Hélas, si le degré d’intelligence correspondait au niveau hiérarchique, il est probable que la réussite des entreprises serait bien supérieure à ce qu’elle est.

Malheureusement on trouve aussi des médiocres, des imbéciles et des pathos à tous les étages. Ce n’est pas nouveau, tout le monde a pu le constater.
Cela-dit, il est intéressant de comprendre comment ça marche car certaines entreprises échappent à la règle quand d’autres en ont poussé l’application jusqu’à l’aberration. Comment font les unes et les autres pour en arriver là ?

Depuis quarante ans, je participe à la vie d’un très grand nombre d’organisations et d’entreprises, dont vingt-quatre ans comme conseil ; je crois que j’ai à peu près tout vu dans le genre. Si la compétence intellectuelle des dirigeants n’est pas le seul facteur de la réussite (ou plus exactement de la pérennité), elle en est un facteur déterminant. En tous cas, la bêtise est létale sur la durée, malgré la pertinence du concept, la prévalence d’un marché conquis, ou des conditions favorables.

Tyrex et compagnie.

Commençons par un exemple imaginaire, positionné dans une grande entreprise et que je ne situerai pas dans le temps quoique j’en parle au présent pour l’agrément de la présentation. Evidemment toute ressemblance avec un cas réel serait tout-à-fait fortuite.
Le directeur d’une entité fonctionnelle du siège, ex responsable d’un des services subalternes qu’il chapeaute désormais, est revenu aux commandes après un détour de plusieurs années en profitant d’un remaniement de l’équipe de direction. Il était resté sur des concepts éculés qui faisaient les choux gras des conférenciers du siècle dernier dans son domaine. Confus, manipulateur, obséquieux avec les gouvernants, il a l’art de pousser devant lui des formules à la mode qui lui permettent de briller au plus haut niveau mais il ne produit rien. Dans une période de forte restructuration, il a su se rendre indispensable en étant partout, à toute heure, intervenant dans tous les dossiers, en épousant jusque dans ses facondes le développement des thèses préférées de son supérieur membre du COMEX, jouant le sergent fourrier des fausses révolutions idéologiques. Nous l’appellerons Tyrex.
En arrivant il a hérité de deux cadres subalternes. L’un extrêmement compétent dans le domaine, qui lui est bien supérieur à tous points de vue, expérimenté, maîtrisant tous les aspects du métier, loyal envers l’entreprise, pondéré et puissant. Nous l’appellerons Siren. L’autre cadre, quoique très sympathique, qui faisait là du tourisme organique entre deux postes opérationnels, est parti jouer ailleurs.
Tyrex n’a de cesse d’enterrer Siren, le confinant à des tâches subalternes, l’empêchant d’accéder aux instances dirigeantes comme au pilotage des projets qui sont au centre de ses attributions. Il le maintient en permanence sous-informé, tout en le faisant gratter sur le fond de dossiers dont il se sert pour briller, mais pour lesquels Siren n’apparaît nulle part. Mieux, il partage des travaux au cœur des fonctions de Siren avec des stagiaires, des intervenants extérieurs, voire des sous-fifres d’autres unités. Siren aurait pu justement et utilement être nommé à sa place.
Pour remplacer le partant au second poste, Tyrex a recruté un béotien, issu de fonctions commerciales dont celui-ci se réclame (mais dont certains disent qu’il y a échoué). Nous l’appellerons Panik. Celui-là est en position de N+2 vis-à-vis des opérateurs de base. Après 18 mois il reste sur une représentation superficielle du métier de sa nouvelle unité. C’est un individu inquiet, agité, fébrile, servile auprès de Tyrex, extrêmement soucieux de son image et donc de celle de son unité. Il court partout, se mêle jusque dans les détails de tous les dossiers qui lui paraissent sensibles. Sa spécialité est d’intervenir dans les affaires de ses collaborateurs responsables de sous-unités, sans les mettre dans la boucle, contournant son adjoint en toutes circonstances. Ce dernier, dont le niveau de compétences et d’expérience est approximativement identique à celui de Siren, aurait logiquement dû devenir le chef de ce second service. Ils auraient fait ensemble une équipe exceptionnelle.
Panik, égocentrique et obtus, se croit indispensable, pense pouvoir seul parfaire toutes les communications. Il papillonne en répondant immédiatement à tous les stimuli, mais étant médiocre sur sa compréhension des fondamentaux, il brasse de l’air. Il s’enthousiasme pour tous les concepts (ou plutôt les formules) lancés par sa hiérarchie, croit donner à son unité une dimension exceptionnelle en embrayant sur des serpents de mer abandonnés depuis 20 ans par les professionnels conséquents. Tyrex le fait danser.
Le prédécesseur de Panik avait amené dans ses bagages un collaborateur qui était destiné à devenir chef de groupe. Nous l’appellerons Gabyn. Bosseur, créatif, impliqué, intellectuellement très productif, il s’est mis à fond dans le job jusqu’à en devenir un expert pointu et unanimement reconnu. Il a développé son secteur, y a apporté du sang neuf, mis de l’ordre, en a assuré la lisibilité et la productivité. Il est loyal, habile à gérer les partenaires comme les clients internes. Panik lui reproche cependant d’être trop précis, trop technique, trop exigeant, trop rigide dans l’application des règles d’usage. En réalité, c’est lui qui, psychorigide, a encore des difficultés à comprendre les ressorts et à s’adapter aux nécessités du métier ; il se laisse facilement convaincre par les demandes de passe-droit des utilisateurs les plus abusifs.
Comme un poste de N+1 se dégage, tout le monde s’attendait à ce que Gabyn y soit affecté. Mais Panik, aveuglé par son obsession du paraître,  s’y oppose fermement. C’est d’autant plus scandaleux que si l’histoire l’avait permis, Gabyn aurait pu être un bien meilleur manager de ce service que ne l’est Panik. C’est l’erreur de casting qui crie au loup en voyant passer un berger. Panik a été, conçoit-il, placé là pour « s’occuper » du service, alors il se mêle et décide de tout en pensant être supérieur par essence. Sa vision du management se réduit à dicter et faire reluire la machine.

