne descend plus jamais dans la soute. Ou, quand il y descend, c’est pour « faire le buzz », lors d’un cérémonial faussement naturel, préparé aux petits oignons par un Staff démago. Il ne peut rien y voir d’autre que ce qui lui convient a priori.
Au fond, celui-là considère qu’il lui suffit d’une vision d’altitude pour faire des choix en grand, travailler le fil des masses critiques, en s’attachant à quelques indicateurs macro.

En fait, il n’a plus de contact intellectuel  et opérationnel qu’avec ses fans, ses favoris, ses mercenaires.

Parvenu aux commandes d’une énorme machine, il peut croire qu’il est (mais si, quand-même !) un être supérieur, que ses intuitions le sont aussi, et ses décisions les meilleures. Pourquoi diable irait-il s’égarer dans la prise en compte de détails au ras des pâquerettes ? Ce serait du gâchis. Il survole le monde dans un avion stratosphérique, en l’interprétant au travers d’une batterie d’écrans dont les messages abscons sont décryptés par autant d’ultra-spécialistes.

Solitude au milieu des courtisans

Aux limites extrêmes de ce syndrome, plus son pouvoir est grand, plus il est isolé, phagocyté par la gangue d’une cour qui n’existe que par lui, qui se nourrit de ses restes.
On voit aussi des présidents qui se mêlent de tout, invasifs, interventionnistes, castrateurs, faisant les boulots des directeurs à leurs places, décidant à la volée sur des coups de tête, sabrant sans avoir consulté, parlant sur tout, poly-sachant. On pourrait croire que ceux-là sont plus au fait de la vérité des données. Mais qu’on ne s’y trompe pas, cette posture d’occupation abusive des restes des pouvoirs subalternes  n’est qu’une des figures caricaturales d’un élitisme déconnecté du réel.
L’agitation intrusive qui prétend couvrir tous les domaines appauvrit tout autant, si ce n’est plus, la production et la valeur du système gouverné. En tant que consultant, il m’est souvent arrivé qu’un patron nous demande de réveiller les capacités d’initiative de ses cadres, de cultiver leur « force de proposition ». Certes, ils ne la ramenaient pas beaucoup ! Et pour cause : ils se faisaient descendre à la moindre suggestion…  le monde est plein de gens qui savent tout mieux que tous les autres et qui étouffent toute velléité, parents, enseignants, managers et dirigeants. Mais qui se plaignent d’être mal entourés.

Qu’importe la méthode

Les gouvernants élitistes ont un point en commun. Ils ignorent comment ça marche, et ne veulent pas le savoir. Ils veulent deux choses, dont ils sont convaincus de la cohérence :

  • que toute l’organisation se conforme à leurs intuitions et à leurs directives,
  • des résultats !

Les premières étant supposées entraîner les seconds. La pression est donc mise sur leur entourage, qui le décline à l’envi sur les couches inférieures.
Ils se désintéressent pour l’essentiel des organisations, des processus, des pratiques de management en dessous d’eux, ainsi que de la genèse de la performance. Tout ça est le problème de leur Staff, qui doit évidemment y pourvoir de façon idéale. L’organisation est un moyen au service de leur ambition, de leur valorisation ou de leur expression ; elle doit être adaptable ou même corvéable. Ils gouvernent par à-coups, par expédients, par des formules. En fait, ils procèdent par incantations. Durs ou mous c’est pareil.

Personnalisation

L’extrême personnalisation des conduites et des postures est la caractéristique majeure de la population des gouvernants discutables, mauvais ou carrément toxiques. Ce sont leurs ressorts  et leurs pathologies qui les gouvernent, et qui gouvernent leur  « style » de direction.
Leur emprunte sur l’entreprise est considérable. C’est elle qui détermine par induction le choix des options stratégiques, la hiérarchisation des critères de performance, la configuration de l’appareil, l’état réel des pratiques de management, les règles du jeu de la promotion interne, et cent autres paramètres.

Aussi, lorsque l’échec se dessine, ils sont bien incapables de se remettre en question. Ils s’en prennent naturellement à la machine qu’ils ont au mieux négligée, le plus souvent maltraitée, sinon dégradée par leur incurie.

Eux et leurs séides peuvent se féliciter des résultats engrangés, de la survie ou du développement de l’entité. Mais il est fort probable, dans bien des cas, que d’autres à leur place auraient pu faire mieux. Peut-être, tout simplement, la réussite est-elle à mettre également au crédit de l’enseigne, des personnels, de la culture, des clients et de la compétence du management de terrain ? On en a vu des « visions stratégiques » partir dans des vrilles irrécupérables !

