La stratégie qui vous manque
Cohésion, performance et prospérité. Réussite professionnelle et personnelle.

Cataclysme, attentat, menace, accident écologique, panne électrique, pollution alimentaire … les Etats, les entreprises, les entités de toutes sortes doivent faire face à des situations de crise. Il est convenu dans tous ces cas que la situation soit traitée spécifiquement. Il existe même des structures dédiées, des formations, des prestations pour y pourvoir.
Pour ces organisations, il est évident que ces événements exigent des réponses d’urgence, une reconfiguration exceptionnelle de l’organisation et des pouvoirs, des moyens spéciaux, des décisions drastiques et des actions concrètes. Le moment n’est plus à une réflexion en profondeur ni à la révision de ce qui aurait dû être fait en amont. Si la crise doit durer ce sera nécessaire, mais dans un premier temps il convient de limiter les dégâts, de sauver ce qui peut l’être, de parer au plus pressé et de préserver les capacités de survie et de rebond.
L’accident de Fukushima nous donne un exemple édifiant d’une catastrophe complexe, où un phénomène géologique crée un tsunami ravageur, qui provoque un accident nucléaire majeur, qui entraîne une tragédie humaine, écologique, économique et sociale durable.

Drame personnel

Pour les individus, il peut survenir des situations tout à fait comparables : décès d’un proche, accident, maladie, perte d’emploi, divorce, ruine, échec, conflit, arnaque, drogue, délinquance,  agression, enlèvement, viol… la liste est longue des causes possibles de drames personnels lourds de conséquences.

Comme dans les situations de crise sociale ou organique, un désastre en entraîne souvent un autre, voire plusieurs, qui malheureusement se nourrissent mutuellement.

Si les entreprises commencent à s’équiper en amont dans la prévention et la préparation de la crise, ce n’est pas le cas des particuliers. Pourtant, quand elle survient, ils auraient bien besoin de ressources et d’une démarche structurée pour y faire face efficacement.
Les organisations qui affrontent une crise sont momentanément un peu déboussolées. Elles le sont nettement moins si elles s’y sont préparées et entraînées.
Pour un particulier, l’évènement qui provoque la crise est une vraie surprise, un fait anormal et imprévu par nature. Le particulier envisage rarement les calamités et préfère parfaire son quotidien, ses projets, sa qualité de vie. Si les pare-feu qu’il a mis en place sont submergés, c’est la panique ; il n’a plus de riposte.

Pour la personne affectée, les distorsions matérielles, sociales, économiques, psychologiques créent un effondrement d’un système de vie qui était jusque-là à peu près équilibré. Ses capacités habituelles d’organisation, d’affirmation, de négociation, de communication, cognitives, tactiques, stratégiques, etc… trouvaient leur meilleure puissance dans une sécurité et une visibilité relatives. Avec la crise, elles s’effondrent comme le reste. Autrement-dit,  la personne est perdue, elle ne parvient souvent plus à réfléchir, devient versatile, fait systématiquement les mauvais choix, gâche son énergie, rate le traitement de l’essentiel voire elle saborde ses appuis.

Toutes les personnes que j’ai accompagnées dans des situations de crise personnelle (et simultanément souvent professionnelle) ont plus ou moins subi cette perte de capacités stratégiques avec une bonne partie de leur lucidité. Le mélange de la douleur et des enjeux en cours est fulgurant. La difficulté à réagir, l’incompétence dans une situation extraordinaire, la peur de se planter, la charge émotionnelle, génèrent des conduites inadaptées et potentiellement néfastes. Celles-ci renforcent encore les distorsions.

Isolement et impuissance

Autant les organisations en crise sont focalisées sur leur communication, autant les particuliers qui subissent un revers violent ont tendance à le cacher, à se cacher. Pire, ce qui distingue la situation d’un particulier, c’est son isolement.
S’il existe des entourages impliqués, généreux, intelligents et pertinents, ils ne sont pas majoritaires. Ils sont le plus souvent eux aussi pris dans la tourmente. Avec eux, sont engagés leurs intérêts individuels partiels et partiaux, leurs fragilités, leurs angoisses, et la même difficulté à faire face, mais avec des approches ou des « solutions » divergentes. Les proches ont peu de chances d’être plus compétents  et pertinents dans l’ouragan. Ils ne sont pas plus habiles pour écouter, conseiller et rassurer. Au contraire, juges et parties, leurs interventions creusent les ornières et les souffrances ; quand ils ne fuient pas tout simplement.

Cependant, le temps court, les faits et les dégâts sont là. Il faut prendre des décisions. Pas seulement sur les problèmes les plus importants, mais aussi sur de nombreux sujets apparemment annexes qui peuvent être déterminants. Comment se conduire avec le conjoint, qui informer, déménager … ? Selon la nature de la problématique centrale, il peut y avoir de nombreuses questions afférentes à assumer ou à résoudre. Prises isolément dans un contexte normal, elles n’auraient pas vraiment d’importance. Mais là, cumulées, elles dévorent l’énergie, la concentration, les moyens et leur aggravation peut empêcher la  mise en œuvre des solutions.
Ainsi, la personne touchée doit adopter des postures efficaces vis-à-vis des autres et surtout des acteurs dont elle peut avoir besoin. Elle doit aussi en adopter, pour elle-même, vis-à-vis des préoccupations qui l’assaillent. Elle doit hiérarchiser les problèmes, les prioriser, au besoin faire des abandons, ajuster ses objectifs pour chacun des sujets et organiser sa conduite. Enfin adapter ses modes de communication en fonction des interlocuteurs dont elle dépend.