La morale de cette petite histoire est multiple.

  • Dans bien des cas les positions hiérarchiques pourraient judicieusement être inversées pour le bonheur des organisations.
  • Une erreur de casting en entraîne trop souvent beaucoup d’autres en cascade car l’incompétence ne supporte pas la compétence aux postes à responsabilité.
  • Les motivations qui président aux promotions, en croyant optimiser l’occupation stratégique des postes, suivent parfois des  logiques de critères pervers qui aboutissent à l’effet contraire.
  • Des ressorts toxiques de certaines « personnalités professionnelles » ne sont pas détectés bien qu’ils soient criants. Il semble même qu’ils aient une face séduisante qui fascine les décideurs.
  • De facto, de méchants (mais parfois malins) crétins, accèdent aux postes de commande.

Plusieurs types de causes s’enchevêtrent pour générer ce genre de situation. Elles ne sont pas toutes de la même classe d’ordre et leurs interactions sont nombreuses et complexes. On peut les prendre par n’importe quel bout.

Prévention contre les experts sortis du rang.

Le cas cité plus haut est typique de la méfiance de certains dirigeants vis-à-vis des compétences construites en interne. D’abord parce que leurs détenteurs ne sont pas issus de la même caste ou de la même coterie. Aussi parce qu’il est de bon ton de les soupçonner d’un manque de « vision » ou d’adaptabilité. Enfin, parce que certaines fonctions, comme la formation ou la logistique par exemple, ne semblent pas exiger de compétences spécifiques.
On va donc chercher ailleurs des  mercenaires supposés plus proches des « opérationnels », ou plus « réalistes ». Ceci ne reflète que la perception démagogique qu’ont les décideurs du fonctionnement de l’entreprise.