Dirigeants lucides.

A contrario, il existe des dirigeants lucides, qui ont une représentation substantielle, juste et pointue des contradictions et des caractéristiques de leur appareil, de leur marché, de leurs stratégies. Ceux-là prennent le temps de creuser les dossiers, rencontrent au besoin les N-5, travaillent auprès des techniciens pour mieux comprendre.  Ils sont capables de repérer dans leur système des collaborateurs de talent et de les écouter ; voire de leur offrir des sésames pour développer leurs idées. Ils sont capables de se laisser infléchir par des idées divergentes. Enfin, ils conservent toujours une prise directe, multicanal, sur la réalité, indépendamment de leur Staff. Ils visitent par eux-mêmes le fond de leur cible pour savoir comment elle vit, in situ.
Ils soignent l’outil, comme un athlète soigne son corps. Ils maîtrisent les processus, impulsent une politique de management concrète et responsable, cohérente avec la politique économique et opérationnelle. Et, surtout, ils ont une représentation très fine des mécanismes de genèse de la performance, dans toute leur complexité.

Tacticiens

Les dirigeants élitistes tendent plus spontanément à fonctionner sur le mode tactique, par réaction aux évènements, sautant d’une problématique à une autre. Les plus brillants réussissent en suivant des lignes politiques intuitives, comme des fils rouges. Mais, que les fondamentaux viennent à être bouleversés, leurs filons se transforment en déveines irréductibles.
En fait ils ne sont pas forcément habiles à développer des stratégies (voir un article précédent ) pragmatiques, durables, qui puissent absorber les variations de toutes natures. Ils confondent facilement action, politique, stratégie et tactique, et n’ont finalement guère de choix entre leurs certitudes, leurs automatismes de pensée  et la maintenance de leur image.

Gouvernant lambda ?

L’immense majorité des gouvernants est à mi-chemin de ces deux profils extrêmes, empruntant à l’un et à l’autre. Comme souvent pour le management, les pratiques de gouvernance sont empiriques, spontanées, aléatoires.

Chacun fait comme il peut avec ce qu’il a, comme il le sent, marqué par son expérience, ses croyances et ses préférences.

D’une certaine façon, les dirigeants des PME, étant physiquement  et fonctionnellement plus proches du terrain, résistent mieux à la distanciation. Mais ils ne sont pas pour autant moins isolés, ni meilleurs gouvernants.

Optimiser le mode de gouvernance

J’ai soulevé dans cet article un critère de qualification de la gouvernance, mais il en existe beaucoup d’autres.  Pour lesquels on peut observer, sans incriminer personne,  autant d’erreurs, voire de fautes lourdes. La compétence en gouvernance n’est pas infuse ; pas plus que la pédagogie parentale. Il ne suffit pas d’y accéder pour y être excellent.
La pertinence du mode de gouvernance est un puissant facteur de réussite pour toute organisation. Elle peut être améliorée, cultivée, instrumentée, aux bénéfices conjoints et cumulés de la structure, des contributeurs et du dirigeant lui-même. Ça ne s’apprend que très peu dans les livres ; pourtant les repères et les ressources existent. Tout particulièrement pour les gouvernants, un accompagnement individuel peut être adapté.
Les dirigeants utilisent des cohortes de conseils, financier, fiscaliste, communicant, juriste, sécurité, psy, immobilier, informatique, etc., et parfois relookeur et sportif. Mais pas de conseil en gouvernance. Qui n’est ni du même ordre ni de la même nature que le management.

Pourtant ils auraient le plus souvent besoin, a minima, d’un diagnostic sur leur pratique et ses effets. L’actualité en a montré récemment quelques-uns à qui cela aurait évité de profondes et douloureuses ornières.

On me dira à juste titre : « un conseil de plus ! ». Je le concède. Mais celui-là a une spécificité : il est là pour élargir le champ de vision du gouvernant, lui faire un retour critique sur ses comportements de direction, de pilotage, de gestion du pouvoir, l’amener à peu plus d’humilité, challenger sa pensée stratégique et l’aider à enraciner son contact au monde.
Il peut aussi, c’est son job, investiguer en profondeur l’organisation pour l’éclairer sur la réalité des jeux de pouvoirs, d’influence, sur les ressources cachées, les intelligences en gisement, les moyens sous exploités. Il est vecteur de liberté.
Il n’est pas en prise sur l’objet, les territoires, les enjeux.

 

 

 

 

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