C’est un énorme paradoxe : elle devrait être extrêmement habile au moment où elle est déstabilisée, bouleversée et entravée. Mission presqu’impossible.

Accompagnement de crise personnelle

La situation de crise est très différente d’une situation durablement dégradée qui pèse au quotidien. Dans ce second cas, de nombreux paramètres périphériques sont stabilisés ; une aide spécifique sur le cœur du problème, ainsi qu’un soutien psychologique, peuvent être adaptés.  Le « coaching » sur la durée peut donc être utile. Mais il ne fournit pas de réponses directes sur les décisions à prendre : il aide la personne à comprendre ses ressorts et à mûrir des choix autonomes, puis à les assumer. Il est efficace à long terme. Voir un autre article sur le coaching.

La crise fait momentanément voler en éclats tous les paramètres.

Dans cette figure, un coaching non directif laisserait donc la personne sans solutions immédiates face à la masse des difficultés qui la prennent à la gorge.
L’accompagnement de crise personnelle est d’une toute autre nature : il peut être beaucoup plus large et plus directif. La personne est prise en compte dans ses ressorts, ses capacités, ses limites, puis explicitement orientée vers des positions et des décisions pratiques, pragmatiques, à sa portée.
Là où le coaching ne traite trop souvent que la dimension affective, psychologique et relationnelle, l’accompagnement de crise répond à toutes les problématiques soulevées. Mieux, il les aborde de façon intégrée, dans une approche politique, stratégique et tactique globale, articulée. Il propose des solutions tangibles et des repères de conduites dans toutes les dimensions : économique, affective et relationnelle, sociale, matérielle, professionnelle, administrative, etc. Démarches, conflits, postures, chronologies, décisions, mobilité, engagements, etc. Tous les types de comportements nécessaires sont analysés, débattus, explorés,  instruits, décidés et guidés.
Cela-dit, dans le cadre du pilotage, le conseil peut suggérer à la personne de consulter, de démarrer un travail de plus longue haleine, en parallèle avec un coach ou un psy sur ses ressorts intimes.

Diagnostic / pronostic / prescription / assistance

En situation d’urgence, ces quatre phases sont superposées, « tuilées », puis déroulées en boucle. En fait, un premier « état des lieux » est réalisé lors d’une séance initiale, couvrant  la problématique, l’inventaire des problèmes afférents, le vécu et les représentations de la personne, les conduites qu’il a déjà mises en œuvre, les ressources dont il dispose, ses craintes, ses préférences, ses besoins.
Ensuite, il n’y a pas de processus modèle car les situations peuvent être d’une variété infinie.

Le pronostic consiste à questionner les résultats probables selon ce qui est mis en œuvre, tenté, probablement échoué ou réussi. Ceci fournit un éclairage qui permet de recadrer les exigences, les croyances, les projections et la viabilité des solutions envisagées.
Un travail en profondeur est mené pour mettre à plat les représentations et surtout les objectifs qu’il semble possible d’atteindre. Ils sont conçus dans une logique de progression : commencer par des objectifs a minima, les plus accessibles à court terme, puis en construire d’autres plus ambitieux sur la base des réussites précédentes.

La prescription distingue foncièrement la démarche d’accompagnement de crise des autres formes de soutien. Elle implique fortement le conseil : il partage les risques avec le bénéficiaire en proposant et en qualifiant des options, des décisions, des méthodes.

Autrement-dit, il est censé être réactif, créatif et pertinent. Certes, il peut se tromper, personne n’a la science infuse et l’accompagnement de crise ne peut être une science exacte. D’autant que la situation est en mouvement et que l’analyse dépend des données fournies par son interlocuteur. Mais il peut préconiser des options qui soient rattrapables et les corriger à l’épreuve des faits. L’approche reste éminemment pragmatique et empirique. Seul le cumul de ses expériences peut, sinon garantir, sécuriser la justesse de ses invitations.

Dans la continuité de la prescription, l’assistance consiste à donner (à la demande) des conseils précis et des réponses au fil de l’eau, sur les comportements à tenir dans toutes les circonstances. Elle peut s’exercer sous toutes les formes, en tous lieux, par tous les canaux, à distance, par petites touches. La démarche n’ayant rien à voir avec une psychothérapie, elle n’est contrainte par aucun protocole. C’est l’évolution de la situation et des besoins de la personne qui dicte les modes et les rythmes  d’échange les plus adaptés et les plus confortables pour elle.

Fin de crise

La durée de l’accompagnement est déterminée par la sortie de crise. On peut considérer qu’elle est acquise à partir du moment où la personne devient autonome pour définir ses stratégies, qu’elle a recouvré sa lucidité et sa sérénité, qu’elle élabore seule (pour l’essentiel) ses plans d’actions.
Il reste en général une phase intermédiaire où elle peut solliciter les avis du conseil pour valider ses choix.
La sortie de crise peut être effective bien qu’il reste des problèmes à résoudre, quand la perturbation est maîtrisée. Quelques séquences dans une période resserrée peuvent suffire à un accompagnement de crise efficace. Dans d’autres situations, il devra être plus long, en s’espaçant et en s’allégeant au-fur-et-à-mesure des progrès réalisés.

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