En l’occurrence la notion de professionnalisme a disparu des critères de recrutement et de promotion des managers.

Sous-jacente, sévit l’incompétence substantielle d’un patron qui effleure les dossiers, nettement plus à l’aise pour diriger un sous-manager tout aussi incompétent.

Déficit d’intelligence sociale.

Parachuté, un manager étranger au domaine pourrait s’y mettre, apprendre, comprendre et se professionnaliser. Ça arrive parfois.
Il peut reconnaître, valoriser et exploiter les compétences de ses collaborateurs en les respectant  et en soutenant leur promotion. Mais pour ce faire il doit être ouvert, capable d’écouter, de grandir, d’analyser, de se forger des représentations nouvelles, de changer ses prémices de pensée, d’ouvrir de nouveaux paradigmes dans sa vision du monde. Autrement dit il doit combiner une certaine humilité avec une très conséquente intelligence cognitive et sociale. Voir à ce propos le Chapitre 2 “Sacrée bouteille” de “Coups de pied aux cultes du management”

Malheureusement, le plus souvent, ce n’est pas pour son intelligence, son ouverture et des compétences managériales exceptionnelles qu’il a été choisi pour ce poste.

C’est parce qu’en toute médiocrité, on en attend des « postures », martiale, commerciale, sociale, administrative, etc., sensées remettre au carré un service, un petit peuple, réputés difficiles à manier ou à rendre rentables. Voire, il peut sembler être le bon séide pour exécuter les basses œuvres de façon servile. Profil chafouin, mouche du coche, cassant, hypocrite, faussement jovial, et/ou flagorneur, il fera parfaitement l’affaire. Et borné ? Bof !
Il lui suffit d’épouser la posture demandée, en adoptant les signes convenus du costume et de les afficher sous le nez de son commanditaire pour convaincre de son efficacité. L’incapable est au pouvoir.  Qu’on ne s’y trompe pas, ce n’est pas pour autant forcément un fin tacticien. Ce peut être un personnage grossier, étriqué, dont la réflexion est limitée.

Promotion par défaut.

Même s’ils contournent les nécessités techniques du poste, les décideurs pourraient choisir des cadres plus professionnels, plus clairvoyants (quand ils ne font pas exprès de désigner des imbéciles). Pourquoi ne le font-ils pas ? Le plus souvent ils n’en ont pas sous la main.
D’abord parce que les bons sont tous occupés ailleurs et qu’il n’est pas sain de déshabiller un service pour en équiper un autre. Ensuite parce que les bons peuvent être barrés dans leur promotion comme on vient de le voir. Mais surtout parce qu’il n’y en a pas assez.

Dans une organisation qui ne compte qu’une minorité de managers intelligents il est bien difficile d’en pourvoir tous les postes !

Il y a donc derrière cette problématique un problème de recrutement et de promotion en masse, sur la durée, de la population managériale. Si la fourniture historique est qualitativement déficiente, la population disponible est nécessairement médiocre. Evidemment, en recrutant à l’extérieur, on obtiendra le même résultat avec les mêmes critères.
A un poste qui se libère, on met donc le bipède libérable à ce moment-là, indépendamment de ses capacités cognitives. Il suffit en général qu’il soit éligible au plan administratif et qu’il semble approcher à gros traits de la figure de référence. Dans la nébuleuse managériale d’une organisation inconséquente, ce sont donc les électrons libres qui, passant par-là, se fixent dans les trous. Le tourisme hiérarchique préside au mouvement des nominations. Ensuite seulement, la DRH « rationnalise » à rebours la justification des affectations individuelles.

Evaluation cognitive

Les idiots, les mauvais, peuvent être recrutés puis promus car ils ne sont pas repérés. Il n’existe pas d’évaluation cognitive des managers, ni à l’entrée, ni ensuite.
Leurs diplômes sont sensés y pourvoir, mais c’est une croyance inepte. Le monde est farci d’abrutis et de sots bardés de qualifications brillantes car les concours et les examens de type scolaire n’évaluent que les capacités de restitution de savoirs passagers, ou au mieux des modèles d’analyses sur des compositions virtuelles, standardisées, hors de toute pragmatique.
Aurait-on peur de vexer les managers, de les effaroucher ?

Le système est conçu comme si, une fois adoubés à un poste de responsabilité, la question de l’intelligence ne pouvait, ne devait plus se poser pour les managers ! C’est un tabou.

Pas étonnant si on considère que ceux qui procéderaient à l’évaluation continue devraient inévitablement être les premiers à passer à la moulinette ! Pas sûr qu’ils s’en tireraient avec une mention.
Les entreprises font donc l’impasse sur la question. Le corpus managérial tout entier est solidaire dans la maintenance de cette omerta.  Ceux qui pensent voient bien à quel point les autres sont limités, mais que peuvent-ils dire sans risquer de s’attirer les foudres de la classe ?

Paupérisation mentale

Non seulement on considère l’intelligence comme acquise avec l’accès à la fonction, mais on veut croire qu’elle se développe avec la progression hiérarchique. En fait c’est généralement le contraire qui se produit.
Certes, lors du cheminement de carrière un manager peut rencontrer des situations nouvelles qui vont requérir des apprentissages, l’amener à des découvertes et stimuler des modes de pensée différents.
Mais il peut tout autant les éviter en restant à la surface des discours et des apparences. C’est un choix. L’option « fuite en avant » est la plus confortable, et donc celle qui a le plus grand succès. Nombreux sont ceux qui, au gré de leurs nominations successives, renforcent leurs croyances, leurs manies, leurs certitudes, pour finir par en faire une sorte de soupe automatique dans laquelle ils noient toutes leurs expériences. C’est la réalité du monde qui doit se conformer à leur petit théâtre personnel. Pour qu’elle y entre, il faut donc la réduire, la simplifier, l’amputer de tout ce qui gêne, autrement dit la nier.
Ainsi, pour certains, ne connaissant plus rien d’autre que leur cadre professionnel restreint (et accessoirement leur loisir préféré), leur univers mental se ratatine depuis des décennies. L’élévation dans les strates hiérarchiques accentue la déperdition car ils sont de moins en moins confrontés au traitement effectif des réalités.
Pouvant à la fois incriminer leurs subalternes et la complexité du monde des affaires, ils progressent dans l’irresponsabilité vis-à-vis des résultats. Brassant toujours les mêmes recettes, convaincus de détenir la vérité, ils ne voient plus l’entreprise que du seul point de vue de leur position. Leur jargon itératif leur sert tout à la fois de prêt à penser, de grille de lecture et de modèle stratégique pour conduire n’importe quel business.

Emportés par la dérive régalienne, confondant pouvoir et savoir, ils se croient bientôt autorisés à inventer (contre les faits) une réalité qui leur échappe de plus en plus.

Politique de management

L’incurie comme la bêtise restent d’autant plus discrètes qu’il n’existe pas de référentiel d’intelligence managériale.

Non seulement le niveau et la pertinence de la pensée ne sont pas évalués, mais la pratique ordinaire ne l’est pas non plus a minima.
Dans l’immense majorité des organisations il n’y a aucune discipline formelle des conduites de management, pas de règles de comportements, pas de modèle de pilotage ou de gestion des affaires. On se contente de formations (auxquelles certains échappent), de beaux discours sur les valeurs, puis chacun fait ce qu’il veut comme il veut dans son coin, aux dépens du business, des collaborateurs et des tiers. Pourquoi faire l’effort de se maintenir à un quelconque niveau d’exigence quand il n’existe aucun cadre auquel se conformer ?
En disciplinant les pratiques, on pourrait au moins repérer et extraire ceux qui ne parviennent pas à rentrer dans les clous.
Là où fonctionnent des chartes du management concrètes, factuelles, finement instrumentées, et évaluées, on peut constater que ceux qui s’y tiennent le plus aisément sont également ceux dont l’intelligence sociale est la plus développée. Comme pour l’apprentissage de la conduite automobile : ce sont les ânes qui ont du mal, et les plus habiles (avec le code comme avec la circulation) qui s’en tirent le mieux.
Les entreprises pourraient pour le moins tester régulièrement les aptitudes au management au travers d’une évaluation des pratiques en cours. Elles pourraient aussi tester les compétences cognitives et sociales à l’aide d’exercices de résolutions de problèmes  et de stratégies face à des situations dégradées. Cette dimension des compétences pourrait être un élément décisif dans les critères de promotion.

Un « bureau » de l’intelligence ?

Il faudrait disposer de la ressource en interne.  On a bien ceux de la qualité, de la sécurité, du développement durable, etc. ; pourquoi pas celui de la compétence la plus directement déterminante dans la réussite ? On veut parfaire les processus, la rémunération, la logistique, la formation, mais on néglige le carburant fondamental de la production politique, stratégique et tactique, de la régulation, du courage, de la priorisation, de la maîtrise des relations et des communications, de la genèse des objectifs, de la gestion de la complexité, etc.
Un manager médiocre est une catastrophe pour son unité, son business, son entité de tutelle, sa boîte ! Pourtant, on s’en accommode plus facilement que d’un manager pertinent. Cherchez l’erreur !

Finalement le taux d’intelligence cumulée et partagée dans une organisation en fait la puissance et en assure la pérennité. Il conviendrait peut-être de s’en soucier… si on veut vraiment réussir.

Parallèlement au laisser-faire qui y domine objectivement les pratiques de management, certaines entreprises relancent régulièrement des concepts ultra vertueux, extrêmement ambitieux, qui font la promotion d’un management idéalisé, humaniste, progressiste, etc., presque subliminal. C’est à pleurer car simultanément c’est souvent la même clique, initiatrice de ces dispositifs merveilleux, qui montre personnellement les pires comportements. Le déploiement de modèles grandiloquents des valeurs managériales est en fait une escroquerie servant surtout à masquer l’incurie managériale de ses auteurs. Ceux-là se considèrent comme intouchables, au-dessus de la mêlée.

Gouvernance éclairée.

A défaut d’une forte volonté de la part des gouvernants, toute entreprise peut rapidement sombrer dans la suffisance et la « simplicité ». Un dirigeant intelligent tire l’organisation vers le haut car il supporte mal les sots.

Là où on peut observer un taux significatif de passables et de crétins, il convient de s’interroger sur la « lucidité » du gouvernant dominant. Chacun se dote d’un staff à son niveau.

L’usage des cabinets de chasseurs de têtes ne change pas grand-chose au phénomène. D’une part parce que le commanditaire choisit finalement son candidat préféré, d’autre part parce que l’intelligence de fond ne fait pas partie des critères de sélection privilégiés.
On nous rebat les oreilles avec l’identification et la culture des « hauts potentiels ». Si certains sont retenus pour leurs capacités intellectuelles et leur habileté au maniement discursif des concepts, ils n’en sont pas pour autant indemnes de toute forme de bêtise. J’en ai connu quelques-uns (dument estampillés haut potentiel) dont les capacités de nuisance organique, structurelle, stratégique et sociale, étaient à la mesure de capacités cérébrales et spéculatives hors du commun. C’est dire la dévastation des cataclysmes silencieux qu’ils pouvaient provoquer.
A la tête de certaines entreprises, ou de certains établissements  il finit parfois par se former un clan de dirigeants qui ont depuis belle lurette explosé leur seuil de Peter. A mon avis, contrairement aux corolaires convenus de la loi de Peter, il est possible de dépasser le seuil. J’en ai vu un certain nombre. Les appelés tendent alors à se coopter dans les strates despotiques. L’incompétence des uns rassure et corrobore celle des autres. Une foi le seuil franchi, l’incompétence devient un nouveau moteur d’ascension, plus puissant que son opposé, le critère prépondérant pour la promotion. Dès lors, sauf la limitation des places disponibles, rien ne peut plus les arrêter.

Le substrat de la résistance forcenée à la promotion de collaborateurs intelligents réside dans une représentation très primaire du management. Le chef a toujours raison, il veut avoir toujours raison, il y trouve son essence, la justification de sa posture.
Afin de rester incontestable, il est plus facile de rester incontesté. Afin de ne pas prendre le moindre risque il vaut mieux se doter de collaborateurs dont la domesticité spontanée est à la mesure de leur (très) faible envergure. Plus finement, si les subalternes sont un peu dépassés par leur propre job, ils n’envisageront pas un instant d’aller jouer sur les plates-bandes de leur patron révéré. Un imbécile trouve  toujours plus de confort à être secondé par un plus imbécile que lui.

Il existe de toute évidence des gouvernants éclairés. Mais bien qu’ils soient très compétents et que leur intuition les amène à des positions très saines pour eux-mêmes, ils n’en sont pas pour autant experts de la modélisation et de l’optimisation du management.
Dès les premiers échelons de leur entourage subalterne se produit une dispersion des “styles” et des systèmes de conduite. Les membres des équipes dirigeantes ne sont pas par essence compétents en organisation et en pédagogie du management. Au contraire, à ce niveau comme aux autres, les particularismes individuels déterminent des disparités en cascade et autorisent des désagrégations néfastes, aux antipodes des valeurs (vraiment) portées au plus haut niveau.

Mon observation récurrente est que les top dirigeants (quand ils sont bons)  ne maîtrisent pas la déclinaison réelle des modes de management qu’ils croient insuffler.

D’une part parce que, seuls, il leur est impossible de la contrôler. D’autre part parce qu’ils en confient la démultiplication à des lignes hiérarchiques qu’eux-mêmes n’ont pas initiées. Celles-ci ont leurs faiblesses de toutes sortes, des intérêts tactiques hétéroclites  et n’ont pas les ressources pour alimenter et garantir des pratiques d’excellence. On ne voit pas par quel miracle, étant polluées, juge et parti, elles pourraient développer des modèles vertueux.

3 réponses à Intelligence et hiérarchie.

  • J’adore cet article, un tabou enfin levé , comme cela “me” fait du bien !!!

    Continuez ainsi, je vous lis toutes les semaines …

  • un grand grand bravo ! qu’il est bon de lire à haute voix ce que l’on constate tout bas ..merci .

  • Bravo pour votre article, c’est parfaitement juste, très bien écrit. Avec quelques amis nous militons sur les mêmes sujets dans “cadresetdirigeants.fr”. lire par exemple “http://www.cadresetdirigeants-magazine.com/actu/economie-actu/evasion-fiscale-banques-traders/”

    Dans l’aveuglement de la “pensée unique” appliquée arbitrairement par les castes au pouvoir (cette soi-disant élite dite supérieure), non seulement ils se croient investis d’une intelligence supérieure, mais ils étouffent toute autre intelligence qui ne proviendrait pas de leur milieu. Cette attitude comportementale consanguine a les mêmes effets que le mariage entre cousin avec les déviances mentales qui s’accroissent dans le temps. L’économie en paie le fruit, mais c’est surtout l’humanité et la société humaine en général qui sont les plus durement touchées. Perte de valeur et de sens, destruction des cellules familiales plus solidaires par fragilisation de l’individu, management de plus en plus difficile à supporter face à l’inefficience des résultats, détérioration des rapports humains etc…
    L’éveil des consciences devrait à lui seul permettre de se rendre compte de l’Ouroboros (serpent qui se mord la queue) dans lequel cette façon de penser, de voir et d’inculquer ne fait qu’accentuer les dégâts d’une économie vacillante qui remonte à bien au delà de la dernière crise financière. Mais en sont-ils capables ?

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